“品牌管家”马失前蹄
奥美在国际上广告行销界的知名度和美誉度这一点无可非议，作为世界著名广告行销大师大卫。奥格威继承者，奥美公司的广告人继承和发展了大师的行销智慧，在世界行销界建树颇丰。
但是令人遗憾的是，在中国市场，奥美的表现却令广大关注者和亲历者感到不可理解，通过对奥美在中国市场的表现，我们就能够的了解到，迄今为止，奥美在中国市场的客户还都是以前在欧美市场以及奥美台湾的老客户，譬如IBM、摩托罗拉、宝马、壳牌、中美史克、柯达、肯德基快餐、联合利华、统一食品等。
而迄今为止，奥美在中国市场为本土企业客户策划的所有广告行销运动项目中，竟然还没有几家取得成熟的业绩，有的客户甚至经过奥美运作后反而大不如前，这不能不令我等对奥美心怀钦佩的人们以及许多对国际4A公司趋之若骛的本土企业大呼意外!
广告策略错位，失招并非巧合
御苁蓉广告行销失败的案例一直被业界当作经典案例，引用来阐述奥美在中国本土市场广告行销运动失败的案例。对此笔者同样认同，虽然奥美核心人物甚至御苁蓉品牌的始作俑者梅濯非之后也在一些场合对此发表自己的感受和看法，证明并非纯粹是由于奥美的策划和执行的失误造成的。
但是我们不得不正视的事实是御苁蓉的市场策略确实是失败了，这一点是业界有目共睹的事实，因此笔者在此同样引用御苁蓉为透视奥美在中国市场为本土企业服务失败的案例之一，希望包括奥美在内的各位看官谅解。
御苁蓉的创始人和领军人梅濯非出于倾慕奥美做品牌的理论和方法的心态，便找上了广州奥美。希望通过奥美的上乘广告行销策划功底和强劲的执行能力为御苁蓉的市场切入注入足够有威力的爆炸当量。
与此同时，相信梅濯非此举的意义还包括了为产品招商树立一块大招牌的目的，以奥美在世界广告行销界的知名度和美誉度切入御苁蓉的市场策划和执行运作，从市场号召力的角度来讲，这将对渠道经销商是一个具有很强的说服力和号召力的招牌。
由此我们可见尽管梅濯非聘请奥美公司的本意是除了出于对奥美的理论以及实操能力的倾慕和敬佩，也是出于深谋远虑的为品牌的诸多市场运作环节的借势运作埋下了伏笔，我们不得不佩服老梅的前瞻了。
出于对奥美的敬服， 梅濯非在与奥美的最初的合作中，奥美占据了主导地位，以梅濯非为首的达因的行销人员成了学习者，对奥美的观点几乎言听计从，极少主动辩驳和质疑，从市场调查到量化研究到制定策略直至创作广告，一切都照奥美的理论和方法按部就班进行。
笔者在此冒昧插上几句，当然，中国企业能够具有这样的精神，把自己当作一个谦虚的学习者来学习国际4A公司先进的营销思想和经验这原本是很可贵的精神，但是这种学习精神如果一旦变成了依赖，导致的结果就会是两个样子。
笔者认为如果要探究御苁蓉失败的根源的话，应该说就从此时就已经注定了其失败的必然结果，我想这个结局无论是对于御苁蓉德的拥有者达因还是对于奥美来说，都是这样，因为咨询企业和客户的理想合作的理想模式是需要双方充分交流和共同参与的，但是在这一点上奥美和达因都不小心犯了致命的错误。
经过奥美一个思想主导，最后的对御苁蓉品牌诊断的结论是，“性保健”的诉求消费者接受起来会有心理障碍，应走当时基本上是空白的“肾保健”的方向。
品牌推广策略是促使消费者改变态度，正视自己的健康问题。奥美由此制作了主题为《把握生命，开拓积极人生》的广告片和系列平面广告。 从1996年4月开始，御苁蓉先后在广西、广东、重庆3个市场开始了广告运动。
广告运动持续了半年时间， 御苁蓉为上市准备的400万启动资金全部用完，而市场的反应却是出奇的冷淡，并没有如原先预期的快速启动起来。
面对如此尴尬的局面，使得包括奥美在内的达因所有执行人员都显得难以接受，大家辛辛苦苦的忙活了大半年，几百万白花花的银子扔进去，却换回一个门可罗雀的结局，问题究竟出在谁身上?
