直面战略趋同
在产品日益同质化的今天，企业间的战略趋同现象也越来越明显。2002年上半年在IBM服务转型成功的感召下，惠普、Sun、佳能、柯达等公司也明显加快“转型服务”的步伐。国内，以联想为代表的IT企业，甚至众多家电企业也纷纷宣布“向服务转型”。而联想入主汉普，IBM收购普华永道更是将这种转型推上了高峰。而2000年开始的“系统集成”之路，现在更是被众多IT企业踏得凸凹不平，价格战正酣。同样，向“手机业务转型”也变成了很多IT和家电企业寻找新利润点的异脑同思的选择。
战略趋同的原因
战略趋同首先是人的问题，因为战略选择最终总要归结到某个具体的人身上。
其一表现在企业领导层的“从众”心态和追求“不会错”的心理。在产业鼎盛时期，战略趋同自然无可非议——谁能抵挡市场良机的诱惑呢？而在产业低潮时期，战略受挫也很好找到理由——大家都错了！这就解释了为什么产业的狂潮期和衰退期是战略趋同现象的多发阶段。
其二是参予和影响战略制定的经理人和咨询顾问知识体系和思维模式的同一化。我们现在的管理理论和教育正在日益变成一种参与市场交换的商品，而在形式差异化的外衣下该商品的核心正不断被标准化。哈佛商学院和凯洛格商学院的教学有多大不同笔者不敢妄言，但北大和清华的MBA教育显然只是不断地被西化和同质化。芸芸的管理信徒莫不对杜拉克、波特和科特勒的经典膜拜，而所谓的“管理游侠”也未能真正超越前者的理论藩篱。一些极具草莽气息的创业者在成功之后也日益驯服于这些理论体系之下，更别谈用同一饲料，在同一种笼子里喂养起来的职业经理人和咨询人员。虽然有一些公司也认识到了这一问题。花旗银行就曾宣称不再看好MBA毕业生：“我们对来自罗得岛设计学院的怪才或者对生活抱有独特态度的人更感兴趣，然后再对他们进行商业培训。”但那所谓的“商业培训”会不会又是一个标准化的过程呢？
其次，战略趋同是企业间竞争的结果——成功模式被广泛学习和标杆管理的滥用。好的战略一方面表现在其创新思路很好适应了行业的发展趋势，另一方面是对于企业现有资源的很好匹配。这样，企业只要有普通的执行能力，战略就很容易被贯彻从而实现成长。成功案例所产生的强大感召力自然吸引其他企业的广泛学习。“囫囵吞枣”或“去表存真”的学习方式就形成了战略趋同的本质或表象，但无论如何“看起来很同质化”了。另外，“案例驱动”知识体系下的咨询公司又把“成功模式的复制”推上了顶峰。在这种情况下，战略就象用相同的原料和相同的工艺在不同的家庭烤出的面包，趋同就不奇怪了。
再次，稳定性和确定性更加脆弱的经营环境也是促成战略趋同的因素之一。二十多年前，“百年战略”还是实力雄厚的企业独家享用和炫耀的奢侈品。但现实的经营环境，却对战略的柔性提出了很高的要求。极具变化的经营环境不断侵蚀着战略效能的同时，对手的反应模式也在削弱着战略的战斗力，所以，战略的修正和变化周期极剧缩短。惠普就宣称其不会制定超过十六个月的经营战略。在这种情况下，预见趋势，制定“趋势导向型”战略变得越来越困难，只有那些对市场有强大影响和控制力并有足够风险承受能力的公司才敢偶尔试之。例如，“按需计算”的话题，也只有象IBM、惠普和Sun这样的公司才在探讨和准备，但即使这些实力公司也并不是果敢地大规模投入。而中小型企业更是“机会导向型”战略的崇拜者，他们的目标很简单，就是抓住短期机遇，实现成长。在国内市场，“手机业务”某种意义上来说便是这样的一个机会。而对于短期机会的追逐便是多变市场环境下促成战略趋同的一个重要原因。
最后，外界关联方的媚俗效应也是造成战略趋同的原因。在这一点上，知名企业，特别是上市公司表现得最为明显。一旦企业成长到相当规模，“稳健经营，寻求外部认同”就被重点考虑，特别是在产业内有一定影响的公司，更倾向于选择与自身相匹配的“众望所归”的战略。上市公司，其战略取向也会迎合投资者的意愿，但后者不是经营管理的专家，而是一群规避风险的人群，其中少数专家或是取悦大众，或是被大众的意见所淹没。
战略趋同的结果
总的来说，战略趋同必将由于丧失差异化而使行业竞争激化，从而削低行业平均利润率，随之而来的就是优胜劣汰。但胜败的结果具有很大的不确定性，多因素同时影响着最终胜利者的产生。“先发优势”和“铺路石效应”所带来的大量截然相反的案件使战略的倡导者和跟随者都没有十足的成功把握。
