“美加净”，重出江湖凭什么？
“我们的目标是在3年时间内，把美加净做到大众化妆品市场前三甲！”——上海家化联合股份有限公司副总经理、市场总监王茁誓言铮铮。
“坚持‘美加净’发展15－20年不动摇！”——上海家化联合股份有限公司董事长葛文耀面对质疑的回答斩钉截铁。
是信心还是冲动？是企业家情结还是战略的必然选择？
“美加净”的品牌复兴行动，对于中国日化行业的影响寓意深刻。事实上，整个中国市场上国际品牌独霸的局面终将被打破——业内资深人士如是说。
事件背景
“美加净”的复出对于家化是战略选择。从策略上讲，一味说创新就意味着轻易说放弃。我们必须回到竞争的基本层面进行反思。家化决策者如是说。
重出江湖，“美加净”决意闯“三甲”
■屈红林
2004年9月中旬，一个沉寂了10多年的昔日行业第一品牌——“美加净”突然在央视1-6套频频亮相，这是上海家化第一期4000多万元的广告预算获得的结果。紧接着11月18日央视招标会上，“美加净”又以近5000万元“登陆”了央视新闻联播后和焦点访谈前两个A特标段。
震荡迅疾波及业界。一场关于家化“美加净”品牌复兴的争论在上海、在业内不胫而走。人们开始收拾出旧日的往事。
曾经的江湖
诞生于1962年的“美加净”创造了中国化妆品市场的无数个第一：中国的第一支定型摩丝、第一支防晒霜、第一支定型护手霜……；不但在产品开发上步步领先，在营销探索上也开辟了多个第一：第一个初级呼叫中心，第一家美容院和美容学校，首创的美容专家营销、体验营销、皮肤义诊，甚至策划了中国的第一个选美大赛（遗憾的是，这个已获得众多国际品牌赞助的“上海姑娘”评比大赛因为在当时过于激进被有关部门叫停）……。
1990年，“美加净”以百分之十几的份额无可争议地成为行业的第一品牌，年增长率高达两位数。
也许光芒太露，就在1990年，已经进入了巅峰的“美加净”为了配合特殊历史时期吸引外商的政策，和家化的另一个品牌“露美”一起被政府主管部门选中，于是为“顾全大局”无奈“外嫁”，更无奈的是它从此由一个市场宠儿被打入“冷宫”雪藏起来。
１９９１年，“美加净”的年销售额一落千丈，从前一年的3亿多元一下子降至６００万元。一个第一品牌好像一夜之间在市场上蒸发了。
尽管上海家化董事长葛文耀1995年4月毅然决定赎回“美加净”、“露美”两个品牌，但４年的合资终究让整个家化付出了昂贵的代价——在中国化妆品市场发展最快的4年中，“露美”完全失去了市场基础，“美加净”则丧失了市场第一的地位，许多忠实消费者无奈离开。
4年后，来不及稳住阵脚的“美加净”又很快遭到来自宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国巨头更猛烈的进攻，一批新兴的民营企业也开始蚕食中低端市场，“美加净”一时腹背受敌、举步维艰。至２００２年，家化增长陷入最低谷。
尽管之后的几年中，“美加净”依靠稳定的品质和科技附加值较高的新产品重新夺回了顶峰时的销售额，并在手霜等细分市场上成功地抢回了第一品牌的交椅，但中国化妆品市场此时已是“轻舟已过万重山”——1990年到2004年，中国化妆品市场从40亿元增长到340亿元，而“美加净”仅仅占据了不到3％的份额。
当年北斗泰山般的江湖地位，就这样翻了过去？
必须完成的任务[
其实，复兴旧品牌的思路，就是在上海家化公司内部也有着很大的争议。争论的双方和众多高手加入到各自的辩论阵营，大家都引经据典，在关键的策略问题上互不相让。
而同样的争论几个月前也出现在了家化高层举行的会议上，围绕着坚持更彻底的“跨国公司模式”还是更多地运用用本土智慧，这家学习跨国公司管理模式的样板企业出现了第一次大讨论。
