“围魏救赵”——可口可乐营销战略新动向
然而，在世纪之交，一向以忧患意识著称的可口可乐公司，嗅到了中国市场上潜伏的日益浓厚的危机气息，它感到自己作为碳酸饮料龙头老大的地位受到了前所未有的威胁。威胁并非来自于直接竞争领域——碳酸饮料，而是来自于替代竞争产品——近几年在中国市场上异军突起的茶饮料。
AC尼尔森市场研究公司的调查表明，最近几年，中国茶饮料市场发展速度超过300%，茶饮料已成为仅次于碳酸饮料的第二大饮品，涨势突飞猛进——1997年产量仅20万吨左右，到了2001年，茶饮料的产量已超过300万吨，2002年仍然会有大的增长。茶饮料市场巨大的潜力引起一些大型企业集团的关注。1998年，台湾顶新国际斥巨资进驻茶饮料领域。与此同时，统一企业（中国）投资有限公司也挥师茶饮料市场。根据ＡＣ尼尔森对2001年4~5月茶饮料市场的调查显示，康师傅在大陆市场份额占46.9%，统一占37.4%，两大品牌共占了84.3%的份额。
目前茶饮料已成为中国消费者的第二大饮品，且处于高速增长态势，而中国已有几千年的饮茶文化，消费者一般的直观感觉是：茶饮料是天然、健康饮品，且能减肥、提神。因此，茶饮料发展的可能趋势是：茶饮料将取代碳酸饮料成为中国市场的第一大饮品。也即是说，“冰红茶”、“乌龙茶”等可能取代“可乐”成为饮料的代名词，茶饮料将挤占相当大的一部分碳酸饮料市场。无疑，这一市场变化将对碳酸饮料制造商产生巨大挑战，而首当其冲的则是目前碳酸饮料市场的最大获益者可口可乐。
因而，如何维护可口可乐在中国饮料市场上的龙头老大地位成了令可口可乐公司头疼的一个问题。显然，促销等短期效果显著但不能从根本上消除危机的营销工具不能解可口可乐燃眉之急。此时看来，价格战似乎是可口可乐可以采取的一个战略。价格战是在中国市场上家电等消费品领域屡试不爽的一项杀伤力极强的武器。可以预见，凭借可口可乐庞大的分销网络和已经建立的强势品牌形象，降价在短期内的确可以扩大销售，狙击茶饮料品牌的进攻，抑制茶饮料市场快速扩张的势头。但是，另一方面，降价也会打破原有的价格平衡体系，引发茶饮料品牌的竞相降价行动，尤其还会引起以百事可乐为首的其它碳酸饮料品牌的强烈反击，所以，竞争品牌的反攻会减低可口可乐降价的攻击力，并减小可口可乐公司的赢利；再有，从消费者行为学上看，降价活动会增加消费者对价格的敏感度，降低消费者对品牌的忠诚度，这将极大损害可口可乐作为世界级强势品牌的形象。综上所述可见，降价对可口可乐而言也是一种得不偿失的战略。
既然与茶饮料品牌正面交锋有诸多弊端，可口可乐自然就想到了侧面攻势：中国古代三十六计之“围魏救赵”。经过一番深思熟虑，可口可乐公司制定了以下竞争新战略：通过推出同类茶饮料品牌围攻其它的茶饮料品牌，增加消费者心目中可选择的茶饮料品牌数，挤占一部分消费者心理份额，弱化竞争品牌在消费者心目中的影响力，最终达到保护可口可乐核心品牌的目的。此战略主要有以下两个优势：一是推出新的茶饮料产品可以在迅速发展的茶饮料市场上分一杯羹，在一定程度上增大公司的利润空间；二是在不影响可口可乐核心品牌既定的营销战略及品牌形象的前提下狙击其它茶饮料品牌的进攻，抑制茶饮料市场的快速膨胀，确保碳酸饮料始终是软饮料市场的主流。
2001年，可口可乐公司果断实施了“围魏救赵”战略。该年夏天起，可口可乐的“岚风”蜂蜜绿茶、“阳光”茶饮料入市，并配合“醒目”果味饮料系列产品和“天”与“地”非碳酸系列对旭日升冰茶、蓝田中国银杏茶、康师傅乌龙茶系列、统一冰红茶等茶饮料品牌展开了一场对可口可乐公司具有重大战略意义的狙击战。
至于这场逐鹿茶饮料市场之战，谁是最终的赢家，尚需时间和市场的检验。但是，可口可乐公司将中国古代“围魏救赵”之计灵活运用到营销战略中，确实有其独到之处，值得本土企业学习。西方有句谚语：“进攻是最好的防守”。可口可乐的战略其实也是一种以攻为守之计。那么，中国本土茶饮料企业又该如何迎战可口可乐的这一新营销战略呢？这个问题还是留给本土的茶饮料企业回答吧。
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