另解“IT教父”施振荣
施振荣是推动台湾占据全球个人电脑业重要地位的关键人物，他创办并执掌宏碁28年，使宏碁成为台湾首屈一指的自有品牌电脑制造商，创造了一套有自信的经营模式到文化理念，这使得他被尊为台湾“IT教父”，被美国《商业周刊》评选为“全球二十五位最杰出的企业管理者”之一。有太多的美誉送给了这位见证了几波IT产业景气循环的华人企业领袖。
二十多年的“戎马”生涯，施振荣始终光华耀眼，他领导的宏碁更被誉为华人企业全球化的最佳典范。今天，施振荣从台前已走向幕后，但当我们回头以辩证的眼光审视这位“教父”时，不难发现光华后面的瑕玼。我们相信，与作为成功者的施振荣相比，作为失败者的施振荣对我们的启示更弥足珍贵。
过度放权而失控
中国几千年分分合合的历史在昭示着：过度集权易致独裁，过度放权易尾大不掉，不听使命。唯有“兼听则明”的民主之上的适当集中才能使得安定长久。
作为宏碁的缔造者，施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他管自己的创业叫作“对人性的创业”。信奉“人性本善”的施振荣认为，他的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法，而这正是中国企业比较欠缺的东西。因此，他要进行人性组织的实验，并在公司内充分向下授权，让宏碁成为当时商界的一个例外。
这与他多年来认为中华传统文化的不足之一是组织的过度中央集权控制有关。他经常对外界强调的是“宁可失去控制而赚钱，不愿控制而赔钱”，不过，他也因不会处罚那些让他失望的管理阶层人员，而且当生意糟糕时候不太情愿解雇职员而受到外界的批评。而太相信人性，也让他在日常管理时，过早放权甚至过度放权，从而失控。
无可否认，施振荣之所以能够成为华人企业家的标杆性人物，很重要的一点是他能够容忍比自己强的人，能够放权，为强者提供更大的舞台。施振荣曾公开评价自己寻找和掌握机会的能力较强，但是将组织效益发挥到最高的能力，则远不如自己的弟子李锟耀。因此，施待李情同父子，容忍个性狷狂的李焜耀，后来，施振荣帮李焜耀实现了明碁品牌单飞的梦想，同时还将明碁董事长之职让与了李。
在施“人性本善”的带动下，宏碁因充分授权的企业结构，被舆论视为有别于欧、美、日的“第四种全球化模式”。在施的身后，出现了一个国际级企业家的群落，李焜耀、施崇棠、王振堂、林宪铭、兰奇，这在华人企业界绝无仅有，在全球也非常罕见。
施的放权造就了这些国际级企业家，也造就了宏碁和施本人，然而，过度放权的结果是局面失控和“泛宏碁集团”的终结。
一个明显的例子是，早期宏碁系以宏碁为主，明碁为辅，明碁借助宏碁的品牌和销售渠道，但随着明碁的规模越来越大，甚至超过宏碁的规模后，明碁的销售就受到了约束。而对于宏碁而言，明碁对于其品牌影响则不可知。林宪铭和李焜耀就因宏碁与明碁的资源纠缠不清而互相争执，让多年来强调以和为贵的施振荣十分为难。兄弟阋墙的景象使得施振荣让未来接班人尽情挥洒、独挡一面的计划，演化为一场公司斗争，一度无法控制，直至宏碁再造。
更为严重的是，随同被称为华人PC教父的施振荣退休的是，还有他一手创立的“泛宏碁集团”。由于施振荣的过度放权，“泛宏碁集团”实质成为了一个虚拟集团，随着明碁单飞、另创Benq品牌，纬创则以代工制造为主，与宏碁“三分天下”局面的形成，“泛宏碁集团”内部成员已经完成了从资源到资本的积累，所差的只是“城头变换大王旗”而已。