一位前家化的高管说，也许这样的讨论在其他本土企业根本不成立，但在家化这样的企业确实不易，和很多上海的国企不同，家化内部实际上充满了一种根深蒂固的海派文化。家化最先跟跨国公司合作，最早实行以品牌经理制度为中心的国际化组织模式，很早就成了光明乳业等上海公司的学习榜样，主要高管不是来自于宝洁、联合利华，就是在国外工作生活多年的海归派，多年来一直有重视流程、靠数据说话、与国际4A合作的传统……
但这时，他们开始返回竞争的基本层面进行反思。上海家化市场副总监谭咏风说：“我们一直在学习运用跨国公司的市场研究方法、品牌规划方法、媒介投放方法，无疑，这些东西是我们这些年的稳定增长的重要支撑之一，然而，我们也越来越意识到这些方法的组合，已经形成了一种特殊的游戏规则，这是一个跨国公司占有资源优势的规则，我们如果继续按照这样的规则比赛，我们的一些品牌无疑将陷入战略性被动。”
与以往不同，上海家化董事长葛文耀并没有对这场讨论作具体的总结，只是作了一个要大家解放思想、进行“精神补钙”的讲话。这个讲话被家化副总、市场总监王茁解释为“要找回家化当年品牌辈出年代的精神状态”。
的确，家化近年来一直处于精神状态的分裂中，一方面“六神”、“百草集”等品牌高歌猛进，在和国际对手的竞争掌握了一些细分市场的领导地位，另一方面，一些传统品牌如“美加净”却面临着巨大的增长压力。王茁分析：“业绩滞长给这些部门带来的最大伤害不是市场的萎缩，而是信心的萎缩。信心萎缩会让这些品牌的市场策略摇摆不定，不敢创新，没有定力。过去我们一会儿学宝洁，一会儿学欧莱雅，把很多机会都流失了，忘了在中国市场抓住机会比学习先进更加重要”。
信心的重建、想象力的发挥、勇气的重新引入，成了这场讨论最终的共识，也成为了工作的根本，这一切又必须通过新的营销思路和管理流程变革体现出来，并在众多的历史品牌中找到载体，而这个历史性的角色就毫无选择地落到了“美加净”这个老品牌身上。
由于新品牌“六神”、“百草集”的增长局势，一些咨询顾问开始向家化建议，为了集中优势资源，放弃“美加净”。但董事长葛文耀的回答斩钉截铁：坚持“美加净”发展15－20年不动摇！
“一味地说创新就是轻易地说放弃。这种思想不仅是怯懦的，而且是危险的。”王茁道出了公司管理层的理念，“且不说美加净现在还有几个亿的销售额，它其实还是一个有着强大基础的核心的品牌，“美加净”是一个意识份额远远大过市场份额的品牌，其品牌的知晓度高达98％，把这样一个有认知有资产的品牌做活，风险要远远小于新创立品牌。”
于是，重振“美加净”、回归“三甲”，成了“美加净”管理团队必须完成的任务。
凭什么赢得明天的江山
于是以2004年9月中旬“美加净”广告登场央视为标志，家化的营销战略式开始了重大转折。由此牵动带来的影响是全方位的。
这一次的投放完全不同于家化原来一直依靠数据进行广告投放媒介组合的传统，因为按照的国际专业服务机构的计算，这次的投放组合并不是最有效率的。对此王茁说道，尽信书，不如无书。如果我们分析数据的方法、看数据的眼光都和跨国公司完全一致，我们的差异化竞争策略又体现在哪里？
尽管各方看法不一，但显然此举在经销商那边却赢得了一片喝彩——他们将此视为家化重新振兴“美加净”品牌的前奏，增强了进货的信心；很多零售商也调整了美加净的货架位置。广告投放当月的终端销售额便迅速提升了十几个百分点。
而“美加净”的品牌经理李丽发现自己的工作内容竟然在不自觉中发生了转变：“过去我可能有80%的精力都在协调研发部门、生产部门、采购部门、计管部门，只有20%去思考整个行业的走向、品牌的规划、品牌的当年的传播主题、媒介形态的变化、消费者媒介接受习惯的变化、竞争对手的变化情况等重要的战略性问题。而现在基本已经理顺过来，我们也有更多的时间在一线市场上，这可能是家化品牌经理制的第二个阶段吧”。
