“希贵”变革阵痛
珠三角“怪胎”
2002年3月的一天，编辑部收到一篇署名为邰XX(此处隐去原作者名)的文章。文章诉说了自己在顺德一家民营企业做业务员的酸甜苦辣。在信的末尾，邰先生还指出了这家企业所面临的问题。大致内容如下：
希贵厂正潜伏着一股暗流，昔日上上下下一团和气的氛围正在被打破。老板刚刚聘请来了一位财务科长，是个女的，一口京腔，据说来自北京一家大型石化公司。表面看上去文文静静，两只大眼睛水灵灵的，笑眯眯地向你套近乎—为你乱点鸳鸯谱，一会介绍她的外甥女，一会介绍她的亲妹妹，最后不惜血本地向你暗示：“我的婚姻生活也不愉快……”。当你不经意间坦露心迹，说点儿“问题”出来，她马上作为重要情报颠儿颠儿地跑去向老板汇报，邀功请赏。原来推销员回厂里报销差旅费和各种销售费用很顺利，现在难如上青天，老板签了字的她都可以拒绝报销。
希贵厂现在由乡镇企业变成老总个人的了，老板的心态就变了。昔日总漾在脸上的笑容也见不到了，面对我们这些推销员时总阴沉着脸，像是审贼！原来推销员拿到高额奖金，老板高兴，还要开庆功会请推销员们到大酒店吃饭；现在推销员拿最基本的工资，老板都心疼，千方百计地拖欠。即使客户做“希贵”买卖赚了钱，老板也不高兴。
老板命令各线推销员不允许接受客户退货、换货，积压了活该，谁让你进了那么多的货！我和伙伴们排着队去找老板报销各种合理的费用。原来几万元的广告费，销售部经理签字就可报销，现在五百元的费用都要老板签字！老板这个不给报、那个不给报，然后骂我们：“你们全吃里扒外，只知为客户说话，不为我老板说话。”我不识时务地忠告老板：“我们为客户说话，就是为你老板说话；维护客户的利益，就是为你老板的前途负责！”
2000年元月，由“女特工”为老板挖来个姓许的营销大师，做希贵厂的总裁助理。据说营销大师做过老板极力推崇的广东某大厂的高级职员，有把泥巴变成钻石的真功夫，人家把营销不叫营销，叫“游戏”。营销大师由“女特工”引荐来希贵游说时，怀抱着个黑皮箱。营销大师一脸庄严地在厂区内转了一圈，对老板说：“您想在一年之内把希贵厂的销售额翻一番，从三亿做到六亿吗？”
老板眼前陡然发亮：“想啊！”
营销大师沉吟一会又说：“两年之内做到十二亿！然后股票上市，成为全球家电帝国，您想过吗？”
急欲膨胀的老板一听这话，正中下怀，即刻顶礼膜拜，连呼：“大师！知我者大师啊。不过，我就是没敢往太大了想啊！”
营销大师推心置腹地说：“要想！您是我的长辈。大跃进大炼钢铁的年代您是经历过的。据说当年有句顺口溜‘人有多大胆，地有多高产’，这完全符合现代成功学！你想发财就能够发财，你想成为世界企业霸主就能够成为世界企业霸主！只要您敢于这样去想这样去做！”
老板眼睛发蓝了：“我请你做我的职业经理人，年薪三百万！”
营销大师拉开黑皮箱的拉链，里边装的是厚厚一摞那家大厂管理体制的复印件，营销大师说：“只要推广大厂模式，您就会梦想成真！”
老板就是这样迷信，建厂房请风水大师做总设计，好端端的大厂房非要弄出九把大铡刀，说是能避邪。往年厂庆一定要包个五十万元的大红包，从东北请个气功大师来坐镇，如今气功大师涉嫌诈骗已经潜逃国外，这次就请来了姓许的营销大师。营销大师上任后亲自主持了新千年第一次销售例会。那天的会议场面、气氛的确不同凡响。全厂各部门、车间主管全部列席，墙壁上刷着大标语：“向战斗在前方第一线的将士致敬！”实际上，这是引蛇出洞，为政变放的烟雾弹。我却蒙在鼓里，还被这句口号煽动得热血沸腾。轮到我发言，有生以来我第一次口若悬河、侃侃而谈：“我来顺德十年，干了七、八个厂的推销员，说句心里话，在‘希贵’干得最开心，最成功，最长久。为什么？因为我们希贵厂有一个宽松的环境，能够让人自由伸展的空间，领导关系好处，老板用人不疑，上上下下都非常和气，有一种亲情，走遍珠三角很难找到像我们这样的厂。营销人员只有进没有走，一干十几年，与企业共存亡！希望老板能够珍视自己走出来的一套最成功的管理模式！更希望老板能够珍爱亲自带出来的一支训练有素、特别能战斗的销售队伍，这是希贵厂最宝贵的财富。”