民营企业与企业文化
一般来说，民营企业更注重产品开发和简单的利润增长，相对于“企业文化”这一抽象的概念，基本有三种认知：
一、企业需要解决的问题很多，企业规模还小，“企业文化”不是目前急需解决的问题，在企业发展壮大再说；
二、企业家族式管理，家长式作风严重。这类企业一般很成功，企业家一统天下，个性化比较强，在某一区域或某一领域独领风骚，所以领导人普遍认为企业文化就是“以我为真理 以我为中心”，没有规范系统的管理模式，这类企业在国际巨头的冲击下，往往手足无措，顿失大好的发展机会；
三、“企业文化”必须和国际化接轨，向国际化看齐。这类企业一般在业内具有很高的知名度，在国家经济迅速发展时自身得到了迅速发展。一般来说，这类企业队伍庞大，于是企业领导人不惜代价渴望企业的规范化管理，据笔者所知，便有一知名企业花费千万巨资邀请国外二流咨询公司做企业咨询的笑谈之事。
企业文化的本质是用来引导人的，和约束人管理人的制度正好相反，所以企业文化最基本的要求就是符合人的心理需求。作为民营企业，企业文化的建立首先要求企业领导人明确企业的核心竞争力和发展方向，只有良好的前景规划才可以谈到企业文化。
针对第一种企业，我们一般要求企业不要盲目学习大企业的管理模式和观念，这样的企业文化建设并非一朝一夕之功，发展才是硬道理，但是必须注重积累，要求企业设立“综合部”，从最基本的“黑板报”和“员工建议奖”做起，对企业文化建设不断的摸索，在不形成条文不影响企业发展的前提下下逐步完善，形成企业自己的特色。
而第二种情况比较复杂，企业的领导者不遇到挫折是不肯低头的，面对国内国际巨头激烈的市场竞争，过于的个性化未必是一件好事情，特别是企业面临困难时，如果军心涣散或者失去战斗力，企业的结果就可想而知了。一只具有强作战力的队伍仅仅靠制度、管理甚至强权是很难实现的，高待遇未必能留的住人才，只有尊重人性，发扬民主，才可以走出象牙塔，实现企业更大的发展。针对此类企业，我们要求企业内部必须建立期刊，成立“工会组织”，在企业决策时必须有一个决策部门（类似于股份公司的董事会），专业事项由专业人才负责，坚决摈弃“一言堂”，使人才得到尊重体现出价值，企业文化从CI入手，凡事有标准，企业文化也就不再是空中楼阁。
在为第三种企业服务的过程中（包括国内非常知名的企业），发生过很多摩擦和争执。主要原因是企业的领导人过分迷信国外的管理咨询经验，过度的要求“国际接轨”。特别在策略和执行中，不讲求实际，强制的推翻原来的体制，就会形成观念冲突、中高层管理人员的辞别，给企业造成损失是巨大的。最典型的例子就是广告策划和执行，无论是重庆奥妮还是江中集团，想必都有这方面的惨痛教训。在这样的企业，沟通是第一位的，既要考虑到企业大发展和远景规划，也要考虑到企业元老的感受——毕竟他们为企业发展立下了汗马功劳。所以后来我们学聪明了，和企业高层沟通以后，以普通员工的名义进入企业内部，和员工一起工作半个月，通过最直观客观的第一手资料，开始我们的企业咨询之路，得到了许多企业的信任和理解。
企业文化和体育精神、民族情结类似，是一个虚拟的载体。在企业社会化的进程中，企业文化越来越显现重要的价值，企业的价值观念道德观念无形中推动着社会的进步，面对 “WTO”的进一步深化，我们不禁再问一句：
“民营企业，你准备好了吗？”
非常麒麟，资深策划人，企业顾问专家，曾服务于肯德基（中国）事业有限公司、海尔集团、中国移动、中国联通、汇源集团、周林频谱公司等多家大型集团，对企业文化和品牌规划具有独到见解！联系电话：13589260872，电子邮件：[email protected]