“联想新政”给人什么联想？
嘉 宾：
张会亭 北京赛诺市场研究公司高级研究经理
石章强 上海联纵智达营销咨询有限公司高级咨询师
主题1：联想快跑受阻，为什么？
亚太：这一段最热的新闻地带当在联想。先是某研究员把联想同索尼对比，说联想纳税不够积极，引起大讨论，连带翻出很多陈年旧账；然后是杨元庆致内部员工的一封信外泄于媒介，联想发布2003财年第三季度经营业绩，并被迫提前曝光其新三年规划。CEO杨元庆在反省，董事长柳传志也在反省，而且柳还认为联想的问题就是中国大型民营企业的共性问题。果真如此吗？两位都是从企业走向咨询界的人士，对联想的问题怎么看？”
石：联想客观上给大家以这样的印象，并不见得是件好事。只能说一直倡导“搭班子，定战略，带队伍”的联想，想到了却做得不够。
记得2000年杨元庆走马上任CEO时，曾明言不希望“三年以后提起联想只让人想到PC”，于是他提出“做高科技的、服务的、国际化的联想”远景，拉开一副联想要撒腿快跑的架势，但是三年过去，尽管有得有失，但业绩仅达标1/3 ，于是才有“长时间总结与反省”一说。联想的问题杨元庆说了三条，第一条，战略预期过于乐观；第二条，对入世后中国市场的变数把握不力；第三条，缺乏对多元化业务的拓展和管理能力。依我的看法，还应该加上第四条，杨元庆不必急于“突破”柳传志的领袖光环。柳传志可以赞许杨元庆不必像自己一样跑十步，踩实黄土就跑，但是杨元庆不能因此自诩。
张：我记得一句话：“只为成功找经验，不为失败找理由。”这句话好像就是联想人说的？这次联想这样郑重其事地公诸“反省”成果，需要很大勇气。
当然，就我个人的观察，联想三年规划的受挫倒不一定是战略规划问题，而是执行问题。我谈几个细节：1、新LOGO切入市场需要接受和传播时间，并且由此引发外界对旧联想衰败的猜疑；
2、从FM365域名的丢失可以看出联想内部管理的混乱，并不像表面上的“一帅二将”那么风光；
3、联想总想避开与神码的正面业务冲突，但神码收购长城之后逼迫联想安做“坐商”，开始反思自身的业务发展瓶颈。
至于杨元庆的转型尝试，虽然没有达标，但是不能武断地认为失败。借用冯小刚的《手机》里的话，联想PC红了这么久，联想和联想创始人在中国企业界红了这么久，作为接班人杨元庆产生“审美疲劳”，想要改变，正常不过。依照企业生命周期计，现在联想也该到战略休整期了。作为守业者，杨元庆自己要沉得住气。
主题2：联想新政推出，是什么？
亚太：联想在反思中学习的能力一直为外人称道，这次联想推出新三年规划的三大变革措施，即“专注于核心业务和重点发展业务，保证资源匹配；建立更具客户导向的业务模式；提高公司整体运营效率”，你们怎么评价？
张：印象最深的是杨元庆说的“先学会二元化，再学多元化”。可以说，五指叉开的巴掌不如紧握的拳头好使，联想花三年时间总算明白了这个生活常识。但柳传志说付出的代价不算大，姑且听之。
好马回头，有勇气，但是这次的回头是否看准了，种子业务的那些金蛋一直会下下去？而包括IT服务在内的第三类业务因为这次的调整，会不会前功尽弃，能不能不让从事这一块业务的员工产生“三等公民”的心态？人气易放难收，不仅是联想的内部员工。我预计，今后言及IT服务，人们会更加“指名购买”IBM和HP，这对联想来说，陷入一种动辄得咎的痛苦。
在渠道上的变革，增进一些辅助手段，我看没什么不可以。联想的经销商应该明白自己从联想那儿得到了什么，假如利益驱动不够，就算联想跪地求他，也早就不干了。至于“渠道销售”的空间会不会遭到电话营销的挤压，我觉得不需要争论。不是每个顾客都喜欢直销方式，比如我。
