制衡超级终端：供货商联盟抗御超级终端
供货商联盟主要存在三个问题，其一，联盟的可能性；其二，怎样联盟；其三，如何保持进退的一致性，既如何实效性运做联盟。只有较好的解决了这三个问题，供货商的长久联盟，与超级卖场形成势力均衡的持久力量，才能成为一种可能。
供货商联盟的可能性
供货商联盟已有先行的例子，这说明了联盟的可能性，是理由充足的。下面就让我们来看看这些可能中的主要成分。
其一，超级卖场日益高涨的合作门槛，以损害供货商利益为代价的风险转嫁，超级卖场经营管理风险及供货商进入风险的逐渐暴露，都寓示了供货商摒弃各走各路乃至抛弃互为竞争的前嫌，走到一起携手联盟的必要性。
其二，供货商尤其是绝大多数掌握不了几个强势品牌资源的供货商，不管它们的公关与谈判技巧有多么的高超，妄图凭一己之力去扭变自己和超级卖场的事实合作规则，都因为双方间机会收入和机会成本的不一致，而被证明是不可能的。这可为供货商联盟的成立基础。
其三，商场上没有永远的敌人，也没有永远的朋友。尽管，在供货商联盟的成员当中，可能，应该说肯定是有许多供货商是互为竞争的（如果不是的话，那这种联盟的威慑力，将会因为没有足够削减超级卖场的机会收入，而大大减弱。除非，供货商联盟成员够多，组织够大），但是如果将它们置于超级卖场的对立面，那就有点类似于“平内必先攘外”，一面不怠慢彼此间的竞争互为对手，一面又共同抗拒来自超级卖场的非难。这一点既是供货商联盟中的现实，也是它们联盟可能性中的可能。
除了上述的几大原因外，催成供货商联盟的时机也是非常重要的。如，南昌百货事件中，那２５家供货商的联盟，虽说是遇强的反应，但，这是脱不了超级卖场问题被空前暴光的大背景的。如果这样说的话，那目前的时机，便可谓供货商们走到一起，快速促成或进行联盟的好时机。因为，除前述理由之外，当前的大规模供货商联盟，能更便利获得媒体及行业主管部门等社会各界的支持，能使自己联盟的力量因外力的加入而倍增，联盟下的效果自然就更容易激发。
虽说，市场经济的主体，是当事企业，但就中国的国情特色而言，作为行业主管部门及其更多政府部门的参与，相关法规的尽快出台，超级卖场信誉机制及监管系统的尽快建立，仍能为供货商改变自己弱势地位带来一些实在的好处的。
供货商应该怎样联盟
实际上，通过上面的分析，我们已能够多多少少的琢磨出供货商联盟应该如何实施的苗头。
一、结合超级卖场货品品类构成，吸纳手中握有中坚品牌的供货商力量。大家都已清楚，由于供货商的众多，众多供货商手中握有互为竞争的类似产品的众多，超级卖场的机会收入是压倒机会成本的。供货商联盟要发挥其真正的效用，只有将其机会收入这块木通中的长板削短，方能平衡自己和超级卖场的力量，改变目前不正常的商业规则。
实际上，这里说的是，如果要与超级卖场形成更有力的对抗，就要吸纳尽量多的尽量强的品牌产品供货商参与进来。如果这样的话，里面自然就会牵涉到许多的供货商是互为竞争的，因此，这再一次寓意了众多的供货商需要摒弃小我前嫌。倘若这一点不足以成立的话，差异性产品供货商的数量达到一定程度，就使供货商联盟成立价值的唯一出路了。
二、供货商联盟成员，或成员中所掌握的货品品类数量，要足以影响到超级卖场的正常经营。这个道理很简单，如果影响力不够的话，超级卖场是不会买这个联盟的帐的，供货商联盟也就失去了意义。
三、供货商面对来自超级卖场不堪重负的通路成本，不应该埋头默默承受，也不要仅凭一己之力以“胳膊扭大腿”，应该充分认识自己的遭遇也是其它供货商的遭遇，要认识到联盟的可能性，要主动向其它供货商提出联盟的意图。也就是说积极的心态是非常重要的。
四、在组建供货商联盟的当初，联盟成员就应该明确本联盟是长期性的还是短期性的，是常设性、相对紧密性的还是松散性的。如果是常设性、相对紧密性的一个组织，那就应该有常设机构，常设人员，及其非常明确的组织功能、任务和使命，那就应该明确各自所应承担及享有的责、权、利。
五、对常设性的供货商联盟组织来说，由于大家都是平等的独立法人，所以谁要想领导谁，都会影响到联盟的成立及运做。在这种情况下，公信的供货商联盟就只有：要吗采取轮值“领导”的方式，要吗就聘请公信的第三方力量（类似与股份制公司里的独立董事）负责联盟的日常运做。事实上，本联盟甚至可以直接由第三方力量进行赢利性组织和运做。
六、对短期性的的供货商联盟来讲，往往具有很强的即时性特征。这样的联盟，供货商之间只要互相通通气，阐明一下联盟目的和进退的游戏规则，供货商们就能一时汇聚，揭竿而起封堵超级卖场喂不饱的嘴。如果有了第一次的联盟经历，那第二次、第三次的联盟共事就容易得多了。
供货商联盟如何运做
供货商联盟在组织起来后，首先就要认识到，乃至有意识的克服自己所可能存在的，并可能导致联盟慢慢土崩瓦解甚至失去其成立意义的几个主要抗性（本节，主要为常设性供货商联盟提供参考性意见）。
其一，生存压力，影响供货商价值取舍。
