终端的变局
无庸置疑，一场价值链上下游成员之间的权利交接正悄然转移。
从厂家主权到经销商风暴，从经销商风暴到终端为王，整个通路的权利交接正波浪式的向终端蔓延；从百货到商超，从商超到家电连锁，从家电连锁进而细分至手机连锁或IT连锁，集通路“万千宠爱于一身”的终端也不可逆转的走向了内部分化。终端，这个通路主权集成地带，正敏感的酝酿着另一场席卷整个通路格局的飓风。
终端为王，为厂家的王，还是为消费者？俞尧昌直言，为消费者的王，王敬也说，厂商应携手合谋，谋消费者。尽管双方各自所代表的厂商观点如此一致，但今天的通路格局，今天的厂商关系，仍在一起起纷争的颠簸中动荡。终端信口雌黄的“通路费”，几乎已成千夫所指，厂商关系一度僵持得不可调和。
在胶着中艰难前行的厂商关系，如何在涅磐中重生，整个通路的金三角——厂家，经销商和终端零售商，如何在变革中体现各自的公平、规模和效率，种种疑问将使未来的通路格局充满变数。俞尧昌的构想是，厂家是演员，通路是舞台，观众是消费者，三方各司其职，各不越权，这是理想的模式还是可行的现实，几轮尖锋舌战，各方并没有一个安适的答案。但不可辩驳的趋势是，通路费将只是终端不成熟期的过渡。
现行的终端生态是，终端正在通路的挤压和内部分化的激烈竞争中走向成熟。现阶段厂商关系的恶化，更多是通路上整个价值链成员力量在调整，要调整，就不可避免的会有冲击和损伤，但可以预见的是，一旦通路各级力量达至平衡，整个通路将会是一派欣欣向荣的生态。而充当整个传统通路“异己分子”的零售终端，将会在这个生态圈里实现自身的正常演化，他们演化的规律是，谁能够在规模和效率上胜出同行，谁就有自己生存的一己之地。
——题言
终端的角色
——今天的渠道转型，正在一轮轮变革中萌动，终端零售商，作为一支正在崛起的新兴势力，正愈发强烈的谋求自己在整个通路上的话语权。这两年来，终端为王的概念在我们的头脑中日益强势，但业界对“终端为王”的说法，一直是争议频频。因为终端，作为传统通路的破局者，正在变革中陷入了角色的自我迷失，在整个通路上，它开始扮演着一个“无恶不作的坏小孩”。在未来的通路金三角的格局构建上，终端，究竟应该摆正自己的什么角色？
俞尧昌：谈到终端为王，在目前的情况下，可能是对的，但是未来未必。走到美国或者是欧洲，他们都是以产品为王，走到商场之后，产品琳琅满目，没有人导购，消费者需要什么就选什么。未来我的理解，今后的流通渠道实际上对企业是一个公共平台，但流通千万不能涉身这个平台。企业营销就需要自己去创新，把最好的东西，性价比最好的产品放在那里，如果斗不过人家，最后就被流通渠道所淘汰。我的理解这样才是正常的模式
主持人：我们看看现在大小卖场都是各个厂家的促销员在比拼，如果一个促销员没有了，都是顾客自己选，在中国短期内是不是太理想化了？
俞尧昌：不是，在美国欧洲的超市里都是没有促销员的，没有人来误导你。
主持人：看来俞总对误导有切肤之痛。孔先生能不能给我们评论一下今天的话题。
孔繁任：刚才主持人一上来，就说终端为王，我在这里就非常想讨论一个问题，终端为王，为谁的王？是为消费者的王，还是为生产厂家的王？
俞尧昌：终端为厂家还是为消费者，我的理解应该首先是为消费者。流通渠道和厂家的立场是一致的，他们也是要拉拢消费者，要挖空心思把所有的消费者拉到自己的店里来，比如说苏宁和国美要竞争，通过价格哪怕是一块钱的空调、一块钱的电饭锅都会做，目的就是吸引消费者。所以不管怎样，大家都是想消费者来买自己的东西，终端是各大厂商展现自己产品的舞台，最后谁为王呢？我想应该是产品为王。
王敬：我说这个为王的事很滑稽，商家还是厂家，都没有必要为王，我始终步不太赞成这个说法。商家和厂家是共同协作完成对消费者的义务。我和格兰仕一起合作，和宝洁公司或者其他公司合作，都有相对依赖性，不管怎样，都要到谈判桌上把事情谈清楚，怎样从顾客的角度把事情完成。
