“粤投”退出华南名店 “南大”谋图自救
在本报记者采写《广州零售业态分析》系列稿件的过程中，突闻有关消息：由于南方大厦有限公司近年亏损，香港粤海投资有限公司将退出南方大厦有限公司的合作经营。在上个星期的采访中，南方大厦有限公司总经理温汉华证实了记者的消息。他告诉记者说，从法律角度说“粤投”实际上已与南大“离婚”，但其“离婚”手续目前还未得到有关部门批复。粤投撤出后，“南大”将试图寻觅新婆家，谋求以新的方式自救重生。
“新三环”扩张策略
出于居安思危，“南大”的自救之路很早就开始了。
应该说，作为华南名店，“南大”的顿悟是很早的。９０年代中，南方大厦开始步入巅峰————１９９３年，南大集团年销售额１０·６亿；１９９４年，年销售总额为１３·１３亿；１９９５年年销售总额１６·０５亿，位居全国同行第３位。就在这样的巅峰时期，公司高层敏锐地意识到：旧城区的生存环境日趋恶化，“南大”的目标顾客眼光逐渐转移到新城区。“南大”唯有东西南北中全线出征，方可独占鳌头。
这样，“南大”高层毅然决定：实施“新三环”战略，向外扩张。此“新三环”战略具体是：第一环，以南方大厦百货商店为中心，形成东西南北中的环城销售网，以巩固其市场占有率；第二环，在省内，以珠江三角洲为重点，合理布点，扩大规模经营；第三环，在国内外寻求发展，既在国内各省市寻求横向发展，又走出国门，拓展海外市场。
１９９３年８月，南大“新三环”战略的杰作————天河南大广客隆亮相，顿时震惊商界。它向国内商界展示了一种全新的经营概念和模式，即“仓场合一，批零结合”。一时间，各地商家纷纷南下取经，“广客隆旋风”席卷全国。天河广客隆的成功，让南大人尝到了甜头，其扩张的步子陡然加快——１９９４年，南大集团在珠三角的首家分店————南方大厦（南海平洲）海天百货公司正式开业。１９９６年以来，１·６万平方米的广州天河区天贸南大、１·５万平方米的汕头南大友谊百货公司、逾３万平方米的南大黄岐广客隆相继开业。至此，“南大”向外扩充的子公司已达２０多家。
迅速的扩张，需要庞大的资金。而这之前，“南大”一直在寻求体制上的突破。９０年代初，“南大”便率先大刀阔斧进行改革，组建股份制公司，在百货零售业中率先申请上市。但因种种原因，其未能成功上市，这样，使正欲大展拳脚的“南大”痛失一个融资良机。
这时，他们把眼光投向了外资。
与港资联姻
１９９６年，南大集团与香港粤投在中国大酒店摆设“婚宴”，宣布合作成立广州市南方大厦有限公司。粤投注资１·８亿元，占注资总额５６％入主南大，合资公司董事长、总经理由南大集团派人出任，粤投则派员出任副总经理。
应该说，这场“婚姻”在社会上引起轰动。当时，收购兼并还是新鲜事。更何况在这场婚姻中，“南大”是广州商界最为艳丽的“靓女”。南大员工欢欣鼓舞，期盼港资的加入，能为“南大”这个大型商业国企注入新的活力。１９９６年１月，合资公司开始运作。港资资金源源进入南大。然而，“婚后”的好日子并不长。粤投的进入，并没有像人们期望的那样，带来国际零售业先进的经营管理模式。这是因为，粤投的主业并不在零售业方面。这场“婚姻”带来的只是钱，对“南大”的经营，粤投介入并不多，“南大”仍维持着原有企业的运作模式。
另外，迅猛的扩张，并未带来预期的收益。和同城其他百货店的遭遇一样，广州市场环境发生巨大变化，各种新业态如雨后春笋般涌现，多方夹击着百货店，“南大”也概不例外。同时，联姻前的扩张，并未能结下肥美的果实。１９９７年起，“南大”开始出现业绩滑坡，而它多数新店又未能成为新的利润增长点，反而成了“南大”流血的伤口。
此间，“南大”做了许多工作。比如开始收缩原有亏本阵线，并在广州商业企业中，率先“触”网等等，但仍挡不住其销售收入以惊人的速度递减。“南大 ”合资后几年间已出现严重亏损，企业举步维艰。据透露，粤投由于受到亚洲金融风暴的冲击，已无暇再顾及“南大”，渐生离意。
“南大”三处软肋
综观“南大”十年扩张自救之路，有专家认为，除了不可预知的外部原因，其与生俱来的三处软肋，是阻碍其扩张发展的绊脚石。
一、“南大”地利渐失。“南大”的变化与广州城市中心演变密切相关。当初，“南大”本部所处的位置长堤一带属老广州的商业中心，交通发达、人流密集、５层楼、２万多货品的“南大”声名鹊起。可是，随着广州城市中心东移，加上地铁、内环路相继开通，而西堤一带实行交通管制，停车场又缺乏，长堤一带的商业氛围日渐稀薄。
二、沉重的历史包袱。温总向记者诉苦：由于历史的原因，“南大”本部并非自己的物业，一年光是租金开支就高达３０００多万元；另外离退休职工的工资及医药费每年达到１０００万元，租金、水电费也接近１０００万元，员工工资的开支４８００万元。这些沉重的包袱令企业无法轻装前进。温总说：现在市内几家大型商场均是自有物业，“南大”的经营成本无疑更为沉重。