接过权杖的王振堂曾表示：“目前能对三家说话的只有施先生一人。”因此，随着宏碁、明基、纬创三家分立大方向的转型宣告完成，和施振荣的退休，“泛宏碁”集团也随之终结，取而代之的“ABW集团”浮出水面。ABW分别是宏碁acer、明碁Benq、纬创Wistron第一个字母，既中性，又依照字母顺序排列，“谁也不吃亏”，但对此付出一生心血的施振荣心中的“落寞”或许只他自己清楚。不过，这些被施振荣称为“孩子们”的翅膀硬了却是不争的事实。
有人对此评论到，也许，施振荣意识到了自身在过度放权中的失误，因此，在唯一还保持“泛宏碁”纯血统的宏碁身上，个性温和敦厚的施振荣，把接力棒交给务实的王振堂与严肃、有执行力的兰奇，宛如康雍乾的历史故事。清朝初期，康熙皇帝打造了数十年的盛世之后，最后在多位接班皇子中，把政权交给了雍正，就是要用铁面无私的雍正，来改正康熙晚年过于宽厚所产生的问题，为后来的乾隆盛世奠定了基础。
国际化之路过急受阻
当地建厂、当地销售，异地树立自有品牌。宏碁公司走的这条道路，用了同样的十年，付出了同样的成本，赔了十年，这成为施振荣迄今为止最为人诟病的历史。
1986年，施振荣已开始谋划全球战略，并果断发布了“龙腾十年”的发展计划：第一个五年，宏碁关系企业的总营业额要达到400亿元；第二个五年，也就是到1996年，营业额要达到1200亿元。施计算，只要第一个五年平均实现25%的增长，第二个五年平均实现15%的增长，目标就可以轻易达成。
随后，施大量空降外籍高管，包括华人在IBM内任职最高者刘英武。但这一大量招募空降兵的行为在不经意间引发了波及公司灵魂的斗争：宏碁的企业文化并非全盘复制于国际电脑巨子，而是中西两种文化合壁的产物，外来高级管理者的做法在宏碁内很难立刻调和。
快速而急切扩张的结果是，导致很多公司内原有骨干的离开和“龙腾计划”的出师不利，1991年宏碁经历了历史上最大亏损，亏损额高达6亿，这促使施振荣决定在1992年对宏碁实行全面改组。
关于宏碁的早期国际化失败，施振荣没有将责任全部推卸给空降部队，他承认，“空降部队”在宏碁没有发挥预期效应，不是他们能力不好，也不是不努力，是时不我予。并意味到，简单地引入外来者，证明并不能立竿见影地提高企业的竞争力，相反，太早授权给当地的管理者，当他们对宏碁的认同感还不够强的时候，自然也缺乏为公司着想的心情。实际上，宏碁这条国际化之路是一般企业标准化，正规军的标准化，稳扎稳打。但这对于这种模式的缺点，则是成本太大，一般中小企业难以承受。显然，当时还只有80多亿元的宏碁难以支撑如此快速的狂奔。
目前，虽然施振荣满身光环退出，但对于王振堂来说，施振荣时代留下来的宏碁正处于发展的瓶颈：在与美国PC巨头的厮杀中，宏碁损失惨重，不但失去了原本在美国市场7%的份额，而且连累整个集团出现亏损；在大陆市场，宏碁三起三落，表现很不稳定；在世界范围内，宏碁也遭受以戴尔为代表的直销企业的威胁。
据施自己总结，宏碁的国际化之所以跌跌撞撞，关键在于没有国际化的人才为他服务，欧美公司在人才上都能做到比较本地化，而台湾公司则是因为没有国际化人才，初期不得不本地化。施振荣表示，在台湾训练那么多国际化人才实在是不容易，不如把欧洲的国际化人才整合为总部的一环，这也是他选择意大利人兰奇做宏碁总经理的一个很重要的因素。
然而，在PC没有差异化的情况下，国际间的竞争已变成厂商间纯行销上的竞争，行销就要实行本地化策略，本地化经营，最关键的是人才。在美国，宏碁吃了先天性的人才亏，因为没有办法找到一流的人才服务。2001年，宏碁共计亏损9900万美元，且被迫退出美国市场，美国市场的拓展失利一直被外界认为是施振荣最大的阴影，对于继任者王振堂而言，让宏碁重返美国市场便成为一项必然而且必胜的“重任”。与此同时，宏碁在亚洲和欧洲的日子也不好过，饱含艰辛的宏碁国际化之路远还没有成功！
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