“杀死”维尔
新摩根的诞生使维尔与迪蒙二十年的恩怨演变为一场真正的较量，也令那些刚熬过了经济衰退的中小银行心生畏惧
去年秋天，身为美一银行(Bank One）的董事长及CEO詹姆斯·迪蒙（James “Jamie” Dimon）向分析师们保证，巨型银行并购的狂潮已初现端倪，芝加哥市场将因此会“血流成河”。
很快，迪蒙用行动为这话做了注脚。
2004年1月14日，总部位于纽约曼哈顿的摩根大通银行（J.P. Morgan Chase）宣布，它将与芝加哥的美一银行达成一笔收购价格为580亿美元的“平等合并”。作为银行业历史上的第二大交易，合并后的新银行总资产将达到1.1万亿美元，规模仅次于美国银行业巨头花旗集团（Citigroup）。
两家合并后仍沿用摩根大通的名称，总部设在纽约；根据协议，美一银行股东手中该银行每股股票可换得1.32股摩根大通股票，即美一银行每股实际作价51.77美元，较当日收盘价45.22美元溢价14.5%。
向来看低并购行为的美国分析师与媒体一改往日成见，将其誉为一场“天作之合”。
不过，这种信心并非源于对摩根大通的信任，而是因为其竞争对手花旗集团的成功先例在前。而此番合并的两位主角：摩根大通的董事长兼CEO威廉·哈利森（Willam Harrison）和迪蒙与花旗集团均有相当渊源——甚至，其中隐约可见“命运之手”的力量。
纽约往事
“摩根的历史，也就是现代金融的历史”，在《摩根财团》这部87万字巨著的结尾，作者罗恩·彻诺节制但略带感慨地总结到。
确切说，这家150年历史的银行是当今美国富有代表性的大型企业之父：通用电气(GE)、通用汽车(GM)、杜邦(Dupont)及AT&T，都是靠着J.P.摩根的资金创办并长大；其间，它还数次扮演中央银行的角色：拯救金本位，三次解救纽约股市，并仲裁多起金融争端……
“直到1989年，坐落在宽街和华尔街相交的‘街角’处的J.P.摩根公司一直威严地主宰着美国金融界”，罗恩·彻诺说。
撼动其地位者正是桑迪·维尔(Sanford Weill)。1985年，维尔因对证券经纪事务所管理不善从美国运通被迫辞职。此后，他与毕业于哈佛商学院的詹姆斯·迪蒙踏上创业之路。
这两位年龄相差逾二十岁的搭档俨然一对商业精神上的父子。
1986年，他们买下一家小型消费信贷公司。据迪蒙回忆，两人当时对公司的定位是“（服务于）那些到麦当劳买汉堡包的（客户）。”
此前，以摩根银行为代表的整个银行业都以服务于企业客户为主，但进入买方市场经济之后，消费者，而不是生产者，变成市场的重心。维尔与迪蒙提出的这一观念，最终成为今天银行业大规模整合的主旋律。
这一战略最适用于大型银行：在经济低潮期，企业大幅减少开支，但消费者通常不会降低其消费水平。而且，平均而言，大银行比小银行能从个人客户处多收取3.87美元的费用，它们的自动柜员机（ATM）的收入也比小银行的多21%——据统计，1984年美国最大的十家银行针对个人客户的零售银行资产占其总资产的份额为27%，而到2003年这一数字已提高到49%。
执着于企业金融业务的摩根银行正是在这一观念开始盛行之时转型此时正逢美国经济高速增长，华尔街上的大小公司均赚得盆满钵满，唯有艰难地从商业银行转向投资银行的摩根，成本成倍上升，利润不停下滑：1997年，其股东权益回报率（Return on equity）为13.4%，花旗银行为17.1%，而IPO的持续增加令美林等投资银行的RoE已高达26.8%。
同年秋季，华尔街上，甚至摩根银行内部都在传闻，它将与桑迪·维尔的旅行者集团（Traveller Group）合并。对此，摩根银行始终予以否认，并坚称自己将独立前进。
事实上，旅行者集团确与摩根谈妥，但终因摩根对维尔提出的管理架构表示不满而放弃。次年4月，桑迪·维尔找到了花旗银行（Citicorp）的约翰·里德（John Reed），与之完成价值900亿的大交易。在新的花旗，维尔和迪蒙将服务普通消费者的策略推向极至。
迪蒙的野心
然而，就在花旗集团组建九个月后，一直被视为维尔接班人的迪蒙却黯然离开。消息传出两周内，花旗集团的市值蒸发掉110亿，相当于其总市值的11%。
