朱丹：续写国药店现代版
同仁堂请海王星辰的董事长朱丹任北京同仁堂商业投资发展有限责任公司的第一任总经理，希望借助朱丹在海王星辰积累的先进的科学管理技术，发展现代国药店。
互相吸引
早在2000年，海王星辰与北京同仁堂就在深圳合资开设了第一家深圳北京同仁堂药店，目前在深圳共有罗湖店、旗舰店、南山店三家药店。朱丹告诉记者，当时同仁堂想在深圳开店，但是它在南方的分销渠道并不是很通畅，希望找一个合作伙伴。通过半年多的评估，同仁堂最后选择了中国的连锁药业第三名、拥有500家直营门店的海王星辰。同仁堂传统的品牌和海王现代的管理连锁技术的结合，获得了很好的效益，同仁堂药店在深圳开店当年就实现赢利。
“同仁堂选择与海王星辰合作，其真实意图是选择我和我的团队来帮助它发展商业连锁”， 朱丹认为，根据同仁堂确立的医药制造业、医院和零售终端三大渠道发展方向，解决终端的问题显得最为迫切。对同仁堂而言，华东、华南市场基本上一片空白，而这正是海王星辰的优势市场。当然，同仁堂这块金字招牌对朱丹有极大的吸引力，同时，朱丹也看到了同仁堂的一些局限性。“现代城市的居民，比较受到西方的文化和西方产品的侵蚀，特别是年轻人对于中国传统的中医了解不多，如果同仁堂不在未来的十年、二十年着重弘扬中药文化，如果不能给现代国人提供一个中医药的解决方案，同仁堂有可能逐渐被淡忘。”
另外，朱丹认为，同仁堂在商业分销渠道的管理方面还采用传统的产品导向型营销模式，而不是顾客导向型，这就导致同仁堂在老顾客群中自然需求增长，而在新的顾客中成长性差。
传统文化加现代技术
同仁堂是个有几百年历史的老字号，如何赋予这个老字号新的活力？朱丹认为首先应回到传统，真正深入地研究中药的传统文化，然后在这个基础上用现代人的语言，用现代的技术和手段，包括营销的技术、采购的技术、物流的技术、ＩＴ的技术等等，做一个现代的国药店。
朱丹向记者描述了他们正在规划的未来新的同仁堂国药店的概念。首先是一个地道的国药店，让消费者真正了解这些国药精品；第二，要把中医和中药结合在一起，请一些知名老中医坐诊，给顾客提供中医的诊疗和保健解决方案；第三，要在同仁堂的国药店内设置一些讲堂，使同仁堂国药店成为中医药文化的布道者和传播者，传播养生之道。“我们卖的是国药精品、中医药服务和中医的文化，我们要改变以往的以中老年客户为主要消费对象的做法，转而定位在中产阶级的养生保健。”
具体在执行方面，朱丹介绍，新的同仁堂国药店将会有Ａ、Ｂ、Ｃ三种店型，Ａ型店是中心店，也就是要具备中药、中医以及文化传播的功能，Ａ级店设在商业中心，投资大约200万，1000多平方米，在中国重点的一级、二级城市开办同仁堂的中心店，沿海发达城市、特别大的城市可能会开3到5家；Ｂ型店是能够提供中药和中医服务的；Ｃ型店是一般的店，主要提供中药产品。
今年同仁堂会首先选择15个城市开办50家国药精品店，这15个城市主要集中在华南、华东。在未来的五到六年，同仁堂计划开办500家三种类型的店，达到30亿的营业规模。发展方式以直营连锁为主，部分采取直营加盟的方式，就是选择一些当地的投资合作伙伴，但是所有经营都由同仁堂统一管理。
角色转变
现在的朱丹有双重身份，他坦言，“在海王我自己说话算数，而在同仁堂要尊重过去的一些风格，有一个融合的过程，有的时候还有点不太协调，不适应。比如说做决策可能会慢点，考虑因素会多一点。客观地讲，同仁堂对外部市场的敏感性和紧迫感不够，很多人不敢负责，把很多事都放到高层，而在海王的文化是勇于负责，我们是宁可做错，也不可不做，而同仁堂是宁可不做也不能做错。”
对于一个职业经理人来说，在一个企业如果一味地遵循原有的管理就失去了自身的价值，但是如果太过于激进又会适得其反。如何解决这种在管理文化方面的冲突？朱丹选择循序渐进。“同仁堂是一个百年老店，已经沉淀了一种特有的工作风格和习惯，作为同仁堂的经理，我首先要按同仁堂的要求来要求自己，我要在尊重和了解同仁堂企业文化的同时，倡导高效、负责、创新的商业法则，当然，说起来容易，做起来很难。”
朱丹给自己定的任务是完成三件事，重新创立运营体系、商业模型和带出一支队伍。一开始，朱丹乐观地估计自己用一年的时间就可以完成这三个任务，但是现在，朱丹已做好了长远打算的准备，“比想象的要难，要复杂。先尊重事实、历史、现实，绝不能革命，慢慢地搭班子、建制度、建规范。我已经做好长远打算，至少三年。”
原文发表于《经济观察报》2004-05-24第161期