分销商管理、研发流程、专业合作伙伴管理、品牌经理流程变革等改革措施几乎同步启动。所有改革围绕的中心就是“比国际对手更快的速度”和更高的“智慧程度”，尤其是“本土智慧程度”。
多年来对跨国公司经营模式的借鉴让家化形成了整齐的管理团队、严密的决策流程和系统的营销推广能力，同时也导致了家化在决策和运作速度上已经不像一般本土企业一样迅捷。“我们要做一个事情需要的报告也越来越像跨国公司那样厚了，而在这段时间，纳爱斯的价格调整速度，丝宝的终端运作速度，蓝月亮的新产品推出速度都为他们在和跨国公司的竞争中赢得过主动。”
“美加净”已经度过了42年，经历了市场化和国内市场全球化的两次冲击，它能否在新的挑战中再次创造中国品牌的经典？
葛文耀充满信心，他断定，和家电等很多消费品一样，伴随着中国的国家复兴，对西方文化最狂热的追逐会慢慢过去，中国消费者对本土文化将会越来越认同，中国的品牌在研发和营销上也会越来越成熟，像世界上许多成熟的经济体一样，中国一定会有自己强大的本土化妆品品牌占据主流市场，家化要以技术和营销创新迎接消费文化这个“江山”的改变！
但家化果能如愿吗？或者说家化如何才能如愿？这需要家化与业内人士以认识与行动共同解读。■
（作者为上海君策顾问公司总经理）
依我之见·反方
计划经济年代培养出的“巨人”，不管多大，它依然摆脱不了对襁褓的依赖，“美加净”不可能复兴。
■俞 雷
依我之见·正方
品牌认知度、消费者期待、关键资源三个重要因素，将使得“美加净”的品牌复兴成为可能。
“美加净”：一个“妮维雅式”的复兴
■ 严 西
无论对于家化还是整个营销业界，“美加净”都不是一个提起来令人振奋的名字。同样是上海家化的品牌，“美加净”和“六神”为学术界提供了完全不同的案例版本：“六神”被当作成功的样板年年上榜，甚至被写进哈佛的案例；“美加净”则屡屡被作为衰落的典型。虽然这些“案例”大多是“只见树叶、不见森林”的分析，但“美加净”历史上多家著名的国际广告公司与几任品牌经理，也的确没有让“美加净”摆脱这种无奈的彷徨。
2004年，我们终于欣喜地看到，在经过了几年的摇摆后，“美加净”的一系列动作终于让人们感到这个品牌摆脱了以往“在学习中模仿、在学习中试错”的被动局面，以一种不同于以往的策略坚定性表现出对未来的信心。
市场的容量前景
根据行业协会的统计，中国的洗化市场（包括个人护理用品和家庭清洁用品，不包括美容院渠道）的容量2004年是400-500亿人民币，到2010年则是800亿人民币。事实上，真正的市场要比这个数字还要大。
一般认为，未来的市场格局会是3个阵营的组合：p&g以200-300亿元居于领导地位；其他一些品牌以各自的特色分割市场，每个的规模大于30亿元，不会超过100亿，这样的品牌大概有五六个；然后就是众多的小品牌以几亿或者更小的规模参与竞争或者安于一隅。
而上述中间阵营公司的成功因素是找到最符合公司资源配置的细分市场。如欧莱雅的中高端护理市场和彩妆市场及专业渠道，大宝、美加净的大众市场，传化的价值链整合的成本优势等。
“美加净”的目标市场是大众个人清洁和护肤品市场，单品的价格不高于30元。这样价格的产品据AC尼尔森的数据，基本占据了中国零售市场的70％左右。这样的选择对于中国这个收入结构呈现非常尖的金字塔形结构的市场来说，是最广阔的。在这个市场中，我们通过一些数据（见表1）可以发现主要的竞争参与者是玉兰油、大宝、隆力奇、丁家宜等。其中考虑价格等因素，“美加净”的直接竞争对手就是大宝、隆力奇、丁家宜和小护士。其中小护士由于2004年被欧莱雅收购，重新包装和定位后进行了大规模的广告投入，但是在2004年的秋冬旺季，有心人却很容易在终端发现，小护士的一些主推产品仍是丽斯达时代的维他营养霜，并且进行了大量的促销，和春夏季的品牌策略相比似乎有不得已而为之的无奈。欧莱雅仅靠品牌概念层面的沟通并没有为小护士带来预期的增长。