至于迪蒙的离职原因，通常被总结为三点：维尔个人意志过于强大，并不乐于看到迪蒙过早对他的权威进行挑战；由于合并后的整合相当困难，势必要牺牲某些角色来杀一儆百；不巧的是，身为花旗集团总裁的迪蒙没有适时提升维尔之女杰西卡·维尔·比伯里奥维茨，而令对方愤然离开，成为维尔清除迪蒙的导火索。
迪蒙一下子面临大量的就业选择，从网络创业公司到连锁旅店，包括一家英国银行。这个纽约的银行家最终选择美一银行这家处境艰难（当时亏损5.11亿美元）的中西部银行，出乎业界意料。
迪蒙富有领袖气质，语速极快，并致力于以快枪手的风格解决问题：上任之初，他及时升级计算机系统，整饬信用卡领域的经营问题，减少对无力还款的客户的贷款，并对各支行的服务进行升级。
在清理公司混乱局面上迪蒙下手。2001年，银行令人惊讶地支出10亿美元用来冲销贷款损失带来的坏账，并使用5.75亿美元为汽车租赁投资等遗留问题“埋单”。
人事方面迪蒙表现得无甚耐心：解雇零售业务副总裁查理·沙夫及美一银行首席财务官黑蒂·米勒后，迪蒙招募了大量以前花旗集团的高层管理者，美一银行因此赢得了“西部花旗”之名。
“我们不只砍树”，迪蒙当时告诉媒体，“我们用电锯”——2002年，拥有“西部花旗”之名的美一银行实现利润额33亿美元。
不过，美一银行曾贵为全美第四大银行控股公司，但过去两年间，随着众多对手通过并购强壮自己，美一在银行规模的排名上降至第六位，虽然其总资产已达2900亿。迪蒙要想真正点亮自己的业界声名，必须再做打算。
此时，与他同样一筹莫展的还有摩根大通银行的哈利森。
这位迈克尔·乔丹的师兄、身高1米92的前北卡罗来纳大学篮球前锋曾以扣篮闻名，却从不善更具风险的投篮。
1990年代晚期，企业金融业务鼎盛的年代，哈利森执掌的大通曼哈顿银行以高成本收购打造银行业务：西海岸的善于IPO业务的Hambrecht & Quist，高端顾问公司Beacon Group和2000年以340亿美元收购的J.P.摩根。
前两个收购彻底失败，而对J.P.摩根则未实现预期。并且，每一次哈利森靠收购扩大规模时，他的竞争对手都会趁其立足未稳抢夺客户。
合并后的摩根大通厄运不断：其风险投资全盘尽墨，不良贷款数量巨大，与安然公司(Enron)的关系也被深入调查。更为糟糕的是，摩根大通因缺乏人才倍受嘲笑：60岁的哈利森甚至推选不出一名合格的接班人。
哈利森和迪蒙清楚知道对方那里有自己最需要的东西——
两人在过去的几年中几乎每个季度都会找机会共进午餐，但直到去年11月他们的交流方取得实质性进展——突然间，他们不再共同在公众前露面，而开始在距摩根大通总部不远处的沃尔多夫大厦的房间内低调会晤。
在沃尔夫，两人商定，哈利森于2006年将其位置让给迪蒙，自己只留任董事长职务。知情者称，迪蒙本希望立即接任CEO，但最终同意将这一变动留到两年之后。
“从被解雇之日起，迪蒙的野心就是有朝一日荣归纽约”，一个花旗集团的董事认为这无异于复仇的开始。据称，2003年当维尔选择接班人时，一些花旗集团的股东认为，迪蒙仍是最合适的人选。
交易完成后，迪蒙打出的第一个电话是给其父亲西奥多·迪蒙的；而他接到的第一个电话则来自桑迪·维尔。
新摩根的诞生
摩根大通与美一银行的合并之所以给投资者广泛的想象空间，很大程度上是因为过去十年中，花旗银行的成功已经证明了这种商业模式的可行性。
该模式证明：借助信用卡、租赁或汽车金融将资金借贷给客户，能够在市场不景气时期帮助银行实现稳定增长。消费者无休止地使用信用卡消费的习惯对此给予了长足保证，并因此降低了其他高风险业务在公司整体收入的份额，还能够减少证券交易或衍生金融工具等领域的风险。
除此之外，由于新的摩根大通晋升为美国第二大银行，它还将获得相当的规模优势：“巨无霸”银行可以迅速将业务发展集中在金融市场最热门的领域；大客户也喜欢将贷款、承销、收购兼并等全部金融业务一站完成，这有助于将成本减到最少。
对于摩根大通一方而言，美一银行的最大魅力在于它健全的零售网络。美一银行在美国中西部拥有多达1800家支行，发行的Visa信用卡有不错成绩；而摩根大通的万事达卡只是信用卡方面的小玩家，其零售网点只有纽约地区及德州的530家支行。
