中国空调行业集体上当“洗牌”
关于“洗牌”
这几年关于空调“洗牌”的话题热闹非凡，热闹得我已经记不清“洗牌”这个词是什么时候提出来的了。从字面意义理解，“洗牌”是用自己的经营行为对现有的行业品牌排序提出挑战。第一个提出“洗牌”的品牌应该是让人佩服的，因为他有更高的目标，想让自己有更好的位置，他才敢于提出，至少消费者都会认为他是个有胆魄的强势品牌。但是作为中国特色的“洗牌”现在已经变成“价格战”的代名词，是想通过价格战打垮或者排除竞争对手，获得自己稳定的市场地位。当“洗牌”的主体由勇敢的提出者变成所有行业的品牌,“洗牌”就由强势品牌或者拟成为强势品牌者的专用话语成为了行业的游戏方式，而且这种游戏方式的关键词只是“价格”，构成了中国空调业近几年发展的一条主脉。
空调“洗牌”今年又破产
04制冷年度开始时，许多业内专家断言，本年度将是空调又一个“洗牌”年。他们给出很多的理由，如大品牌降价会引起众多三线品牌、小品牌的恐慌，当空调价格降到小品牌的生死底线时其资金链就会断裂，到时很多品牌必然批量“死亡”。如连锁渠道的“低价再低价”策略极大挤压中小品牌的生存空间，达不到一定规模的企业将会艰难维持直至“死亡”。如渠道整合带动的空调产业整合运动，必将为04冷冻年空调业“洗牌”推波助澜。如大品牌与大渠道的强强联合将逼得中小品牌无路可走等等。
可是04年度进行到现在，该发生的都发生了：渠道整合速度在中心城市进一步加快；大品牌在年度伊始就开始降价跳水，奥克斯甚至标榜 “一元钱利润” 号称自己是引领空调业朝着价格血拼的竞争领域加速“游”去的“龙头”；原材料涨价势头依然；迎燕、万家乐、乐华用自己的死亡给出了血淋淋的直接证明；甚至以前没有如此严重发生过的压缩机短缺也出现了，可是即使这样，空调行业的“洗牌”理想仍将破产。
首先“洗牌”洗不掉杂牌。空调“洗牌”的直接目的是想众多中小品牌退出竞争的江湖。从营造维护行业健康秩序而言，从保护消费者权益而言这是正确的好事。今年众多三线品牌、小品牌也确实退出了很多，可是这并不意味着他们的彻底退出，众多小品牌非常灵活，风险意识很强，行情不好，宁可“停工”或者“暂时关门”，等行情来了，他们又会迅速开工。有个老板说得很坦白：反正我没有费用，我一年中瞅准个机会做5000台，按照1.5P机计算，成本1000元，1200卖出去，一年赚100万，感觉很不错啊。对于他们而言，可以用“野火烧不尽，春风吹又生”来形容，除非他们不愿意做了，否则休想用“洗牌”就能斩草除根。暂时的退出并不等于“洗牌”的成功。
其次“洗牌”洗不清三线品牌。对“洗牌”感觉有压力的是那些规模在10-30万台的三线品牌，想做市场，因为规模不够后继乏力，想要撤出，投入的费用亏损难以弥补。他们清楚在“洗牌” 中自己只能做一个观众，对其进程及激烈程度，没有影响能力。但是如果只是被动跟进，“陪”着别人打“价格战”，估计半路就一命呜呼了，所以考虑长远的很多开始精耕细作做区域市场，考虑眼前的依靠能力强的业务员抢区域重点客户。特别是外贸增长，今年是他们的重点，很多大品牌不愿意接的定单，让他们获得一定的生存空间。从目前而言，因为体制不灵活生存困难的三线品牌有几家，但是支撑不下去的基本没有。
再次 “洗牌”洗不掉二线品牌。 “洗牌”对他们影响最大！二线品牌现在普遍处于塑造品牌，考虑如何做好全国市场的时候，摊子已经铺开，上去的话，因为要和大品牌正面交锋，感觉力不从心；下来的话，遗留的问题也会让自己麻烦，何况自己有一定实力，不想轻易认输。可是在前两年空调发展的黄金时期，他们抓住了机遇，在渠道、利润、规模上都有一定的积累，有一定的消费者基础，只要在资金运作上不出差错，不要进入“洗牌”价格的旋涡不能自拔，依靠今年供货缺口严重的旺季，他们是可以在年度结束后有钱可数的。实际上，海信、新科、长虹、春兰，甚至至高、AUX都在五月份基本停止了特价机的全面供应，一定程度上表明了他们想跳离“价格战”的意愿。