在联盟中，可能有相当的一部分成员，尤其是那些对中小型终端运做得不扎实及其那些主要通过超级卖场获得收益的产品的供货商，都活得不是很从容，都活得有些窘迫。如果供货商联盟对超级卖场迫不得已采取了停止供货及撤柜的过激行为，那这部分迫于生存压力的供货商可能会脱离联盟，或不接受联盟的统一行动。如果这样的话，联盟中其它成员的思想及行为也可能因此受到影响。
对策：在发起与组建供货商联盟的时候，不要只知道一味的吸纳成员，要懂得乃至切实建立一套准成员的资质考察机制，如果是不适合者 就不要勉强的把它引进来了。在供货商联盟的运做过程中，还要制定一套相应的成员淘汰（或称之为“驱逐”）机制，以净化联盟，保持联盟的威慑力与战斗力。
其二，发展目标影响成员行为。
每家分销商都有自己的发展目标，如在某段时间内，使自己手上的产品达到多少的铺货上架率，完成多少的销售指标，使自己获得多少的赢利，从上游厂商中争取到多少的扣点反利，等等。但是，供货商联盟就是与得寸进尺的超级卖场进行“敌对”的一个组织，这就意味着，许多的供货商都要牺牲自己的短期利益。如果短期的利益损失与自己的发展目标冲突了，那供货商成员应该本着什么样的心态？那联盟应该怎样调整成员的这种足以影响其行为的心态呢？
对策：除了前个问题之对策的适用性外，分销商成员性质的供货商联盟还应积极争取到上游厂商的支持。由于大家都是一条销售链上的“蚂蚱”，分销商因为超级卖场的非难利润亏空了，上游厂商的利润也会跟着下跌。这为联盟成为一个既有分销商又有上游厂商参与的大供货商联盟奠定了一个非常好的基础。
与此同时，供货商们还应该在超级卖场之外，于更广阔的中小买场及次级市场开展角逐。超级卖场给供货商成员带来的影响力减弱了，成员们对超级卖场的紧张性就随之减弱，这样就比较容易微细供货商成员行为的一致性。同时，超级卖场一旦发现自己在供货商面前有些无关紧要，那就轮到它们紧张了。超级卖场对供货商一紧张，一边倒的商业规则，就会因此更好的走向双赢的理想境地（本处内容，将在下一篇文章中专述）。
其三， 能否抵挡住超级卖场的离间。
面对一个影响自己生存和发展利益的联盟组织，超级卖场为了不致在与供货商联盟妥协后，失去太多的既得利益，它完全可以对联盟中的一些分销品牌较大、分销品牌较多、分销产品的消费号召力较强的供货商，采取给予较多优惠条件的方式（因为，对超级卖场来说，和５０家价值较大的供货商回到真正双赢的商业轨道上来，总会比同时和１００家供货商达成妥协条件少损失一些“通路利润”），将这些联盟成员从联盟组织中离间出去。如果超级卖场离间成功，那失去中坚力量的供货商联盟就少了威慑性，可能就不足以扭转自己在超级卖场面前的弱势地位。
对策：这再一次为供货商联盟的成员基数提出了要求。也就是说，供货商联盟一定要充分调研和分析超级卖场所可能采取的措施，并应提前为这些随之而来的危机作好对策。如本文所一再强调的：供货商联盟成员所掌握的货品品类基数，一定要足以影响超级卖场的正常经营；为了对付超级卖场的离间和避免被离间后的联盟失去杀伤力，这个基数甚至还应该高于前述的经营影响力标准。
其四，成立供货商联盟的目的就是使自己与超级卖场的势力变得均衡，就是使双方的合作回到平等自愿、互惠互利、讲究诚信和盟约的商业文化上来。因此，供货商们一定要端正心态，不要以为自己有个可以和超级卖场叫板的联盟就能打倒超级卖场，甚至就能从超级卖场处得到，以前超级卖场从自己这里所得到的权益。如果这样的话，那只会使双方两败俱伤。如断货、撤柜、下架了，虽说超级卖场的经营会无可避免的受到大影响，但自己的市场份额和销售收入也会降低，甚至还会使自己的应收帐款变得更加的难以回笼（过激的行为，还可能促使超级卖场们形成一个“敌对”供货商联盟的紧密性组织，两大阵营的冲突，也极可能使两败俱伤的杀伤力扩大。不过，可以想见的是，这种“敌对”是暂时的，因为双方谁也难以离开谁）；如果供货商联盟将某些超级卖场给逼死了，尽管可能有一些讲究双赢的新生超级卖场来补缺这个位置，但供货商们还是会在一定时间内失去一些集中了消费力的终端。
对策：供货商联盟应好好的明确自己成立的目的及使命，并应在平等、互利、双赢的正常商业文化中，拿捏好自己与超级卖场针锋相对的度。
如果供货商联盟能够将上述四大抗性问题较好解决，那供货商联盟的运做就容易和实效得多了，那成员间的进退也就更能“五指捏成一拳”般的，保持更具震慑力和杀伤力的一致性。否则的话，这个组织必定根基不牢，解散或名存实亡可能就是迟早的事情。
但，有一点可以肯定的是，如果供货商联盟与超级卖场的角力过程一直存在的话，那这个过程将会是一个非常反复的过程，但反复正是目前的供货商所最急需的，因为这个过程便是势力均衡的过程，实现平等对话的过程和得享难得的平等合作的过程。
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