倡导者凭借先发优势，抢先在目标市场和用户心目中建立差异化的形象，以期在进入者到来前形成足够的壁垒和竞争优势。特别是在当今强调快速反应的竞争环境下，“快鱼”前游拉开的距离很难被追上。追随IBM向服务转型的惠普在实力上和前者旗鼓相当，但其服务业务收入却无法相提并论；相对于抢先转入手机业务并在2002年占据当年国产手机销量第一宝座的TCL，海尔却在第三季度把当年手机销量的预期从原来的600万台大幅调低至230万台，稍慢一步的联想同样其收获也聊胜于无。
另一方面，战略的学习者在牺牲了先机和主动的情况下也减少了判断错误和迷路的风险，并且能在先行者的结果中学习经验和修正错误，从而能一失中的。一旦战略创新有误，先行者敲响了警钟并支付了大部分学习成本，而后来者也更容易抽身而出。即使先行者实现局部成功，跟随者也有机会从中取长补短，展开更有力的挑战。特别是领导者由于先期的惯性难以迅速反应时，跟随者成功的机会就更大了。在这种情况下，先行者就成为了“铺路石”。“万燕”就曾是国内第一家VCD产品的开发和生产企业，但现在在VCD和DVD行业中基本上销声匿迹了。
但有一点是清楚的：市场领导者总会占据一定的优势——战略上的或资源上的。由于有完善的战略制定体系和决策流程，他们更可能得到优势战略，同时其充足资源支持下的强大执行力甚至可以打败事实上更为卓越的战略，至少在宣传和影响面上取得优势。业内的从众心态和追求安全感也增强了其战略的凝聚力和感召力，使战略趋同的方向向其靠拢。而趋同形成之后，领导者的优势就更容易展现。因为，当在别的地方不能形成差异化的时候，成本领先就几乎成了唯一的选择。资源的消耗战显然是最为庞大的帝国军队最欢迎的战法。虽然市场的挑战者比领导者更倾向于战略创新，但实力的限制使其风险更大。如果企业只是个追随着，机会更是稍纵即逝，只要在战略执行力度和资源配备上稍有闪失，实力强大的竞争对手会从后面碾压过去。而补缺者成功的战略创新和实施很可能成为别人极佳的学习课本和试验田，被收购算是最好的结局了。
国内企业战略趋同现象更多明显，特别在IT行业业。因为国内IT企业的优势绝大部分集中在销售和渠道上，研发和内部运作力量欠缺，这种“有限研发+组装（或OEM）+渠道销售”的现实模式极大地制约了企业的战略创新能力。在市场的大力挤压下，战略不可避免地向某一个或两个集中，机会导向型战略倾向越来越严重。而零散型竞争市场格局又是国内大多数行业的特征，即市场参予者众多，谁对市场都没有足够的控制力。在这样的情况下，战略趋同带来的结果就是竞争恶化，利润锐减，赔本赚吆喝。当“卖7台电脑还不如卖一件女人内衣赚钱”的时候，“搭积木”式的系统集成就成了“搬运工们”的战略选择。
战略趋同的应对
市场的领导者、挑战者、跟随者和补缺者的市场位次的不同决定了他们在战略趋同环境下的战略选择是不一样的。但不管如何，改变是必须的：
1． 摧毁型战略创新
所谓摧毁型战略创新就是不断把已有战略作为超越和攻击的对象，通过不断否定自我实现战略创新和企业成长。采取这样的战略需要企业有不断否定自我的勇气、灵活的组织机制和强大的资源支持，特别适用于易变行业中的领袖。他们不断攻击即有战略的缺陷，在不断超越自我的同时使竞争者的跟随失去方向，挑战失去目标而无所适从。而当后者刚调整好时，新一轮的“摧毁”又开始了。IBM向服务转型就是对其固有的制造型战略的摧毁，通过主动摧毁自己使竞争者受到更大的打击而被迫改变。
2． 站到战略同质化的对面
正如儒家的奇正观念一样，企业的核心竞争力对面就注定了它的核心刚度，卓越战略的强势对面就是它力所不及之处。一旦主流企业选择了某个战略定位后，其选择的反面就是它们无法顾及的地方。这就是战略的“非此即彼”。正如七喜的“非可乐”定位市场是可口可乐无法兼顾的一样，反向的战略选择便是一种有效的“战略细分”。这种战略通常被挑战者所采用。我们注意到2002年当众多主流TV企业纷纷向手机业务渗透的时候，长虹却置之不理，反而在TV上倾注更多的努力，这就是一种反向选择。结果是长虹推出“精显背投”等新锐产品，受益颇丰，重夺TV行业的龙头地位，并向“液晶”电视大步前进，相对而言，康佳、TCL、创维这些昔日强劲的挑战者则在TV业务上竞争乏力。
3． 先趋同，再求异
这种策略是大多数企业的选择，特别是行业的跟随者。顺大势，享受行业平均利润，在积累经验和实力后，果断地进行差异化选择。在战略转向过程中，这种“欲破先立”、“小步快跑，逐步求新”的策略更容易实施并且风险更小。
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