三、与港资联姻后，滞后的管理仍未能得到根本改变。１９９６年，“南大 ”引入外资，进行股份制改造。但正如温汉华所说：与粤投的合作，从主观上是好的，可惜粤投注入资金后只是对合资公司进行了电脑化管理。其运作模式完全是按照国有企业那一套运作来进行。这样说来，粤投对“婚后的生活”并没有做过多的参与，“南大”由此错过了利用外资改造自我机制和管理的机会。
而“南大”一些员工认为，除了上述因素，“南大”本身扩张过大、过速也是重要原因。
在“旧”上做文章
其实，只要有新的资金注入，“南大”就有希望。“南大”有员工提出方案：首先解决资金难的问题；接着在政府的扶持下进行商场迁移和业态改造。他特别强调，“南大”人要有信心，要有一股拚搏精神，这是希望的根本所在。“南大”现任总经理温汉华坦承“南大”目前面临的形势很严峻。他说，目前正准备对公司进行彻底的股份制改造，实行员工持股，同时希望抓住粤投退出的契机，寻找新的合作伙伴以重振南大昔日的雄风。温汉华的初步想法是：要改变南方大厦的现状，应把南方大厦的物业由政府作为一个资产注入南方大厦，重新按照现代流行的购物中心的概念，把南方大厦（商场、旅业、酒店）连成一体，形成一个大型的购物中心。
另外，有市政协委员多次提案，建议南大应利用长堤优势，在“旧”上做文章。在此点上，温汉华认为，其实长堤一带是一块旅游资源的富矿，要想重现往日风采，只有“因地制宜”，在“旧”上做文章，打好“旅游牌”，何况南方大厦本身就是“文物”。据悉，去年初，“南大”就曾重新定位，主楼定位在以卖旅游产品为主，并在西楼分出一部分作为电子产品的专卖场。
[阅读材料]
区位和业绩
东面
“天贸南大”逆市而上，屡创销售神话；
西面
“西城广客隆”、“黄歧广客隆”和“荔湾百货”知名度不断攀升，尤其是 “黄歧广客隆”，成了公认的南海地区商业“老大”；
南面
南丰商场、赢丰商场品牌深入人心；
北面
“成丰百货”弥补新市购物圈无综合百货公司的空缺，当年开店，当年赢利。
[记者述评]
百货业的囚徒困境
南大自救失利，这只是一个例子。
越来越多的动向表明，在其他业态和体制双重夹击下的广州百货业，正遭遇前所未有的围城之困。１９９６年，自正大万客隆兵发羊城，百货业高昂的成本在高效运作的超大卖场面前弱势初现。此后，“好又多”、“吉之岛”、“７／１１”、“ＡＭ／ＰＭ”等先后猛烈夹击羊城，各大百货纵使拼死一搏，终抵不过大势所向。去年，广东零售业“一哥”“广百”将“宝座”让给了深圳“万佳 ”。另有数字表明，中国零售业５０强增长最慢的１０家企业中，９位是大型百货店（均为负增长）。其中，广州有名商企榜上有名。
应该说，百货业中不乏豪杰或枭雄。但令人遗憾的是，他们或是走到半途已筋疲力尽，如追日夸父轰然倒下；或者试探江湖，见势不妙迅速鸣金。先说本埠：且不说本地某知名企业“败走东峻”的惨痛教训，就是本地商业第一个上市的 “广州友谊”，去年也遭遇从西关某商厦“匆匆撤兵”的尴尬。再看华中、华东：曾借助郑州商战脱颖而出的亚细亚，全国布局很快折戟沉沙，最后连郑州老巢也丢失殆尽；谨慎的“上海一百”版图先扩至六合路，后又收购了浦东八佰伴的大部股权，并溯江而上至重庆。纵然如此，利润仍未能水涨船高。此后，“上海一百”再次纵向尝试，先后涉足房地产、汽车贸易等，但很快抽身又退。
无论是“友谊”的匆匆撤兵，还是“上海一百”的踌躇徘徊，无不折射出传统中国柜台百货的囚徒困境。尽管面对“如狼似虎”的外资零售巨头，通过扩张以强大自身肌体是必要的，但并非所有的扩张都能达到预期目的。在零售业这个 “快鱼吃慢鱼”、“大鱼吃小鱼”的竞争势态中，企业发展到一定程度，就像一个学着走稳的孩子突然想奔跑一样，有些企业过快膨胀，当超出自身管理能力和资本实力时，就会出事。
更何况，“狼已经来了，但我们的脚还套在石头上”。在凶猛的“杀入”潮掀起狂风暴雨后，广州百货大户的“改制”突然加速。有观察者认为，作为国营企业，“产权不明”一直是套在广州众百货头上的一道“紧箍咒”，是其向现代企业转变的一块“绊脚石”，而上海早在１９９２年就已完成了对大型国有商业企业的股份制改造工作。很显然，在新世纪的阳光底下，对于一直走在改革开放前沿的广州来说，“产权不明”看起来更像是上个世纪留下来的“一颗霉坏了的土豆”。所以，“产权改革”将成为广州百货们完成自身“化蝶”的当务之急。
２０００年广州主要百货商场销售排位
前１０名 单位：千万元
企业 销售额
广百大厦 １１０７１１
广州友谊总店 ９８４１３
天南百货 ７２６３６
南大集团 ６８４８９
新大新总店 ６７１７３
吉之岛 ４６０７１
新大新东山广场 ３８８１２
东山百货大楼 ３６５９１
广州王府井 ３１９８４
南方大厦 ２３４３１
数据来源：广州市商委
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