最后，“洗牌”洗不动一线品牌。美的认为空调“最核心一点就是总成本领先——规模带来成本优势，超大规模带来持久的成本优势”。或许这可以解释“洗牌”热潮的成因，也正暴露了一些中国企业的问题。一方面很多企业看到我们的成本优势，也学会了如何营造成本优势；可是另一方面，还只习惯向规模要优势，不习惯创造高附加价值。就像中国人原来只知道土豆是煮着炒着吃，后来看见麦当老、肯德基才知道可以做成薯条的。一盒薯条起码也要值三斤土豆的钱，比一盘北京的“青椒土豆丝”还贵！空调一线品牌不约而同都在向规模要利润：美的空调三年内要冲击1000万台；格力空调产能扩至800万台，其第五个基地已在规划当中；海尔空调今年要达到500万台；奥克斯空调也在加紧建设宁波奥克斯科技园和奥克斯（南昌）工业园,向千万台产能进军…恐怕让任意一个一线品牌在“洗牌”中拱手称臣都是不可能的事情！
另外，大渠道对于“洗牌”的作用有限。一是客观作用有限。大渠道之所以能够纵横捭阂，是因为有足够多的品牌可供选择。它们用各种方法如“名品进名店”、收取高额费用和低价拒绝一批品牌，大家以为这对“洗牌”进程起到了作用。可是这些品牌本身就对大渠道的做法表示不认同，转而开发传统渠道。在目前的市场环境下，这恰恰对他们而言是一种正确的做法。二是主观作用有限。大渠道可不想“洗牌”成功，如果和大渠道打交道的品牌只剩下十余家时，那时他们就要真正想办法进行“厂商战略合作”，架子也就不会这么大了。
所以，04年度空调行业的品牌格局不会有很大变化，空调行业“洗牌”理想仍将破产。但是“洗牌”明年仍将继续，因为“洗牌”的目的还没有达到。
“洗牌”不是唯一手段
每个行业在发展初期由于高额投入产出比的吸引，自然有较多的投资者加入。随着加入者的增多，投入产出比下降，会有不断的撤出。这是一个符合“供求关系”的规律。对于国内空调企业而言，在“洗牌”中大浪淘沙是必经的历程，品牌集中是行业发展的趋势。虽然“洗牌”使得行业整体利润下滑，但绝不会很多的品牌马上都会从空调业中淡出，原因就是这些年空调市场的产销量在不断攀升，世界空调制造中心向中国转移，市场需求逐年放大。
许多品牌为了快速扩大自己的市场分额，或者怕别人来抢自己的份额，就拿出“价格战”法宝，想把别人吓走，就像一个肌肉发达的人有意无意地挥起拳头。用“价格战”拉低行业利润，并且让全行业以“价格战”为中心在运行，这是一个悲哀。但是挑起“洗牌”的人没有错，发起“价格战”的人也没有错，错的是空调行业把“价格战”等同于“洗牌”，把自己参与“价格战”作为避免被“洗牌”的唯一手段。实际上任何一个市场，都有消费的多样性，有各种各样的消费需求等待满足。如果大家都不愿意走出厂门走进市场去了解消费者需求，而一味地靠在厂门内就“成本”在下工夫，将市场幻化成一个消费群类型，只能是等于走入一个发展的死胡同。
何况就“价格战”而言，实际拼的是包含技术成本、材料成本、制造成本、质量成本、营销成本以及整个企业运营管理成本的综合成本。支撑一个企业打好价格战的要素，要靠全方位系统科学规范的管理来达成。老百姓买空调，价格、质量、服务几要素一样都不能少。而很多的空调品牌，一心想着节省成本，甚至偷工减料，粗制滥造，这是“饮鸠止渴”，是真正对自己未来的不负责任。
