“新圈地运动”，跨国家电公司进行时
回顾一下，跨国家电公司进入中国市场二十多年来其战略变迁大致可以分为四个阶段：第一阶段是产品和技术的输入，第二阶段是资本的大举进攻，通过其强大的资本优势进行合资和独资，进一步扩展其在华业务；第三阶段是品牌的进攻，这一时期主要表现在通过增加其在合资公司的股权，使其在华的工厂变成其独资的工厂，全部推出自身品牌并吞并国内品牌。目前跨国公司在中国市场已经开始了第四阶段的战略进攻战略大转移——渠道和终端的争夺。
一段时间以来，跨国家电公司曾尝试潜心构建自己的营销渠道，想办法在渠道上进行本土化的改造，但尝试一段时间以后，发现这样大规模的构建自身渠道存在着两大问题，一是成本太高，这些跨国家电企业的销售规模与销售数量在绝对数量上并不占据优势，创建自己的渠道后则发现渠道有严重的吃不饱现象存在，即所谓的渠道的“规模不经济”日益突出，而其他的类似的跨国公司由于不信任及渠道能力等因素的怀疑，也不肯将其产品交给某一家跨国公司的渠道进行代理。其二，由于产品本身定位于中高端市场，使得其产品的市场定位比较狭窄，目标消费群体非常有限，基本上集中与一些特大型城市和大型城市，在一些二三级中小城市由于消费水平所限，跨国公司的家电产品的销量和网络还基本上是空白。
跨国家电公司在经过一段时间的市场实践和摸索后，采用一种新型的“和平演变”形式的渠道新战略。这种战略初露端倪：利用国内家电企业的强大分销渠道，然后逐渐参股、并购，逐步演变成自身的渠道，完成低成本打造渠道的目的。目前跨国家电公司和国内企业的品牌合作主要集中在二、三线市场的销售与服务的渠道的合作。海尔与三洋合作、TCL和菲利浦的合作即是这种演变的初步迹象。而西安东芝和长岭在其主业冰箱渠道的合作使我们看到了更深层次的演变，即国内二三线品牌的渠道逐渐变成跨国公司的渠道——长岭的渠道逐渐被东芝所用，在一些地区，长岭已经退出了经过多年苦心经营的强大分销网络，取而代之的则是东芝冰箱在其分销渠道上大行其道。
渠道一直是跨国公司多年来的一种心病，自建不仅成本代价太高，而且还要承担极高的风险，无疑上面的这种“渠道演变”是在为跨国公司的软肋“补钙”，它可以强筋健骨，掌握了在中国家电市场上的的营销制胜的武器——终端。而在此之前，纵然跨国公司有着良好的品牌形象，在终端上有良好的售点展示、统一且规范的品牌VI规范等等。但是，作为终端市场相对稀缺而有限的资源——零售网点的售点面积和售点位置则跨国家电公司与国内家电企业比较起来却不占优势。大部分跨国家电公司进入中国市场相对较晚，在传统的百货商场中较“黄金”的位置则被国内家电企业占据。而现在随着家电企业竞争激烈，大量百货商场及新兴的家电连锁经营店在逐步抬高稀缺的“地盘”及优越位置的价格，在一些地方经销商甚至采用招标的方式——谁给的钱多，这些面积就归谁，错过了太阳就不要再错过月亮，跨国家电公司凭借其强大的资金实力自然取之于囊中。更有一些跨国公司立下这么一个规定，占据最好的专柜位置。一旦看上了某一商场的国内品牌的专柜位置就与商业单位进行谈判，甚至故意抬高场地租借费用及进场费用，将这些品牌从这些有利的位置驱逐出去。这种趋势已呈愈演愈烈之势，在江苏徐州、南京、无锡及武汉等城市已经表现得相当的突出。一些特大城市和中等城市的售点位置将是跨国家电公司逐渐攻城略地的焦点。当然这也必将加速国内家电品牌的进一步分化和集中，一些逐步丧失竞争力的二、三线品牌逐渐从城市市场被驱赶到农村市场，国内家电企业将进一步整合和重组，最终淘汰一批弱势品牌和中小企业。
跨国家电企业通过在渠道和终端市场进行跑马圈地后，也就完成了他们在中国市场上的势力范围的重新划分，将只有极少数中国本土强势品牌与之在城市市场展开竞争。
欢迎与作者探讨您的观点和看法，联系电话：013329013929，电子邮件：[email protected]