事实就是事实。一位不愿透露姓名的御苁蓉当年的营销人员这样说：1996年底达因的一项市场调查显示，3个市场的消费者“大部分听说过御苁蓉，但不知道是什么”。这样的情况说明了什么?我想凡是涉足过广告行销的人们都会一眼洞察。奥美的广告策略急功冒进，太过于崇尚大手笔的广告轰动推广，在广告策略定位时却忽视了对目标消费群体教育和培养的关键环节。这不能不说是奥美的一个极大的败笔之所在。
当然，我们同时也要看到其好的一面，譬如奥美的广告创意和摄制的能力无可非议。
一位达因资深一线营销人员说，“奥美做的东西倒是没错，不过不应该用在那个时候，应该用在品牌推广的中后期。”奈何，即使只是一个普通的营销人员也清晰的洞察出了个中的失误，我们还能说什么?
此时奥美虽一再声明“做品牌至少要3年”，需要资金人力和时间的持续投入，但是在此我们作为国内的行销研究和实践者却不得不向奥美提出这样得疑问:
御苁蓉怎能与您们操做的IBM等那些世界超级大公司相比，他们能够拿出大笔的资金和人力来配合你，一个处在上市成功就赢，反之则输的御苁蓉能够倾家荡产等着一个知名品牌的诞生吗？事实就是如此。
随后没有销售就没有资金投入的达因还是选择了不再与奥美合作。紧接着御苁蓉停止了电视、报刊广告投放。
改用报纸宣传文章、城市小护栏广告、招贴、售点广告等形式，用“小而多”的广告策略加强渗透。同时，加大了终端售点建设的力度，还“像啃骨头似的在小区做促销活动”。
写到此，笔者才算松了一口气，因为，御苁蓉总算开始做一家新产品公司自己从来就应该或者是早就应该做的事情了。
也许是依然是出于对奥美的信赖，如果准确的说，应该是说对于奥美在市场发展期和成熟期广告运动策划执行能力的信赖，因为通过第一次的合作，达因虽然不认可奥美对于新产品整合营销推广的能力，但是至少认为奥美在产品的寿命周期进入发展期时操作广告运动还是实力不可小窥的吧!于是期望借助奥美使御苁蓉的市场份额来一次飞跃。
1997年7月，销售情况转好的达因再次与奥美合作，在全国6个市场展开为期2个月的大规模市场调研活动。根据市调结果，奥美制作了《幸福家庭，健康维系》影视广告及系列平面广告的发布。
广告画面从一个小女孩的口吻来讲述他爸爸，“从小到大，家里的东西坏了都要爸爸去修理。他爱护家里的一切，除了他自己的身体。”
随着小女孩的叙述，画面中的爸爸由年轻人变为中年人。接着点出“中年人种种毛病多由肾虚引起”，然后是“御苁蓉，温补肾虚；幸福家庭，健康维系”。
由此我们可以看到奥美作为一家国际知名广告行销公司，究竟功底还是不弱的，在第一次广告失败之后，他们终于检讨了自己的错失了。
从《幸福家庭，健康维系》这一则广告片来看，就已经从前次的抽象和模糊的广告印象中拔足出来， 在御苁蓉项目中第一次把目光准确的瞄准了产品的目标消费群体以及影响者的身上。
有了御苁蓉前期终端建设的基础作为铺垫，加上《幸福家庭》广告的拉动，御苁蓉的销售从1997年7月每月7、8百万增加到1998年初每月3000多万，每月增幅达50％以上。
据统计，1997年全年，御苁蓉销售量达到2亿元，广告投入量是4000万，投入比是20％；此前，这个比例是100％甚至更多。
到此我们仿佛应该收住笔头来庆贺当时御苁蓉的市场业绩和奥美广告策划的成功了，可是紧跟着的事情却再一次出乎所有人的意料之外。
1998年夏天，御苁蓉的广告策略突然发生了巨大变化。由原来培育补肾市场，改为诉求男性壮阳。由此奥美制作了《水枪篇》广告。用水枪做比喻，用尿的问题带出补肾的问题。这个广告一出来，销售开始下降，比正常的下降还要快。
一位资深广告从业人士评论说，“奥美绝妙创意的广告片里，那个中年人的水枪疲软把消费者吓跑了。 “不伦不类”，“想拉动销售反而阻碍了销售”。
1998年底这个投入了几百万广告费的广告片在播了不到2个月的时间就被撤了下来，御苁蓉再也没投放过任何广告，而是任由渠道中的货在“自然销售”下卖完，同时，御苁蓉与奥美的合作也彻底中断。
透过这个案例的脉络，我们也许能够得出这样的结论，最后导致御苁蓉销售下降的主要原因在于这最后一次的的广告运动。
其原因可能是奥美准备乘胜追击，狠狠的拉御苁蓉一把，出一口业界对奥美的毁誉之词的恶气，同时达因也希望奥美能够再次施展《幸福家庭》广告的神威，快速提升一下销量。
