民企转型在五大板块上“拼图”
民营企业内在管理能力的提升以及可持续发展需要5大板块的系统变革。
第一大板块：有效的治理结构与组织运行系统
民营企业当前在产权问题上有两大焦点：
1、产权的合法化问题。许多企业挂着民营企业的帽子，而实质上是国营企业，他的资产来源是灰色的。有的企业资产已经做到几个亿，却从来没有纳税记录，其资产不知道是从哪儿来的。企业要想进一步发展，就必须通过法律允许的方式，把过去企业积累的资产尽快合法化。
2、产权结构的优化问题。民营企业往往一股独大，制约其权力结构的开放和决策的科学化，企业家要学会通过战略投资的引入，改善其产权结构，同时使产权安排为未来的资本运作留有足够的空间。
组织运行系统上有3大问题:
1、企业集团的组织定位不清晰。许多民营企业集团既做经营，又做管理，又作投资，搞不清集团的定位。要么集团就是挂一个牌子，下面全是个体户的集中营;要么集团就是几块牌子，一帮人马，集团与下属分、子公司的权责关系混为一体。由于集团定位不清晰，权责不明确，导致了许多集团公司侵占了上市公司的利益。
为什么像三九这样的集团公司也会侵占上市公司的利益？主要还是上市公司与集团之间定位有问题，资产关系不准确，管理关系不准确。
2、企业只注重组织形式上的变革，许多企业一天到晚在画组织结构图，而忽视了组织内部运行机制、结构优化、权责分配及组织控制系统的设计，忽视了组织变革与组织战略之间的关系。
3、业务流程体系的梳理与规范。有些民营企业家往往背离企业现实，将一些新概念引入企业，如有个企业家听了流程再造的课，于是在公司里推行流程再造，结果手下的经理整天在那里想，怎么再造、怎么再造，却百思不得其解。后来，有专家告诉他，不要把思维的重心放在再造上，放在流程上试试。这一下，他恍然大悟，原来企业过去根本就没有流程，谈何业务流程再造。
过去银行里数钞票是每位员工的基本功，手指一拈五张、一拈五张，姿式非常优雅，而且非常自信，一般不出错。那时，所有的员工都要狠练数钱的基本功。但现在有了点钞机，流程似乎高效了，但实际上是下降了。先用点钞机数一遍，那是肯定不放心的，再用手工数一遍，由于好久不练了，肯定还是不放心，再用点钞机点，结果花的时间比过去多多了，何况点钞机还经常卡壳。结果这种流程更新，导致两种技能都丧失了，降低了流程的效率。
做流程是要解决问题，企业一定不能单纯为了规范化而搞流程再造。
第二大板块：产品与市场运行系统
1、研、产、销脱节与一体化。
企业刚创业的时候，研、产、销是绝对一体化的，因为各个环节都是老板一个人全包。但企业大了之后，老板管不过来了，就按企业内部的价值链来进行功能划分，于是就有管生产的厂长、行销的副总等，这样就形成板块分割。局部的运行速度高了，但是整体运行速度慢了。
民营企业做大后，就越来越像国有企业，管理层级越分越多，甚至有的企业从部到厅到处，下面还有科，从上至下，六、七个层级，结果把企业搞成一个中华人民共和国，连总裁办公室都改名叫办公厅了，这么多的层级走下来，企业各职能部门之间怎么可能心心相印，一线的麻烦肯定越添越多。
2、研、产、销打通的组织运行模式。
麦肯锡公司给实达做咨询，所提出的产品经理制与客户经理制，就是想打通研、产、销之间的关系，但推行产品经理制与客户经理制必须具备几个条件：一是企业要建立理性权威，二是要有职业经理阶层，而这两点恰恰正是中国民营企业所缺乏的。
3、企业核心技术的形成与新产品推向市场的速度。
中国企业为什么没有自己的核心专长呢？关键是没有自己的核心技术，许多企业号称是高科技企业，但实际上并没有自己的核心技术。如果企业要做产业领袖的话，就必须要有核心技术，就必须要基于战略建立企业的研发体系，要通过有效的产品研发组织形态，加速新产品研发与推进市场的速度。
4、基于战略的产品组合与业务组合。
5、供应商与物流系统的整合。
6、营销网络的建设与管理。
第三大板块：文化与人力资源系统
中国过去的市场是投机市场，投机市场在企业身上打下了深深的投机文化的色彩，这就是一种打得赢就打，打不赢就跑的游击队意识。民营企业要持续存在和发展，必须持续进行文化变革与创新。最首要的问题就是要寻找企业持续存在与发展的理念依据，即重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系。
