忠诚客户创造企业价值
在从内地来深圳的12年时间里，乔已经是三次置业了，其中选择深圳万科就有两次，一次是购置深圳万科城市花园，再一次就是购置东海岸。
尽管住在深圳，但是乔的公司却在上海，他下一次置业的地方可能就是上海。
乔的业务拓展到了大连，他每个月都会从上海或者深圳飞一趟大连。在从机场到市区的路上，乔看到了大连城市花园的广告，于是就给在大连的同学打电话，动员同学早早去认购。
由于城市花园楼上邻居装修导致的屋顶漏水，也使乔心中不快了好一阵子，经过物业管理公司的补救才使他容忍了发展商在质量方面的不足。
乔只是深圳万科的一个客户。
而万科在国内18个城市有着10万个客户。
如果这10万个客户都能够变成为像乔一样，容忍万科；推荐万科；再次购买万科，那万科的价值就将会……
当别人盯着要做XXX亿的时候，万科的眼睛瞄准了10万客户。
一
长期以来，房地产企业基本上是按照产品的价格来定位的，分成做高档房、中档房、或者是低档房这样一些层次，客户和社会也同样是按照这样一种判别标准来看待房地产企业。例如，当人们谈到万科的时候，在头脑中就会跳出这样的概念：万科是专门做城乡接合部的中高档房，例如城市花园、四季花城等等。
这种定位的理论支持是以产品为中心的4P，即产品(product)，价格(price)，渠道(place)，促销(promotion)，恰当地组合这4个要素，就能够取得营销的成功。而随着市场化程度的深入，客户的成熟以及产品总量的供大于求，以关系为中心的4R开始被企业所接受，即保持(retention)，关联销售(related sales)，推荐(referral)，恢复(recovery)。
保持，是指通过满足和超过客户需求来留住他们，使他们能够再次购买，相对于获取新的客户而言，保持客户的成本显然要低得很多；关联销售，是指由于客户与企业建立了基于信任、守信、交流和理解基础上的关系，从而购买相关的产品和服务满足；推荐，是指由客户满意度带来的口碑宣传效应，那些感到满意的客户会向他们的亲朋好友传递强有力的信息，使得亲朋好友产生购买；恢复，是指将失误或者错误导致的客户失望转化为新的机会。通过恢复，可以重申你对客户的承诺，从而获得客户的信任和口碑宣传。
多年来，万科透过“万客会”、“客户服务中心”、销售部门以及物业管理公司做了很多客户保持、关联销售、推荐以及恢复的工作。但是，仔细研究就会发现，它们仍然是一些“点”的解决方案，而不是一个基于4R理论基础之上的系统和集成的解决方案。如今，走进第三个十年的万科，开始了以4R为核心的客户战略定位变化。王石说：“现在万科开始改变了，万科的定位是客户的终身锁定，从他大学毕业刚刚进入职场时的小户型公寓，到他娶妻生子的三居室，再到他事业有成时身份象征的独立别墅，一直到他退休后入住的老年住宅，万科都要做。万科已经不再将自己定位于只做城乡接合部中高档房的公司了，而是为客户提供终身所需要的地产产品。”
曾经有人问通用汽车公司是一个什么样的定位。通用汽车公司回答说，我们是一个制造公司，是制造中高端汽车的。然而，战略咨询顾问却指出，这种定位是不对的，如果通用汽车抱着这样一个战略定位不放的话，那么，少则20年，多则50年，通用汽车公司就会从地球上消失。如果通用汽车公司希望能够在未来更加恶劣的竞争环境中生存下去的话，必须要打造自己的核心竞争力。而满足客户需求的能力，赢得客户忠诚的能力，就是核心竞争力的重要组成部分。此后，通用汽车公司开始从赢得客户忠诚能力的角度来进行战略性的调整。
汽车的生命周期决定了汽车消费的周期性，买了新汽车的客户过几年就会回到汽车市场中来重新买车。统计数据显示，已经买过通用汽车的客户，其再次购买通用汽车的比例可以达到65%。在北美地区，平均一个车主每隔7年就会产生新的购买需求。王石说：“房地产和汽车消费差不多，同样有消费的生命周期，深圳的客户大约每隔6年半就会换一次房。”乔，在他来到深圳的12年时间里，就已经是三次置业，平均每隔4年会产生一次购房需求。按照深圳市平均6年半的周期来预测的话，乔在进行第4次置业投资的时间段大概是2010年。那个时候，他的选择可能就是体现身份的独立别墅。如果客户忠诚度不出问题的话，他的选择将仍然会是万科。而终身锁定客户的万科，则是“时刻准备着”，将忠诚客户对地产产品的需求一网打尽。
