“平衡”二字不离口的“百事CEO”－－史蒂夫·雷蒙德
最值的“百事人”自豪不已的是，在现任CEO——史蒂夫·雷蒙德（Steve Reinemund）的巧妙运筹和大胆开拓下，“美国百事饮料国际集团”以561亿美元的卓越表现，昂首挺进2004年《福布斯》“全美最有价值公司品牌”前10名，首次超越了自己的百年竞争对手——美国可口可乐集团。2001年出任“美国百事饮料国际集团”CEO的史蒂夫·雷蒙德，1949年出生，1970年毕业于“美国海军学院”，充当海军陆战队员5个年头，后获得“佛吉尼亚大学”MBA学位；1984年，他加盟“美国百事饮料国际集团”麾下的快餐连锁企业——必胜客，仅两个年头就脱颖而出为CEO；1992年，他因业绩显赫而被提拔为“美国百事饮料国际集团”的食品龙头企业——菲多利公司（Frito-Lay）的CEO，不仅使得“美国百事饮料国际集团”的休闲食品产业步入了发展的快车道，而且占领了美国60％的薯片市场，并创造出高达40％的贡献率，以至于在美国超市行业销量最好的10个休闲食品品牌中，竟有9个为“菲多利”所拥有；1999年，他以超凡的经营管理绝招，荣升为“美国百事饮料国际集团”总裁兼首席运营官（COO）。当他2001年5月出任“美国百事饮料国际集团”CEO后，果敢甩出“五大平衡术”经营管理杀手锏，拉开架势与“美国可口可乐集团”展开了“新世纪大决战”。经过三年多艰苦卓绝的争斗厮杀，到了2004年，史蒂夫·雷蒙德率领“美国百事饮料国际集团”，终于以年均股本总回报率29％的绝对优势，一举超过了自己的“世纪冤家”——“美国可口可乐集团”的15·6％年均股本总回报率，脱胎换骨为全球最大的饮料食品公司。百年梦幻，一朝成真，莫不得益于史蒂夫·雷蒙德那出神入化的转型平衡术、经营平衡术、管理平衡术、市场平衡术、竞争平衡术。正如他所坦言的——“平衡（balance），我人生的最大追求和终极目标。我的生活就好像一把四条腿的椅子，这四条腿分别是上帝、家人和朋友、社会责任、工作。只有这四条腿始终处于和谐平衡状态，人生这把椅子才能稳如泰山，最终以圆满而谢幕。长久以来，我们‘美国百事饮料国际集团’就像是旷野中的马拉松跑者，总是在不平衡中寻觅平衡，在挑战中捡拾机遇。正因为有多如牛毛的不平衡，才使得我们在渴望平衡、进而追求平衡的上下求索过程中，一次又一次超越自我，一步又一步走向辉煌。”
与时俱进化解“反肥胖角斗士”怨气 转型平衡孵化“健康型饮食品”新潮
虽说，“美国百事饮料国际集团”从锁定“渴望无限”的青年人消费群体中，尝到了凸现“激情与梦想”的无尽甜头。但是，随着“健康饮食观”的风靡，越来越多的“反肥胖角斗士”把满腹怨气统统撒向了碳酸饮料和高热量小食品。最具代表性的言论，莫过于美国纽约大学教授、营养学家——马瑞恩·内斯特尔。他在《食品政治》（Food Politics）一书中，咄咄逼人地公开指责——“百事集团的所作所为极为恶劣。它肆无忌惮地把垃圾食品当作健康食品四处推销。”面对一浪高过一浪的抵制浪潮，史蒂夫·雷蒙德抢在媒体炒作和律师起诉之前，多次在公开场合演讲“灭火”——“看看我们的产品，如果你看看薯片的包装袋就会发现：1盎司的‘菲多利薯片’，只有3克饱和脂肪酸、180毫克钠、150卡路里热量，这些还不如一个汉堡包多。既然大家除了个性和口味外，还希望饮料和小食品更有益于健康，那么作为一个有责任感的集团，更应该顺应大家的呼唤与时俱进，力争早日成为人见人爱的美国健康食品‘马前卒’。在此，我郑重宣布：百事一定会成为更健康时代的生活楷模！”
“灭火”不是目的，只是一种不得已而为之的应急手段。究竟如何才能在急速升温的健康趋势和人们逐渐改变的饮食习惯之间取得平衡呢？史蒂夫·雷蒙德独有见底地认为——“这里面有很多矛盾，我们希望能奠定一些基础，这样就不会在未来百般尴尬地承认自己做错了什么。坐以待毙和等待时机成熟，往往只有一线之差。”正是从这一深深的忧患意识出发，史蒂夫·雷蒙德以“为了你的健康”为转型平衡的主旨，大刀阔斧地将产品类别重新整合为有益、健康、趣味三大类：“有益类”——天然健康食品或加工过的有益健康的食品；“健康类”——由利于健康的成分构成的强化产品，经过重新配置后减少了脂肪或糖份含量低的产品；“趣味类”——普通百事可乐和小食品系列，这些饮料和小食品只要别因吃的过多而患上糖尿病或心脏病，其实是很不错的休闲饮料和小食品。在此基础上，史蒂夫·雷蒙德有的放矢地开始了全方位的产品转型。