1、企业上下不能够达成共识是制约民营企业做大的重要问题。
许多民营企业的一个现实状态是：老板在外面接受了许多新观念，回到企业对员工讲，下面的员工觉得老板的话越来越听不懂，在说鸟语，而老板又觉得下面的员工悟性不足，听不懂自己的话，是猪，所以就出现老板在天上飞，员工在地上爬，彼此达不成共识的状态，企业的文化与战略难以落地，企业的文化理念与员工行为严重背离，企业分权分利就分心。因此，文化的变革与创新是中国的民营企业可持续发展的一个重要课题。
企业需要通过文化建设完成三个过程。
第一，“权力智慧化”。将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层规范化运作。在二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。
第二，“理念政策化”。阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约。
第三，“行为规范化”。指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。
2、中国民营企业在人力资源管理上要基于战略建立企业的人力资源系统。
首先要处理好两个基本矛盾。第一：处理好新老创业者之间的矛盾，这个如果处理不好，中国民营企业很容易出现分裂危机。
第二：处理好空降部队与地面部队的矛盾。关键是处理好企业家与职业经理人之间的矛盾。
其次，要基于战略建立企业的人力资源系统（机制、制度、流程、技术）。
第三，突破人力资源瓶颈，重建企业的价值评价体系和价值分配体系。
第四大板块：财务与资本运行系统
1、实现从经营计划体系到经营预算体系的转变。
过去企业内部只有纯粹的记帐式会计，几乎没有预算体系。当然，那也是因为那时经营不准确，市场太不确定了。而未来来讲，市场相对准确，经营计划也要准确化，只有经营计划准确，经营预算才会准确。有了预算，财务核算才能运作起来，你的核算体系一旦确定，你的成本、效率才能体现出来，所以从这一点来讲，从计划到预算，这是中国企业的最大缺陷，也是必须要跨越的坎。
民营企业有一个特点，财务是由老板单线控制，但是往往又控制不住，因为企业里没有建立财务控制机制和财务控制体系，老板与经营者之间的游戏规则并没有处理好。到最后情况经常是，老板不赚钱了，下面的人个个赚得脑满肠肥。因此，要逐步建立计划、预算、统计、信息、审计的闭合循环系统。
2、要学会与金融打交道，学会运用资本杠杆。
第五大板块：企业家与职业经理人
中国的创业型企业家精神过剩，而职业型企业家精神不足。大家都想干个体，大家都想去创业，结果出现创业型企业家精神过度现象。中国企业家，特别是民营企业家特别“牛”，因为他过去成功都是靠他自己一个人拳打脚踢出来的，而且他的成功确实是靠自己，所以老板特别牛，“我能从没有一分钱发展到现在的几个亿，我就能从现在的几个亿发展进入世界500强”。很多老总把自己界定为那种无所不能、不依靠别人的、自己决定企业一切的“神”了。
一个老板要把自己从创业型企业家转型为企业的领导者，由一个人决定企业的命运转向企业家团队，是他们面临的一个巨大的挑战，但如果能够越过这一步，企业又将迎来新的一个发展阶段。
企业家要敢于建立理性权威
有些企业家担心，理性权威的建立与职业经理人的引入，是否存在对自身地位颠覆的危险。从根本上讲，理性权威的确立不存在所谓的对企业家的颠覆，而是有利于企业家的稳定。但为什么会有这种感觉？是因为企业家和管理者的角色发生了错位。
诺基亚公司提出:“以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理”，前者就是企业家的角色定位，后者就是管理者的角色定位。
作为企业家就是要建立企业的核心价值体系，思考企业的战略问题，要成为企业的导航员而非冲锋队队长，事无巨细什么都管。他应该发挥企业家精神，要具有创新、承担风险、系统思考与洞察的能力。