俞尧昌：事实上厂家和商家，从来不是竞争的对手，我们的前提就是我们的竞争对手，我们的竞争对手不是商家，因为他们是和我们站在一个战壕里的，我们的竞争对手是生产跟我们同类型产品的敌人。
通路费是一种过渡
——通路费一度成为众人口诛笔伐的焦点。终端的零售商们，尚未完全站稳脚跟，便开始承受着业内外势如暴风骤雨式的“炮火”攻击，因为通路费，作为厂商之间联系的纽带，早已将厂商间牵涉利益的敏感神经连在了一起。通路费是否正常，到底应该如何来看待通路费，是否它真的如我们所听到的“千夫所指”“万人痛恨”，在未来通路格局深层演化的趋势下，终端势将进一步走向成熟，那么通路费呢，是否也会在成长中沦为历史？
听众：苏宁、华润这样的商家通路费是怎么处理的？象格兰仕这样的厂家，难道就没有意见吗？
孙卫民：终端为王的术语，是最近才出来的概念，早期叫终端拦截。但是现在终端为王的概念，味道变了。实际上思路是一脉相承的，由于很多的商业自己是做了那么多的商业，捧着金饭碗不知道它的价值，被工厂启发和诱导了，认为零售这个东西还是最值钱的。
主持人：突然明白了工厂求着我，原来不知道。（笑，鼓掌）
孙卫民：作为商业企业的零售来说，我们希望与供应商建立协同的关系。至于通路费，在我们企业被视作为除了进销差价之外的营业外收入，是通路本身应该获得的正常利润，就比如一个拿了工资还拿奖金，那都是你的正常收入。这部分收入在我看来是合理的，因为我们渠道也有自己的支出，我们要负担成本。
王敬：我们还没有把通路费看成是营业外的收入，是直接放在成本里的。对什么品牌收多少的通路费，完全是出于我们自我品类管理的考虑，比如说格兰仕是顾客喜欢的，我就放在那里，不收费用没有问题。在现今终端还不成熟，自我资源积累有限的情况下，通路费是我们生存的必要，在美国做零售商，是不收通道费的，在中国可能是一个过渡。
俞尧昌：从目前来看，有一些商家我们也是又爱又恨，厂商之间肯定会有摩擦，没有摩擦是不现实的，这种摩擦我认为都是理性的，尤其是今天两位老总谈到的观点，过去家电的价格卖的贵，摩擦也能够消化，现在没有利润，已经进入了微利时代，竞争加剧之后，这个利润空间越来越小了，他们要超出发展也有一个积累的问题，所以矛盾就来了，肯定就会变相各种名头收取各种费用。我的理解是正常的。
主持人：非常不容易，一方交了钱，还要表示理解。
终端分化的根本
——终端是通路变革的主角，它的独特的“变革者”身份，让人们一直觉得它们很“强势”，他们可以横眉冷对曾经不可一世的厂家，可以任意宰割被认为不可逾越之天堑的经销商，然而它们也有自己落寞的时候，因为在它们内部，也有竞争。如果自己的模式不能在价值链上整合够多够优良的供应商资源，如果自己的卖场格局和营销举措不能赢得消费者的欢心，它们也会在残酷的竞争中被淘汰。未来终端的分化，将仍然沿承今天的主题，就象王敬的轻松一样，谁卖的好就让谁卖。
听众：未来的三年五年，IT可能也会象中域电讯一样独立出来，在这三五年里，作为综合性的零售商，你们是抓还是放，如何取舍渠道里的IT产品？
孙卫民：我们研究的是品类，品类延伸和品类经营，我们一般遵循这样的规律，顺势，有时候我这个专业性强，我们肯定要把这个品类延伸，在这个过程中不断的延伸品类，做大品牌。但是如果品牌不能整合，采购供应不能跟上，这说明就要用专业化的形式来做了。
主持人：苏宁将来有可能做专业化的板块吗？
孙卫民：商业上的发展，首先是专，在专的过程中进行高度的集成。我认为在这里面，不是在于我们要不要这样做，关键在于消费者的需求以及消费者他对于我们企业的定位。比如说品类延伸，我从空调延伸到家电，大家觉得很容易理解，包括我的上游所有的供应厂商都是在这样做的，包括传统的厂商之间也在做相互的渗透。
比如说联想原来做电脑的，现在也是在做手机等等，他们的这种延伸大家并没有觉得很夸张。我觉得这种延伸肯定也是要做的，对于苏宁本身的品牌，我们觉得也是顺势的。我现在还不能够界定这件事，如果做百货，我觉得肯定就不太好，人家可能觉得这个跳跃有点太大，消费者的认同上会有问题。