在万科，客户的终身锁定已经在各个区域市场进行实施，上海万科最近开发的项目中，覆盖客户需求的层面已经开始广泛，一些高档项目都做得很到位，而深圳万科在覆盖客户需求广泛性上显得要弱一些。王石说：“一部分原因在于深圳公司拿到的地都是在城乡接合部，做这种项目已经炉火纯青了，但是，对于客户生命周期的初端和中后端产品的整体把握，还欠点火候。”尽管，万科旗下的区域公司发展不太平衡，但是随着客户终身锁定战略的逐渐落实，在未来的若干年里万科形成的将是核心竞争力，而不是比较优势。
二
“关于客户和客户需求的知识，是企业各方面知识中最重要的一种。在万科，客户关系管理是与工程、设计、营销和物业并列的五大专业领域之一。率先建立中国房地产行业客户关系管理的专业体系，并使之成为行业标准，是万科客户关系管理团队奋斗的目标。”来自万科客户关系中心的这段话，表明了万科对待客户关系的一种态度。
“以客户为中心”这句话，不知道已经被多少企业所使用，印在纸上的，贴在墙上的，简直是数不胜数。又有多少企业真正的从深层次的角度来理解和实施“以客户为中心”，让这句口号从纸上，从墙上走到地上。
面对笔者关于万科“以客户为中心”的问题时，王石回答的不是概念，而是一个故事。他说：“现在城市里的人们都想住在郊区，为什么？原因是郊区的空气好，环境好。可是，如果大家都往郊区的话，你就会发现，它的空气和环境质量都在下降。万科有一个项目就是在郊区，由于附近道路的车辆不断地增加，小区住户所反映的汽车噪音意见越来越突出。道路是政府修的，车辆是社会的，按理说是和万科没有关系的，要投诉的话也是找政府。万科没有这样，而是自己投资在临近小区的路段，修了一道能够起到隔离和降低噪音的墙，果然，客户投诉明显地下降了。这是不是以客户为中心？”
“肯定是‘以客户为中心’，但却不是万科追求的‘以客户为中心’。最理想的解决噪音的方法是什么呢？隔音墙肯定是要修的，但是我能不能将这堵墙修成一个艺术品，在解决噪音的同时，还能够让人们有一种美的享受，包括小区居民和乘车经过这里的人们。我能不能采用新的科技，在临近小区的路段铺上能够吸收噪音的沥青。再就是，能不能在降噪音墙的背后做一个土坡，铺上花草，上面种上大树，尽管植物的吸收噪音能力不强，但是它能够很好地起到对客户的心理暗示作用。如果这三条我们都做到了，那才是‘以客户为中心’。”
万科现在所做的“以客户为中心”距离王石心中所想的“以客户为中心”仍然是有一定差距的，但是他给万科描述了一个“以客户为中心”的愿景，指出了方向。
三
实施专业化战略之后的万科步入了高速增长期，2003年的销售收入达到了63个亿，在未来的几年时间里，万科的增长仍然会很快。但是，万科的增长一定会遇到瓶颈的，这是肯定的。不能肯定的是万科遭遇瓶颈的时间是什么时候，限制它增长的天花板是多高，是100亿，还是200亿。
总结而言，对待企业增长瓶颈的态度有两种，一种是等到碰上了瓶颈业绩反弹下来再调整战略、寻求对策；还有一种是在高速增长的时候就着手寻找增长的瓶颈，从战略上提出解决之道。万科选择的是后面一种。
从战略的角度来看，在过去的20年里，万科形成的优势还是比较优势，而不是核心优势。现在，万科做战略的目的，就是试图寻求和建立第三个10年中属于万科自己的核心优势。房地产企业到底有没有技术优势？技术优势又能不能够形成核心优势？除了技术层面之外，还有什么东西是属于核心优势的范围，这是当前万科思考最多的问题。
王石说：“房地产是存在技术层面优势的，其中重要的就是产业化的程度，整体上看，中国住宅产业化的程度不过是5％，而万科已经做到8%，明显高于同行业的平均水平。这个数子是不是就表明万科做得很好了呢？让我们看看日本，它的住宅产业化程度已经达到了64％，一比你就看出来，万科的差距有多大。未来五年，万科的目标是将住宅产业化程度提高到50％。日本在这方面做得很好，这几年，万科从日本学了很多东西，现在还在不断地学。除了要在技术层面形成核心优势之外，还要在文化方面形成优势。这两年万科尝试着和其他企业合作拿地，但是没有一次是成功的，是什么原因。是对方的原因吗？不是，原因还是在万科自己，对别人信不过，凡事都要按自己的，那别人怎么和你合作呢。你要做大，就必须超越这个瓶颈。否则的话，你就发展不上去。
培植忠诚客户、提升产业化程度和变革企业文化，其目的就是为了形成突破增长瓶颈的核心能力。