说到这，掌声雷动，我的推销员伙伴们都在为我的发言拼命鼓掌。但我察觉到老板脸色不好，新来的营销大师马上黑着脸表态：“我也十分欣赏希贵成功的一面，企业内部一团和气，但是，不能没有原则！”我深知，我的发言得罪了老板，尤其伤害了大师。除了老板之外，大家都知道大师的真实水平，希贵厂前办公室主任对大师的来路做过调查。大师既不是转世活佛，更不是企业经营高手，仅仅是一位来自安徽偏僻乡镇的司法员，电大政法专业肄业，因勒索村民鱼肉百姓而被开除公职，在美的车间做了一年勤杂工。但千真万确是一位有心者，对大厂写字楼每天处理的废弃物格外留意，每天都要像个贼似的溜到写字楼里的洗手间蹲一会，他窥探到一个重要机密：写字楼里的白领们有一个极不卫生的坏毛病，蹲厕所时也争分夺秒地看文件，等出厕所时，顺手就把那文件往废纸篓里一丢……苍天不负有心人，终于拾得大厂管理体制复印件一套……有一点毫无疑问：大师和“女特工”一样，是整人高手！
我就这样离开了希贵厂，到现在为止，已经一年多了。在这一年多时间中，老板请来的营销大师对企业大开杀戒，好端端的一个讲团结、讲互助、鼓励先进、追求效益，把客户利益放在第一位的小家电企业，顷刻间硝烟弥漫、战火纷飞。老推销员全走了，营销大师到人才市场上招兵买马，为老板组建了一支营销新军，人数是过去的十倍，个个年轻、有知识，全是近几年毕业的大学生，但销售额却直线下滑。营销大师是这样培训他的新军的：“推销员出去第一要骗，骗客户的钱袋；第二要耍流氓，陪客户吃喝嫖赌。”
……
看完希贵的问题之后，我惊呆了，这难道是发生在两年前的发达的珠三角的事情吗？我不敢相信邰先生的叙述，因为在我的眼里，珠三角的顺德一直是中国开放、发达的地方。格兰仕、美的、科龙等企业一直是国内活跃的企业，在这个十分利于企业生长的土地上怎么会出现这样的“怪胎”呢？我必须去一趟顺德，去希贵厂亲眼看看。
两次变革
3月29日，顺德，大雨。记者徘徊在希贵厂的大门外，沉思良久，决定还是先做外围采访。
通过朋友联系到原希贵厂一位赋闲在家的高层——和希贵老总侯沛成一起玩大、一起创业的李先生。李告诉记者：“希贵太可惜了，老侯（侯沛成）是吃了没有文化的苦啊。”
侯沛成自幼家境贫寒，没上多少学（大约小学6年级就出来做工）。1985年，侯沛成带领18个人，筹资大约3000元，在不到20平方米的地方创建了顺德桂洲打火机厂。侯的努力让这个小厂在3年内成了亚洲最大的打火机生产基地。当然，侯也从中掘得了第一桶金。
然而就在桂洲打火机厂成为国内第一的时候，聪明的温州人在打火机上取得了产品创新的巨大成果——一次性打火机出现了。对于顺应消费潮流的一次性打火机的出现，一开始桂洲打火机厂并没有放在眼里。没想到温州的一次性打火机迅速席卷全国，桂洲打火机只好匆忙应敌，但是这个时候全国第一的帽子早就被别人抢去了。形势紧迫，摆在侯沛成面前有两条路：要么跟随温州企业做一次性打火机，要么彻底放弃打火机，做新的产业。
侯选择了后者，挥泪砍掉了打火机的所有业务，桂洲打火机厂也更名为希贵电器。这一年是1991年，当时的格兰仕还在做着鸭毛生意。
变革之后，侯沛成领导着自己的团队以最快的速度开始了小家电的征程，电饭煲成了他们最初的主打产品。吃一堑、长一智，侯沛成十分注意自己的产品创新，在随后的六七年间，希贵电器在产品创新上创造了惊人的奇迹。
1991年，希贵集团首开先河，推出具有煎、炒、蒸等多种功能的不粘锅，引导了行业新潮流；
1994年，希贵集团研制出国内第一只“电脑控制型”省电多用电饭锅，受到广大消费者和同行厂家的热烈追捧；
1998年，希贵集团率先开发出“会说话”的电饭锅和微波炉，受到国家领导人的高度评价和赞赏，被评为国家级新产品，并获得国家奖金30万元；
1999年，希贵集团又研制出“会说话”、带遥控的电热水器，再次当之无愧地荣获“国家级新产品”称号和国家奖金30万元。