护肤品市场主要品牌市场份额
（03/11－04/10）
“美加净”的竞争优势
1．消费者认知基础和市场基础。“美加净”享有95%以上的品牌认知，多城市的消费者调查表明，其获得了“安全、踏实和质朴的传奇感”的品牌认知。这可以说是“美加净”品牌最宝贵的资产。而对于业内人，很多人忽视了“美加净”是一个近年来一直在稳步增长的品牌，3个多亿的金额份额一直排在第二集团的前列（整个上海家化的销售额也与欧莱雅中国不相上下），在手霜这类关键细分市场上还牢固的占据着领导者的地位。这种意识份额大于市场份额，强调使用体验大于时尚感受的定位非常类似于NIVEA 妮维雅20世纪 90年代在欧洲复兴前的状况。
2．家化公司的人力和知识资源。家化在研发方面拥有近百名博士、硕士组成的国家级科研中心、博士后工作站，这在国内企业中处于绝对领先的地位。营销方面，家化曾经是对跨国公司经营模式学习的样板企业。多年从合资到学习、借鉴的过程让家化形成了整齐的管理团队、严密的决策流程和营销推广系统，当然也同时导致了家化在决策和运作速度上缺少敏捷和果断。直觉、激情、突破性创新和勇于实践等被对数据和流程的追求掩盖了起来。我们欣慰的看到，这个问题已经被家化所认识并表现出变革的决心。家化的原有体系和勇于竞争、果断把握机会的精神的结合，将会是承载一个本土大品牌崛起的成熟平台。
3．上市公司充足的营销资金支持。营销资金是很多企业的瓶颈。家化上市后用于化妆品板块的资金还不到总数的一半，近年来上海家化对上海房产、三亚酒店、药业的投资都收益颇丰，经营战略上又明确了回归主业的方向，事实上出现了未来2年内7－8个亿的资金需要寻找新的投资方向。而家化“夏令产品长、冬令产品短”又是一个必须改变的状况。
以上的外部和内部条件的共同作用，决定了“美加净”复出的必要性与成功的可能性。当然，“美加净”要在新的竞争环境下重回“三甲”，并非万事万事俱备，品牌的再造、通路和终端的渗透与管理等关键问题的解决，决不可能“毕其功于一役”。这将是一场艰苦而循序渐进的战役。我们期待上海家化演绎一次“妮维雅式”的复兴，让这个经典的本土品牌再次回归大众。■
链接：妮维雅(Nivea)的品牌复兴
创立于1911的德国著名品牌妮维雅(Nivea)，一直坚持强调可靠、使用感受、较低价格的平民化定位，长期占据着欧洲市场的领导地位。但20世纪70年代到80年代，妮维雅受到来自本国新兴品牌和宝洁、联合利华、欧莱雅等跨国公司品牌的强烈冲击。妮维雅因品牌形象老化，无法适应新的消费时尚需求，成了一个有广泛认知度、良好口碑但市场却日益萎缩的品牌。
妮维雅开始了复兴行动。但它并没有在“时尚”等品牌价值主张上与其他国际品牌竞争，而是开始在坚持原有定位的原则下为品牌引入新的元素，并进行了大胆的品牌延伸来重新激活品牌。随着欧洲消费者价值观的回归，妮维雅从20世纪90年代开始重新获得了成功，近年来在全球品牌价值排行榜上地位稳步上升。
点评·行业观察
市场上没有绝对的成功与失败，整个日化市场国际品牌独霸局面必将打破，只有掌握行业成功的关键因素的品牌才能主导市场！
“美加净”：“豪赌”背后的抉择
■吴志刚
作为一个一贯稳健、含蓄的上市公司，上海家化在2004年冬季的所作所为似乎超出了大众对它行事规则的预想。
有人认为这是一场豪赌。在这个赌局上不仅是在赌上海家化5000万的资金、赌“美加净”几十年的美誉，还需看到赌桌的另一边——不仅有刚以3.8个亿元成为新标王的宝洁与联合利华等国际巨头，还有游离在赌场里随时准备把你口袋淘光的隆力奇、丝宝等一批本土对手。