王敬：这个问题我的回答比较简单，如果苏宁比我卖的好，我就让苏宁卖，对这个问题我的取舍会比较放松。
终端的生存挑战
——诚然，终端作为通路成员的一部分，也同样面临着传统通路成员的生存挑战。如果说“大鱼吃小鱼，快鱼吃慢鱼”，是商业竞争永恒不变的主题，那么对于终端零售商而言，他们的通路挑战，往往不在于自我的模式，而在于经营。零售商自我的成本管理和营销管理，将会在未来与厂家的协同中得到进一步的深化和完善。谁能够在竞争中将自己的成本控制和效率提高到一个为同行所敬仰的水准，谁就将屹立于未来终端变革的鏊头。
听众：如果按今天的通路关系发展下去，中小企业的生存会是一个难题，我的东西在你的商场里卖的越来好，但是我的利润越来越薄，怎么办？
王敬：优化就是达尔文的原则了，就是这样的道理，零售商业有中小型的，小型的零售商或者是小型的生产商，只有更快才能活下来。因为大家毕竟不是来开慈善会的，大家都和平共处，你握手我握手最后牵手上路。
张洪刚：中小企业往往是市场的跟随者，象中域电讯，作为一家小型的手机连锁零售终端，尽管模式和定位很成功，但也时时面临着生存上的考验。仅仅一年的时间，我们的网络从原来的100家发展到了1000家，我们最终的目标是做10000家，这样一个数目是基于我们对未来产业发展的一个判断。大有大的好处，小也有小的空间，世界因多极才更精彩。
主持人：快速扩张有快速扩张的危机在里面，比如说是不是能够很好的保持品牌和队伍的统一性等，的确存在这样的可能，有这样的危机。但是假如说这种模式成功了，象苏宁已经形成一定规模的家电连锁机构来说，会形成威胁吗？
孙卫民：竞争是永远都会有的，只不过这个竞争是在市场分割上你处于怎样的地位，还有上游资源的分割上，品牌的垄断上，慢慢会形成这种旗鼓相当的区分，达到均衡。关键在于，模式本身都是对的，自营和特许都是对的，都可以获得成功，但是选择则取决于价值观，成功与否取决于核心的要素，比如说形成统一采购的配送等，以及对整个售后服务、价格调控等等，这是企业内部经营的问题了。这个东西会不会对业态产生冲击，我觉得并不是说谁淘汰谁，因为竞争最后还会是多种形式并存，包括现在我们也没有把百货业里的所有家电都剥离掉，还是有做的。
王敬：业态的变迁一定是随着这两个方式来走的，一个是高度专业化，一个是专业化集成，一般是这样的一个结果。我们也看到这样的结果，所以我们也在进行部分的转型。其实我对中域电讯的扩张速度很惊讶，因为要固化一种模式并不是那么的容易，何况是这种日以千里的扩张速度。
张洪刚：王总说的很对，现在我们在管理方面的压力非常大，因为我们是端到端的管理，有一个中心直接管理一个向下的终端。管理到什么程度，我不好对大家描述，但我们现在确实面临着一些暂时无法解决的管理难题。模式对于中域来说，不存在着任何的困扰，我们能够获得上游供应商和加盟商很好的支持。做零售，最大的难度是内部管理，中域现在面临的主要问题是物流，因为手机价格朝令夕变，要求物流非常的顺畅。
主持人：尽管面临着管理上的困扰，但起码这个模式本身是非常有诱惑力的，因为你手上握有10000个终端，假如格兰仕的俞先生也生产手机的话，也会对这一万个终端感兴趣。
俞尧昌：那不一定。亏本生意首先是不会做的，也就是说通过一万家的直供，使得流通或者是运营成本降下来了，通过效率把成本降下来，我都可以考虑。关键是他们的管控，价格管控、服务水平等。因为他如果做的不好，会直接影响到我们的品牌声誉，也会拖累我的市场推进速度和推广成本，这些我都需要综合的考虑。
唐雄飞，盛世同赢传播工作室创始人，盛世同赢首席顾问，传媒职业经理人出身，曾成功主持策划国内外大型活动上百起，是业内外享有盛名的资深活动营销专家。联系电话13302259326，e-mail:[email protected]
钟超军MSN:[email protected]，欢迎交流！