为了增加产品创新的力度，希贵集团还专门成立了以化工原料、工程塑料为主导的多元产业，用来配合家电方面的涂料、塑料的应用；企业还在产品多元上做足了功夫，先后上马了电热水器、燃气热水器、消毒柜、微波炉和电饭锅等产品。
产品的创新和质量的保证，使得希贵电器的性价比很快被消费者接受了。曾经有一段时间，希贵电器凭借着一句“希贵电器，精品一族”红遍了半个中国，每年销售5个多亿。
就在大家忙着数钞票的时候，希贵的冬天来了。1998年过后，希贵的销售突然跌入了低谷，眼睁睁看着曾经以电风扇起家的美的电饭煲成了全国第一。
怎么办？希贵再一次面临着变革。变则通，通则久，侯沛成当然明白其中的缘由。这一次，希贵不可能像第一次变革一样将家电产品全部一刀砍掉，希贵只能选择和别人竞争。但是如何竞争呢？许（邰先生文章中提到的营销大师）就是在这个时候走进希贵集团高层视野的，至于是不是有人引荐，我们不得而知，但是可以肯定的是，许当时是十分受侯沛成青睐的一个改革派人物。许依仗着自己在美的所学和希贵高层的绝对信任，给处于迷茫中的希贵集团迅速动了大手术。
和中国很多企业的改革一样，希贵的改革当然是从人事变革下手。在许的主持下，希贵完成了一次人事大换班，许多曾经在这里取得辉煌业绩的人因为种种原因，都成了改革的阻力而被请出了希贵集团。老人走，新人来，人事的剧烈变革给希贵厂带来了新鲜的血液，但是也带来了弊端。因为在希贵工作多年的人凭借经验十分熟悉希贵的运作，而且流动性小，这些人有归属感，工作努力；而新员工上任后，一方面缺乏应有的经验和工作耐心，另一方面流动性也大。这在很大程度上动摇了希贵的根基，使得原来只是面临销售下滑的希贵又面临着人才稳定的问题，管理成本也成倍上升。
曾经负责生产管理的一位希贵的高层告诉记者，他从希贵出来后，希贵任命了一个从来没有搞过生产管理的大学生做生产管理。由于对业务不精通、没有经验，废品率很快上升。而他在做生产管理的时候就有一个经验值，知道多少吨原料可以生产多少产品，什么样的废品是由于不细心造成，什么样的废品是由于工作失误造成。直到现在，希贵的生产还在受到原料浪费和废品过多的困扰。
人事变革的溃败在销售领域也表现突出。在许“做市场”的主导思想下，希贵的业务员从原来的10多名迅速增加到100多名，但是轰轰烈烈的做市场运动并没有挽救希贵产品在市场上的颓势，希贵产品的销售下滑仍然继续。
这时候，希贵上下都意识到了这次改革所带来的严峻后果：人才的不稳定根本无法将改革进行下去，而改革本身却是从人事大变动开始的。矛盾出来了，问题出来了，在事实面前，希贵很快认识到自己在改革中急功近利的错误。在这种形势下，许在2001年前半年离开了希贵，整个以“做市场”为主旨的改革宣告失败。
据知情人士透漏，许现在还经常到希贵要帐（自己的高额年薪），而希贵拒绝支付，理由是许没有将改革进行彻底就离开了希贵，而且许所引领的改革并没有将希贵带到他曾经许诺的一个更高、更好的操作平台；许这方面则认为，希贵给自己的时间太短，很多改革措施还没有来得及实施就被否定了，自己没有过错，希贵应该支付他的年薪。总之，随着希贵改革的受挫，这成了一个互相扯皮的事。
在采访中还有人提到希贵负债率过高，面临停产困境。那么这个企业现在到底怎么样了？现在还有没有新的改革措施？
不死的希贵
在希贵大楼的内部天井中有一个大约30平米的金鱼池，鱼池水草茂盛，五颜六色的金鱼无忧无虑、旁若无人地游着。大多数鱼都在15斤以上，一尺多长。问路过的工作人员，遗憾的是大多数人都不知道这些鱼是什么时候在这里放养的，由此可见希贵真是经历了残酷的大换班。年年岁岁鱼儿游，岁岁年年人不同，这些鱼儿就是希贵的改革见证者。
不巧的是希贵的领导者侯沛成出差在外，于是营销管理科的科长赵顺接受了记者的采访。
赵不同意局外人对希贵面临停产的说法，更不同意希贵已经失败的说法，但是在记者的追问下，赵顺坦言前一段时间的改革步子确实跨得太大，“当时太过于理想、乐观，根本没有考虑企业的实际情况。”