但对熟悉上海家化的人士而言却知道这不仅是一场豪赌，更重要的这是上海家化的一次重要抉择。这种抉择不仅关乎“美加净”，也关乎上海家化的其他品牌；不仅关乎执行层面，更加关乎战略层面。这是上海家化经过长时间思考后对企业与品牌出路做出的一次重要选择。
答案也许不仅仅是“美加净”所能给出的。
百年家化，十年彷徨
从1898年清末的香港广生行到今天的现代化化妆品公司，上海家化历经数代人的努力，走过了百余年的历史，而这一历史过程正是中国民族工业的发展史。目前上海家化除“美加净”外，拥有六神、清妃、高夫、佰草集、家安、舒欣、珂珂、梦巴黎、笛诗等诸多品牌。
进入20世纪90年代，百年家化却经历了近10年的徘徊。
中国的日化行业是开放比较早的领域。20世纪80年代末，宝洁、联合利华两大全球日化巨擎登陆中国，这成了本土企业梦靥的开始。而在1994年前后上海家化真正感到国际品牌的压力。那一年，宝洁在中国陆续推出了海飞丝、飘柔、潘婷、碧浪、汰渍等品牌。联合利华也引入了力士、旁氏、凡士林、奥妙等。跨国品牌具有强大的背景，无论从资金实力还是市场运作，都超出国内企业一大截。在此期间上海家化的洗护发用品市场滑落明显，美加净、百爱神涉足的洗护发市场被迅速蚕食。
另一方面，上海家化还受到了三轮本土企业的冲击。
首先是20世纪80年代末以乡镇企业为主的第一拨冲击，霞飞是其中的代表。它们最大的竞争优势是销售政策上的灵活性、进攻性。第二轮冲击发生在1995-1997年，典型代表是重庆奥妮、沙市日化、大宝。它们抓住了成长性的市场，加大营销传播力度，尤其重视广告作用。第三轮是目前以丝宝、隆力奇、纳爱斯、索芙特、拉芳等为代表的新时期民营企业。他们的进攻性更全面，在铺货、促销、广告上都有创新突破，譬如丝宝加大终端的力度，甚至叫板了宝洁，而隆力奇的通过农村包围城市的快速崛起更使大家看到本土企业的优势。
在这几轮冲击中上海家化倍感竞争的压力。但值得庆幸的是，在90年代中后期六神品牌借花露水之势顺利延伸沐浴露，新的理念再加上消费者对六神品牌的认同，4年后六神跃居全年沐浴类市场第一，为上海家化平淡的业绩中增添了一抹亮色。2001年上海家化作为国内化妆品企业首家上市企业，受到市场瞩目。回顾业绩公告我们发现多年来上海家化50%的营业收入一直是由六神贡献。
透过现象我们却发现另一个事实，家化其余近10个品牌整体销量甚微。被誉为肩负中国民族品牌国际梦想的佰草集从1998年上市至今6年，2003年销售收入比2001年同期增长108%，也仅仅才2225万元，5000万元的投入希望实现的目标还需要过程。事业二部的长期亏损使每一位对股东负责的经营者都会感到现实经营的压力。
回顾上海家化2001年公开招股时定下的三大目标：“成为国际一流的健康、美容、时尚的制造企业，年均增长15—20％，跻身中国蓝筹股行列”，我们发现不论是从企业规模还是业绩增长都与行业的优秀企业存在差距。仅有一个六神是无法抵御强大竞争对手冲击的，也无力无法承受企业发展的重任。
尽管品牌数目众多，但真正具有强势的市场领导品牌缺乏成为上海家化品牌架构中最为突出的问题。为上海家化品牌发展装上另一个快速转动的车轮，为整个家化高端品牌提供有力支持，成为家化人必须面对的一个战略选择。
站在历史的节点上
在过去20年里中国日化产业一直是一个造梦的工厂。中国日化产业过千亿的巨大市场、超过30%巨大毛利以及平均每年超过20%的巨大增长吸引了无数淘金者的加入。然而进入21世纪，伴随中国加入WTO，整个中国市场出现一系列变化对上海家化以至日化产业产生深远而持久的影响。
20年前有人用花露水就会博得羡慕的目光，而今天用几百元的化妆品早已不再有人稀罕。中国日化市场在国际以及本土企业近20年的不懈拓展下，日化产业主要产品大类几乎都由过去的奢侈品成为真正的大众消费品甚至必需品。对于上海家化而言，以沐浴露、洗发水品类为代表的大众护理用品市场近3年价格指数下降近35%，消费者更多享受到产品价值的同时推动产品需求的不断增长，领导企业正借助消费者使用与购买量的提高，直接推动市场的扩大。