但是奥美的这则广告再一次犯下了一个致命的错误，那就是在御苁蓉的市场正处于逐渐成熟阶段的时候，没有准确的把握产品的寿命周期脉搏，把一次本来作为推动市场成熟的广告运动做成了一次产品衰退期才会使用的”最后一招”，结果导致了御苁蓉的迅速衰退。
而毫不客气的说，达因再次犯了与奥美第一次时的错误，对奥美彻底放手，又作了一回小学生，于是终于被《水枪篇》打垮。
但是无论达因在整个合作中犯了怎样的错误，奥美公司作为一家在国际上盛名卓著的团队，却在御苁蓉上制造了一个失败的案例，这一点我们认为，奥美应该正视。
只顾低头拉车，忘了抬头看路
1997年，奥妮成功推出了“百年润发”洗发水，取得了公司发展史上最辉煌的胜利———年销售收入达到8亿元，市场占有率12。5％，销量仅次于宝洁。奥妮成为业界和媒体心目中的倡导草本洗发的“黑发美”概念的扛旗者。甚至被一些媒体誉为“国产洗发水”未来的扛旗者。
乘着上一年度的成功，奥妮开始了它与上海奥美的合作。奥妮希望奥美为它重新包装推广“皂角洗发浸膏” ，这个奥妮1994年底推出的产品。销量曾经达到过3亿多。但随着奥妮推广重心的倾斜，皂角洗发浸膏的销量一路下滑，年销售量跌到只有1000万左右。
奥美经过市场调查和分析，为重新包装后的“新奥妮皂角洗发浸膏“提炼出”不腻不燥，爽洁自然“核心价值，广告片的核心创意是一幅瀑布，头发构成的瀑布。
在此我们不得不要检视一下奥美为奥妮作的这个品牌的核心价值定位了。虽然我们不能说奥美的不腻不燥，爽洁自然就一定行不通，但是他却明显的与中国女性消费者的核心需求产生了微妙的错位。
作为世界日化界又特别是洗发水产业的排头雁，宝洁公司在洗发水领域的定位可谓是业界的风向标。我们看到，宝洁公司的潘婷\飘柔和海飞丝三个洗发水品牌的核心定位就可知其端倪。
潘婷定位于”养”;飘柔定位于”顺”海飞丝则定位于”爽”所谓” 养”就是护理滋养，也称为”护理专家”;所谓”顺”就是不打结。顺顺当当一梳到底;而所谓”爽”则是指没有头屑，爽洁轻松，
可以说宝洁公司的这三个定位涵盖了中国女性消费者们的几大核心需求之所在，奥妮应该作的就是把自己的”草本洗发”的”黑发美”的概念继续贯彻下去就行了。根本无需在为品牌提炼什么核心价值。
因为奥美的不腻不燥，爽洁自然的所谓核心价值并未准确击中消费者的核心需求。
笔者思量，可能如同御苁蓉的老梅一样，依然是出于对如奥美一样的国际4A公司的敬佩，所以老黄也当了一回”小学生”罢!
话说仍然以奥美的不腻不燥，爽洁自然为核心价值的这个广告片从1998年3月开始在中央台密集投放。
为了与广告创意相配合，形成整体的广告运动的合力，奥美紧跟着策划了一项名为“奥妮带你去看瀑布“的行销活动。花几百万在报纸上打广告搞抽奖，组织幸运者去看黄果树瀑布。全国各地70多位“幸运者”来回机票、吃住玩全包。一场活动轰轰烈烈花了1800万。
与此同时，免费派送活动也在全国几个目标市场轰轰烈烈的开展起来。它是整个推广活动的重要组成部分，具体内容是，在全国7－8个主要目标城市，把小袋装的产品（6毫升）免费发给消费者试用。一时间，一场声势浩大的整合推广运动仿佛使得奥妮如日中天了。
几千万的广告投进去，所有人都在眼巴巴的等着市场回报，没料到残酷的市场跟包括奥美在内的所有人开了一个大大的玩笑。市场的竟然没有产生大的起色在有些地区甚至不如从前。这已经够奥美的天才们和奥妮的老板喝一壶的了，
没想到更大的恐慌还在后面，在不到半年时间里，新皂角密集投放了约8000万广告（电视广告和户外广告）。此时奥妮的财政方面出现了重大问题，也就是它的资金链条再承受不住这样大规模的投入了。
如果再撑下去，只有两条出路，那就是要么举债继续干下去，直到油尽灯枯为止，要么立即停止一切投入。
奥妮总裁黄家奇选择了后者，于是一切的广告以及促销活动宣告停止，当然这其中也包括了与奥美的合作。
大肆投入的结果是当年新皂角的销售收入只有1亿多。1800万“看瀑布”活动反馈回来的是一些“幸运者”对活动组织的抱怨；免费派送活动中甚至出现了有派送者把试用品截留出售的事。
活动的同样失败又说明了什么？值得我们大家深思。
不知道在实施这些活动前，奥美有没有作过投资回报以及活动收效得分析？难道奥美就是”只会低头拉车，忘了抬头看路”吗?