为何空调行业上了“洗牌”的当？
第一个提出空调需要“洗牌”的人值得尊敬，可是他有意无意将空调行业引入到了“价格战”这个误区。这不能说是他的错。问题在哪？
1、追求规模与成本领先。这里有企业经营者的性格问题，中国人向来喜欢“做大做强”，所以喜欢用“世界500强”来激励自己。但是中国人善于靠个人的力量闯天下，不善于团队合作，不善于精细管理。所以，中国的企业喜欢一鼓作气冲到山顶，当然如果没有一鼓作气冲上去，基本上就上不去了。另外中国人有一种“贪欲”，希望拥有更多的东西，“和绅跌到，嘉庆吃饱”，而不是用财富进行价值的循环来打造“百年老店”，更没有把握打造“百年老店”的技术精髓。还有缺乏行业调控。每个行业都有一个最佳规模创造最佳利润的问题，过度规模或者开发只会导致透支或者低利润，这在中国的家电业，地产业，甚至城市开发上都屡见不鲜。三亚市长面对过度开发的局面说：难的不是高速度而是控制步伐，耐得住寂寞才是真正的开发，才创造更大价值。
2、经营观念问题。大部分空调厂商仍然将精力放在竞争者身上而不是消费者身上，空调厂商并不真正了解消费者需要什么，他们无意于去了解，他们只关心如何扩大渠道网络，如何变换促销方式，如何把生产出来的东西卖出去。另外大部分空调厂商还停留在追求标准化、规模化、模式化、效率化的制造经济，忽略差异化、个性化、网络化和速度化等可以创造附加价值的方法。因此空调业“洗牌”所存在的问题是个深层次观念的问题。
3、不注重品牌资产的打造。大部分空调厂商本身不坚定，跟着概念跑，没有重视自身品牌建设。将“品牌”扩展为“品牌资产”已成为很多跨国公司营销新战略的新源泉,并推动品牌建立进入一个新阶段。任何消费品都有核心功能、附加功能和外延功能，消费者在看待产品时都有感性的一面，我们应该更加注重有形资产价值向无形资产价值的转移，更加关注无形资产所带来的价值；价值从提供产品的企业，转移到不仅提供产品同时提供低价且高度个性化产品的企业，或者能够提供问题解决方案的企业。因此，要避免在“洗牌”中上当或者能够长久保持竞争力，决心建立起强势的品牌资产是竞争致胜的武器。
因此，问题不在于消费者，也不在于经销商，问题在于生产厂家自己。就像西方国家在20世纪50年代开始的“营销观念”的革命。“洗牌”会用结果告诉很多人营销观念的正确性。可以说，在行业洗牌的压力下，各个品牌若想生存下来，只能在自己身上寻找出路。
不要再上当了
“洗牌”是个长期过程。在竞争的过程中，市场瞬息万变，各品牌之间的势力也是在不断变化着，也许厂家对于市场的不可控因素无能为力，但厂家完全可以通过认清“洗牌”真面目、调整营销观念、明确经营定位来与市场的竞争者一决高低。究竟谁能够在这长期的“洗牌”过程中保存下来，最重要的还是在未来的“洗牌”中，各品牌一定要提高自身对营销因素的可控能力、对市场机会的分辨能力、对市场趋势的预见能力、对市场风险的防范能力。要对各自市场细分以及目标市场有更准确的规划和定位，理性地确定自己的发展方向和目标，（如下图），从而使自身的品牌与特定的目标市场结合起来，真正做到不再一哄而上，做到品牌细分。
如果您已经有这样的想法的话，那您已经走出摆脱“洗牌”困境的第一步了。接下来就是确立最主要竞争对手，决定基准目标，进行比较、规划、设计、行动，寻找目前差距，确定管理责任与职能目标、开发行动计划，达到最有目标的经营管理。千万不要“陪”着“洗牌”的幕后操纵者打完价格战，否则的话，不等价格战打完，你已经被“洗”出局了。
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