重组的目标与实施的力度
编者按： 11月11日，中国拿到WTO的入场券，这是一件具有历史性意义的盛事。在经济全球化的大背景下，为了更好地与国际巨头同台竞技，中国企业需要学习、借鉴跨国公司经营管理的经验和教训。为此，本刊特邀北京大学光华管理学院张国有教授，就跨国公司经营问题与对策这一主题，以案例探讨的形式，撰写系列文章，以飨读者。
问题：菲奥里纳的改革
1999年7月，卡莉·菲奥里纳接替在惠普工作了33年的帕拉特，成为惠普公司新任首席执行官。她随即进行了公司结构的重新设计，启动了惠普成立60年来最大规模的管理模式改革。
惠普公司创始人在1957年制定惠普模式，其基本理念是：聪明人如果有了正确的手段和权利，就会做出正确的选择。基于这一理念，公司将决策的权利下放到每个领域中最了解业务的经理。这个办法曾经很管用。惠普不仅控制着其市场的大部分，同时它的低层雇员也为公司挖掘出新机会。这种模式为惠普赢得了数十年的竞争优势。
1999年菲奥里纳上任时，公司已有83个相互独立的单位，每个单位专营一种产品，从扫描仪到服务器等。用户要采购一个系统就要和不同的部门打交道，非常不便利。还会遇到同一产品不同部门之间的竞争。结果，个别单位的收益可能提高了，但公司的收益不但没有提高，甚至还下降了。这种高度分散给客户带来的麻烦，和集成服务的趋势大相径庭。菲奥里纳决心进行结构重组，把惠普公司从近几年来低迷、缓慢的增长中急救出来。
重组行动的核心就是希望惠普公司成为一个协调、统一的“多才多艺”的公司。新的惠普公司应求得一种平衡：走在对手的前面完成短期目标，同时还要着眼长远，开辟新市场。它应该做到销售和利润的和谐增长，而不是为了保全其中一个而牺牲另一个。对于每个计算机系统所涉及的技术、软件和咨询，惠普公司都要给予同样的重视，它期望把Sun公司的产品优势和IBM公司的服务优势集于一身。
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