那么一个由一家国际知名公司作的收益分析，为什么会出现这样尴尬的状况呢？事先为什么么没有预警措施？我想这些都是我们的本土企业今后在选择国际4A公司时首要需要考证和思量的。
最后，奥妮与奥美的合作终止。从此以后，奥妮再也没聘请过国际4A广告公司代理市场推广业务。
这年，奥妮持续了多年的高速增长也戛然而止，销售收入开始逐年回落，一直落到1995年的水平，市场占有率也从12。5％跌至不足4％。
对于此，我们认为，奥美很难说自己没有一点责任。
奥妮总裁黄家齐的话我想非常值得4A们深思： “奥美我承认它很厉害，不过它不熟悉国内企业”，“就我自己观察，它同国内企业合作成功的案例，几乎没有。”
对此结局，不知奥美们作何感想？！
如同御苁蓉、奥妮、一样，奥美来中国大陆之初，不少国内知名企业慕名而至，希望通过奥美创造营销奇迹，可是最后许多合作都无疾而终。在奥美服务过的本土企业中，也少有成功的典范。
这究竟是怎么了，奥美在欧美国家服务了大量的大型跨国公司和著名品牌，曾经取得了很大的成功，但是为什么来到中国面对应该相对比那些跨国公司单纯的中国企业和低市场化的中国市场，为什么表现如此尴尬呢？其核心的原因是什么？这的确值得我们仔细思量。
从目前的境况来看，目前奥美与本土企业的合作以短期居多，客户流失率很高，失败的案例也很多。例如 “彩电大王”长虹在倪润峰重新执掌权柄之后，就中止了与奥美的合作。
重庆奥妮推广的失败，1998年，奥美接手重庆奥妮皂角广告业务，奥妮前后各类广告和市场费用投入达到8000万元人民币以上，而当年的营收却只有区区1亿多。从1998年开始，奥妮的销售收入逐年回落，市场占有率一直跌至不足4%。
对于奥妮的失败，奥美认为，从根本上说，厂商的不同策略决定，最终决定了广告的有效性；另外，广告只是品牌成功的因素之一。
但业内人士普遍认为，奥美确实有不可推卸的责任：首先，在客户没有提供更多的时间和经费保障的前提下，没有经过严谨的科学化过程去检视策略；其次，没有深入了解企业内部状况和市场环境，不能控制决定行销成败的很多因素。
企业接受“360度品牌管家”的方案，需要企业更大的投资。所以，在奥美给出建议后，企业再去找价钱便宜的咨询公司去实施，奥美协助监督咨询工作。
其实明眼人立马就可以从这话里听出弦外之音来：这是并不完全是奥美的策略失误，而是由于本土企业不愿多出钱，雇用一些不好的代理公司执行项目造成了项目的失败。
这是奥美在检讨自己，还是在推卸责任呢？相信诸位看官自己心里一定都有数，无需笔者多言。
其实奥美的高层业人士也开始认识到了问题的症结所在，
正如奥美全球总裁夏兰泽(Shelly Lazarus)也曾坦言：“最困难的是，真正了解本土公司的需要，并和他们一起把这种需求清晰地表达出来。”
不愧是奥美全球负责人，出口不凡，言简意赅，一语中的得道出了个中根由，但是认识归认识，只有切实的解决和履行才是正道。
愿奥美中国早日实现夏兰泽总裁(Shelly Lazarus)的卓见，那就是中国众多心仪如奥美一样的“国际4A”广告公司的企业们福缘。
李海龙先生是宝洁公司资深服务商，先后代理策划和执行过宝洁（中国）在中国市场几乎所有品牌的市场推广和执行，现为索瑞斯管理咨询有限公司首席顾问。欢迎营销界同仁加入文章一起探讨。联系电话：013978371319，电子邮件：[email protected]