赵说，希贵已经完成了从铺货销售到现款交易的转变，现在是在真真正正地做市场。去年销售了近2个亿（有知情人说是7000万左右），集团的日子还过得去，基本没有什么大的经营风险。今年企业的经营宗旨就是从务虚到务实，定位好自己的市场。“怎么说没有意义，我们注重的是怎么做。况且，希贵还有塑料工程、化工涂料、化工木地板等多元产业，这些都可以保证集团赢利，东边不亮西边亮嘛！希贵肯定不会死，顺德的企业的生命力是很强的。不说远的，你看看我们隔壁的爱德电器。你能说他的日子过得不好吗？爱德曾经十分辉煌，但是后来走了下坡路，企业赢利受到制约，没有办法，只好裁员啦。与其他地方的企业不同的是，顺德的企业不太注重虚名，它可以不断裁员，直到裁到企业赚钱为止。你想想，爱德最好的时候每年销售近10个亿，员工几千人，现在就剩下一点人了，销售额也很小。前几年好多人都说爱德要垮了，但是现在我们在市场上仍然可以看到它。它把费用压下来就肯定赚钱了。顺德的企业是不会那么容易死的，希贵也不例外。”
赵先生还说，今年集团采用了“抵押金承包方式”的劳动关系。业务员、部门经理等等全部交纳了风险抵押金，大约每人几万到十多万不等，采用交纳现金和从年薪中扣除两种方式。前者的分红利润可观，后者稍差一点。用这种方式，希贵已经稳定了人事，解决了企业员工钻企业制度空子的问题，解决了改革过程中的动荡，增强了企业的向心力，“你想想，一个人想让这个企业好和所有人都想让这个企业好的效果差远了。可以说这个做法是十分适合希贵目前的现状的。”赵十分愉快地补充，“我也交纳了好几万啦！”希贵的这种做法可不可取？推行起来会不会遇到阻力？这还是一个有待实践去检验的东西。
在采访中，记者一再追问为什么会出现1998年以后的销售大滑坡，但是没有得到赵的正面答复。那么，希贵的症结到底在哪里呢？
从温州打火机的兴起到希贵的前身——桂洲打火机厂的转产，可以看出希贵老总侯沛成的魄力之大。但有一点让人难以明白，已经成为亚洲第一的桂洲打火机厂在遇到温州打火机竞争的时候为什么要放弃整个亚洲市场？而希贵转产之后的运作就更加让人难以明白了——电热水器、燃气热水器、消毒柜、微波炉和电饭锅等等，产品多元化；塑料工程、化工涂料、化工木地板等等，产业多元化。
显然，产品多元化的动机是为了赚钱，什么赚钱就做什么生意；产业多元化的原因也是为了赚钱，为了赚产品原材料的钱。
在顺德大家很少谈到做企业，往往将做企业说成做生意，但是做企业绝对不是狭义的做生意。从做生意的角度讲，当时放弃打火机市场做小家电是对的，因为小家电上可以赚钱。但是从做企业的角度来看，希贵在放弃打火机市场的同时放弃了许多企业资源。放弃打火机市场的原因是因为巩固打火机市场的占有率需要企业化的运作，但是当时大家还没有企业化运作的经验可以借鉴，这似乎可以理解。后来做了小家电，还是为了赚更多的钱，希贵放弃了做专，上了很多产品。
恰恰在这个时候，格兰仕把微波炉做到了第一；美的在电扇市场不景气之后将电饭煲做成了企业的强项；万和、万家乐将热水器做到了第一；当然做消毒柜的企业就更多了。希贵在无意识中将自己推到了一个和多家强势企业竞争的境地。可是这个时候希贵的产品很多，却没有规模优势；希贵还将许多资金投在了塑料工程、化工涂料、化工木地板等方面的产业多元上，这些产业虽然可能给希贵集团挣了不少钱，但是也使希贵集团的资金分散，失去了在某一项业务上做大的机会。而且，由于投资的分散和产业多元，希贵还失去了将企业品牌做大的必要的资金和机会，在别人极力打造品牌的时候，希贵还躺在产品创新的摇篮中。现在，希贵的产品虽然做得很好，但是却失去了品牌支撑。
这些举措归根结底都是一种做生意的做法，缺乏对市场和企业长远发展战略的把握。这个可能就是它为什么在1998—2000年销售大幅下滑的原因。
可以说，希贵现在仍然面临着战略转型问题：品牌的拓展、产业的选择、企业机制的重新建立等等。变革还在继续，希贵仍然还会面临阵痛。希望下一次的改革能够解决希贵的战略方向问题。
做“痛苦”的企业，不做快乐的猪。希贵必须马上做出选择，不然可能还会失去新的机会。
原文发表于《智囊》杂志2002年第六期