合并后，摩根大通甚至将拥有比花旗集团更大的银行网络。不仅如此，雷曼兄弟近期的一份报告显示，他们将在信用卡领域与花旗银行处于同一档次之上——新的摩根将成为一个巨大的资金管理者：管理着7000亿美元，成为全美最大的信用卡商，并统治着1/3的借贷市场。
更为重要的，合并后银行的董事会上，双方将各有八个席位：“这次交易最重要的结果是J.P.摩根终于获得了一些声誉良好的管理者，这让它真正加入了一流银行的竞争行列。”
在观察人士看来，确保这一并购成功的关键原因是哈利森和迪蒙的能力恰成互补：哈利森善于削减成本，但不能令收购的部分有效运转，而迪蒙已经证明了他是混乱并购的优秀领导者。
根据已经确定的战略，合并后，二人预期新银行将在三年内削减22亿美元的成本，从17万5000名员工中裁员10000人。
迪蒙的主要工作，便是重振摩根。“我们已经准备好与世界上最好的金融机构进行竞争，而且我们要赢”，接受采访时，迪蒙说——完成交易后，他彬彬有礼地致电给花旗的新CEO查尔斯·普林斯。
尽管合并之后的摩根大通在投资银行领域及零售银行的创新方面仍显实力不足，但迪蒙仍建议将未来的工作终点放在争夺高端客户方面——这当然有赖于他对零售银行业务已经初具信心，但更重要的原因是：只有在此领域确立地位，他才真正有资格与花旗银行角斗。
摩根大通的一位高级投行人士表示，由于迪蒙曾是优秀的投资银行家，他的到来在摩根大通内部颇受欢迎。
不过，对于他的最大考验，也正是当初维尔在花旗银行所经历的：合并双方均规模巨大，且文化差异甚大：摩根大通保守、自负、行动缓慢，而美一银行积极、富有进攻性。如果想超越维尔，迪蒙不仅要将两者有效协调，还要像维尔一样在合并之后第二年即交出赢利的成绩单。
他与维尔唯一不同的处境是：花旗集团组建之初，花旗银行和旅行者集团均结构完整，文化整饬；而在摩根大通一方，摩根与大通曼哈顿银行的整合仍未被完全消化。况且，摩根与美一的交易完全打开银行重组狂潮的闸门，新摩根的诞生很可能给潜在对手提了醒。
无论如何，迪蒙已重归纽约故里，正不惜一切超越他当年的精神教父——桑迪·维尔。■（杨帆/文）
■银行业的巨兽纪
摩根大通与美一银行合并后，言词犀利的《经济学家》杂志对此冷笑道：“因经济衰退而一度中断后，美国的银行又开始了他们最喜欢的游戏：相互收购。”
不错，美国银行业的重新洗牌已经开始。
据汤姆森金融数据公司统计，2003年中，美国商业银行及金融控股公司中，有215起交易发生，总价值为660亿美元，其中包括美国银行以400亿美元收购波士顿舰队金融公司。
在银行发展史上，大型收购并不少见，因经济低潮及公司信用危机而导致投行业务急剧减少后，众多投资银行开始觊觎低风险、收入稳定的商业银行。
不过，1998年花旗银行的出现对这种游戏的参与者提出了更苛刻的要求。
美国银行收购波士顿舰队金融公司时，溢价43%。根据Dealogic公司统计，去年价值10亿元以上的银行间收购的平均溢价为21%。但此次摩根大通与美一银行的合并，只溢价14.5%，从这点上说，已算成功。
波恩汉金融服务基金的基金经理安顿·舒尔茨一语道破新摩根对银行业的意义所在——“有了美一银行这一量级的交易，任何令投资者不满的银行都可能成为下一个目标”。
在剩下的玩家中，底特律的Comerica Inc，克利夫兰的KeyCorp和National City Corp，明尼阿波利斯的Bancorp，亚特兰大的SunTrust Banks Inc，怀俄密锡的Sovereign Bancorp Inc，孟菲斯的Union Planters Corp和伯明翰的SouthTrust Corp均有可能成为下一波大型并购案的主角。
要参与这场如火如荼的竞争不一定需要复仇般的心境，但必须有承受失败的能力——2003年秋天，迪蒙预言芝加哥市场将会“血流成河”的同时，曾含蓄地警告华盛顿共同基金的CEO凯利·基灵格：他会不惜亏损参与竞争。“也许在一段时间之内，芝加哥会成为一个所有玩家都亏损的市场”，对此，即使善于经营的迪蒙也做好了最坏的打算：“那就亏损好了”。
原载：《环球企业家》2004年三月