这些转变要求上海家化由注重产品利润率、注重高端产品变为注重产品渠道渗透率以及消费者对价格的满意度，为消费者真正提供物超所值，随处可买的产品与服务。雕牌的“只买对的，不买贵的”产品策略的巨大成功以及外资洗衣粉品牌的全线降价足以证明价格策略的有效，而隆力奇农村终端的巨大成功已经成为“随处可买”策略的明证。“买得起”与“买得到”成为上海家化主要品牌在未来将长期面对、也必须解决的关键问题。
另一方面，中国市场幅员辽阔，因地域、文化、经济、民族而造成的市场差异极大，特别是长期以来的城、乡经济文化以及政策差异，造成城乡二元化市场。城乡二元化的市场结构使令众多中国本土企业得以存活，它们通过批发市场、经销商等流通渠道使产品流向广大乡镇，也快速实现了企业的积累。从历史与现实的经验来看，长期专注于大中型城市市场，与宝洁、欧莱雅、资生堂等国际品牌展开面对面的竞争对于上海家化而言并不是明智之举。从清妃到珂珂家化众多品牌在与国际品牌的城市较量中并没有占到优势，相反正是由于六神坚持其民族化与大众化的特色才得以生存与壮大。血的事实告诉家化，以己之短攻人之长不会有出路，只有找到民族企业的自身优势才会拥有未来。
与其他企业相比，上海家化的产品研发可以与国际一流企业相比，在品牌创建上也拥有许多成功经验。上海家化近年来发展的停滞问题的关键在于对机遇的把握不够，对市场发展缺乏深入洞察。抓住市场发展的机遇成为家化人最为迫切的渴望。站在这个历史的关节点上，上海家化必须要有所作为。
并不是优势的优势
护肤品一直是上海家化引以为傲的优势。从“美加净”、清妃、飘洒、高夫、佰草集无不以护肤品为主要产品。家化在护肤品的研发上拥有国家级的研发中心，生产、设备、渠道等都能够充分地支持其在护肤品市场的进入和发展。
但护肤品又并不是上海家化的优势。因为目前上海家化的护肤品品牌在各自市场占有率并没有占到显著的优势。这种格局的造成即是与竞争有关，但更重要的原因是与上海家化长期以来形成的“研发至上”的技术导向与“眼光向上”的营效视野有关。家化能够投资5000万元创立佰草集，但却对在1995年就从庄臣公司赎回来的美加净的复兴问题一直争论不休，其中透露的一个信息就在于家化对于本土低端市场缺乏重视，对于企业战略的定位存在模糊。
然而就在上海家化的迟疑之中，中国化妆品市场这时已是“轻舟已过万重山”。1990年到2004年，中国化妆品市场由40亿增长到500亿。其中护肤市场以200亿的市场规模、年均20%的市场增长，销售量和销售额呈稳步上升的趋势，吸引了众多品牌进入。而以玉兰油、大宝、丁家宜、小护士、索芙特、隆力奇为代表的优势品牌来势头越发强劲，其中仅玉兰油一个品牌年销售额就超过20亿元，而美加净仅仅占据了不到3％的份额。
但更大的机遇也正蕴涵其中。
机遇一，差异化的市场需求。中国广大的地区和多层次的人口结构，使得国内外中低高不同档次的护肤品都能找到自己的市场相应有规模化的消费群。消费者特征的区域差异化越来越明显，对品类和产品特性的要求不一，这使得强势的国际品牌优势并不明显。
机遇二：较低的集中度。除玉兰油之外，整个大众护肤品市场缺乏强有力的竞争者。整体的类别的总体集中度较低，前8位加起来大概也不超过50%。
机遇三：低水平的同质竞争；应该看到在这一巨大市场中除玉兰油外，大多数国内品牌的竞争力不高，仅依靠低水平的同质竞争赢得市场，一旦有强势品牌进入将创造巨大的市场空间。
创造新的竞争优势
20世纪90年代初人们认为企业的外资背景以及质量好产品是成功的关键；