石：同是“总结和反省”，在柳传志和杨元庆之间，姜还是老的辣。战略盲动也好，多元化业务管理能力不强也好，归根结底是高层次人才培养问题。相对于TCL的李东生，柳传志的精力顾不上了，而杨元庆的权威还上不到那个层次，所以，即使联想内部也有“万明坚”式人物，但是联想有没有办法保证一定可以将其识别，并且委以重用？
从杨元庆到郭为，从俞兵到吕岩，老帅柳传志的麾下，联想可曾留下了“万明坚”甚至TOM.COM王雷雷式的人物？以“上进心、事业心”为依据判断人才等级并非不可，但是联想的企业文化也该主动适应外界的变化了。需知，柳传志的创业环境是“生怕犯错”的环境，所以小心持重，不敢出头；而杨元庆所处的二次创业环境，虽然没到达“鼓励犯错”的硅谷文化高度，但也应该是“不怕犯错”理念为主导了，个性或个人风格是可以引导出好效果的。但是，连杨元庆也承认，联想的亲情导向使一些人“职务上得去下不来”。而联想员工则说，联想对“能力强，但不太听话”的人的管理，一直是个软肋。
主题3：联想未来期待，有什么？
亚太：但是联想毕竟不只是一个简单的企业组织，它承载着中国人太多的民族情感和尊严的问题，那么，从联想新政中，我们可以做哪些期待呢？杨元庆说“希望这次变革为联想带来未来十年的好日子”，你们觉得呢？
张：我更愿意把“十年”这个概念看作中国人求完美的习惯性思维。用于内部员工的鼓劲、作动员，没问题，就怕说多了，最后杨元庆和联想还真以为一切成真了，从反盲目乐观的一端出发，却走到又一次盲目乐观的一端。这里的重要前提是：比尔·盖茨给“十年之后”的事下过结论吗？我只记得他说过“微软离破产只有13个月”。
尽管如此，通过联想的反省，我看得出联想领军人物的气度。联想仍然是中国IT产业的一面旗帜，相对于一些机会“主意”造就的IT新贵公司或人物，联想早就是系统在作战，而且联想在持续赢利并且不自满，这是联想的可贵之处，对于竞争对手来说，则是可怕之处。
石：总的说来，我对联想的未来祝福多于担忧。之所以仍然担忧，是觉得联想除了面对不确定的市场竞争环境之外，联想的企业性格也有一个潜在而重大的缺陷，那就是“犹豫”，一唱三叹，徘徊往复。譬如互联网这一块，当年闻利好消息而进入，不太“专注”，而后稍微折损利益即宣告退出，又少了很重要的“坚持”品格。
所以，与其说联想既然缺乏多元化业务的拓展和管理能力，不如说联想的想赢又怕输的性格真正阻碍了自己的发展。对联想来说，2010年还远，100亿美元的数字还虚，现实问题是，不管最终是否扛得住戴尔的进攻，学习TCL，一边做大主业盘子，一边寻求可靠的利润增长点，才是关键问题。
反省下的蛋：“联想新政”
2004年2月18日，联想集团在香港发布其2003财年第三季度(10月1日至12月31日)业绩。与当初目标2003年营业规模达到600亿元相比，实际“成绩”才200亿元左右。对此，柳传志代表联想董事会总结了三条原因：1、对IT行业在2000年后发生的急剧变化欠考虑；2、对正式进入WTO后中国企业在完全没有环境屏障以后，国外企业的竞争能力考虑不足；3、对开展多元化业务后企业所需的全方位资源考虑不足。
同时，联想CEO杨元庆公布了联想近期将要逐步推行的三个变革：
1、专注于核心业务和重点发展业务，保证资源投入与业务重点相匹配；
2、针对市场环境的迅速变化，建立更具客户导向的业务模式；
3、提高公司整体运营效率。
按杨元庆的定义，所谓核心业务，是指联想的PC及相关产品（笔记本、服务器、外部设备等），其它移动通讯设备业务（二类）、IT服务、网络产品、软件外包（三类）等属于二（重点发展业务）、三类业务。
原载：《亚太经济时报》