90年代中人们认为好的经销商、好的电视广告就是成功的关键；
90年代末人们认为要掌握终端、要好代言人就是成功的关键。
源自产品与营销的创新曾经成就了美加净的辉煌。然而我们回顾中国日化产业的发展，环视今天的世界，品牌创研力、分销拓展力、成本/规模控制力已经逐渐显现成为产业成功的关键因素。任何企业与品牌要想获得持续的发展必须研究并掌握行业成功的关键因素，这是唯一的成功之路。
回顾上海家化的历史，强烈的技术导向使得品牌的市场推广显得更为薄弱。也许正是基于这种考虑，上海家化在将“美加净”和“六神”确定为重点推广的两个大流通品牌同时，也在市场推广上投入巨大的资源给予扶持。
首先，美加净完成了产品线的整合，重点聚焦在护肤品领域；其次，透过央视招标实现美加净品牌快速跃升；第三，通过美加净全面整合企业资源。从资源整合角度看，美加净作为护肤品，主要销售季节集中在冬季；六神作为沐浴露主要销售季节在夏季。美加净、六神两个品牌的携手出击不仅有利于整合广告资源、还有利于整合渠道资源与企业的其他经营资源，使企业资源得到最大的利用。在伴随中央电视台招标同时，家化对其销售网络进一步拓展，加强了全国的铺货力度。
从城市到农村，从品牌到通路，“美加净”的步伐在大步向前。作为业内人感到欣喜的是：“美加净”已经知道在市场中因为没有绝对的成功与失败，实力雄厚的国际企业在中国市场也可能遭受挫败。事实上整个日化市场国际品牌独霸局面必将打破，只有掌握行业成功的关键因素的品牌才能主导市场！
应对前进中的挑战
“美加净”在央视招标后的市场效应似乎已经初步显现。但判断结果为时尚早，正如许多国内品牌“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。要知道竞争对手是经历过发达国家百余年、几十年市场洗礼的。即使是要突破品牌3-5年的兴衰周期也仍然要面临诸多现实挑战。对此家化必须要有清醒的认识。
挑战一：通路管理与价格控制。许多企业面临快速发展后马上随之而来的就是通路混乱与冲货盛行，而一旦经销商利润穿底则意味整个通路体系的崩溃，因此对于通路的严格管理与价格控制将成为美加净品牌面临的首要问题。家化经营部运营质量各地参差不齐，尤其是经营部库存与应收款成为品牌发展过程中的定时炸弹，家化要使”美加净”品牌得到健康发展必须要对公司的销售网络系统进行全面调整，撤消经营不善的经营部，提高代理商的积极性，逐步建立健全分公司制度，使经营管理重心下移。
挑战二：终端的开拓与渗透。终端对于大众护肤品的销售其重要性不言而喻。但终端的进入成本与管理成本越来越高。有效平衡终端销售中的各种问题，有步骤有计划的进入各级有效终端，加强对销售终端的管理和销售盲区的渗透，提高营销系统的整体竞争能力，将是“美加净”品牌长期面临的重要问题。
挑战三：品牌内涵的模糊。随着品牌的持续推广与产品增加，“美加净”品牌的内涵将决定品牌发展的方向。但对于这个问题“美加净“品牌还没有给消费者一个完
全清晰与准确的回答。尤其面对竞品大幅度削价，要进一步稳固主要产品在相关品类市场的市场地位和份额，全面提高消费者对品牌的忠诚度与美誉。
挑战四：媒介策略的有效运用。中央电视台尽管是中国覆盖最广的国家电视台，但它在各个区域的表现并不均衡。特别是在央视影响略微薄弱的像上海、广东地区，品牌应增加必要的地方强势媒体作为补充，才能实现品牌的经营目标。另一方面除了电视广告外，“美加净“”要全面整合多种媒介形式，提高媒介投放效率
从“美加净”诞生的那一天起，就倡导一种全新的生活形态，并不断努力为现代女性提供最专业的护肤产品，如今她独特的“美加净，更加一份美”的追求，是否能够成为更多女性关爱和呵护的新标识？这一切不仅取决于消费者，也取决于与它兴衰与共的家化人。