——激活菲多利小食品：针对菲多利小食品中含有易使人长胖、增加胆固醇的有害成分，他不惜巨资研发剔除“小食品中处于向饱和脂肪转化中的不饱和脂肪（反型脂肪）”新法，巧妙地把制作饼干和薯片的脂肪油换为纯天然的玉米油，并添加了椰菜、胡萝卜、西红柿等健康营养原料；2004年5月，他又相继推出了以大豆白为原料，更加爽口的立体脆（Doritos）和Tostitos健康型系列小食品。2003年，“菲多利公司”为剔除5500万磅小食品中的反型脂肪，竟斥资高达4000多万美元。
——添加百事可乐口味：为了与“美国可口可乐集团”推出的低糖型“特伯可乐”（Tab）相抗衡，他不失时机地推出了不含卡路里的提神饮料——健怡百事（Diet Pepsi），并添加了香草型和柠檬型两种口味；为了弥补一些消费者不太喜欢“健怡百事”口感的产品缺陷，他又和研究人员一道苦心攻关，发明创造出了口感与普通百事可乐无二、但卡路里含量却只有普通百事可乐一半的“百事爱哥”（Pepsi Edge），一推出就使得百事的可乐型饮品在2004年第一季度的美国市场销量上升了4·3％。
——壮大天然饮料阵营：他集中人力、物力、财力，做大做强旗下的“纯品康纳果汁有限公司”（Tropicana），全力推捧以全天然鲜橙、苹果、葡萄为原料的“都乐”果汁（Dole）；他在收购了“桂格燕麦公司”（Quaker Qats）之后，全力以赴大打矿物质饮品——佳得乐（Gatorade）这副健康饮料牌。
——唱响健康公关之歌：在竭力研发健康饮料和小食品的同时，他斥资制作了专题电视节目，热炒“让美国动起来”的百事运动生活方式；高薪聘请美国总统布什的私人医生之一、“增氧健身运动之父”——肯·库柏（Ken Cooper）和著名营养学家、“倡导食用低脂食品急先锋”——迪恩·奥尼什（Dean Ornish），出任“美国百事饮料国际集团”产品研发和营销战略高级顾问。
史蒂夫·雷蒙德这一系列出神入化的“健康品牌”杀手锏，巧夺天工地化危机为转机，为“美国百事饮料国际集团”创造出了再攀高峰的无限风光：2002年，“美国百事饮料国际集团”先被美国《财富》杂志评选为“全美饮料行业最受推崇公司”的状元，后被英国《金融时报》推崇为“全球最令人尊敬的食品和饮料公司”冠军；2003年第三季度，“菲多利”系列食品销量上升了30％，全年增长近10％，而“纯天然”系列小食品的销售额竟然突破了1亿美元大关；前美国众议院议长——汤姆·福勒（Tom Foley）这样评价：“百事争当健康食品集团的努力，绝对不是商业诡计，也并非浪得虚名。他们现在推出的健康饮料和小食品，实际上是为集团可持续发展聚集取之不尽、用之不竭的‘核动力’。”
取舍得当 “ 产业加减法”巧聚力 经营平衡 “营销传播术”妙整合
“美国百事饮料国际集团”的发展史，其实是一部不断兼并的历史。在兼并中成长，在兼并中壮大，在兼并中辉煌，成为“美国百事饮料国际集团”长久以来引以为荣的主色调。但是，史蒂夫·雷蒙德却从“产业链平衡”的辩证思维出发，看出了一味兼并的负面效应，明确提出了“平衡加减法”的全新经营理念——一“一味的兼并或一味的出售，都是不可取的，极易使企业走向极端。一味兼并，可能会使企业消化不良；一味出售，则会使企业伤筋动骨。只有该用加法时用加法，该用减法时用减法，才能获得兼并出售两相宜的双赢奇效，最终达到经营平衡。”从这一“成功的加减法”全新经营理念出发，史蒂夫·雷蒙德甩出了“加法杀手锏”，先于1998年以33亿美元的巨资，主持购并了拥有“都乐”100％果汁系列品牌的“纯品康纳果汁有限公司”，现已将其发展壮大为世界上品牌鲜榨果汁行业的“龙头老大”，产品遍及63个国家；后于2001年8月在同“美国可口可乐集团”和“法国达能公司”的争斗中胜出，以134亿美元的天价，将拥有燕麦片系列、谷类营养早餐系列、健康小食品系列、素食方便面系列、佳得乐运动饮料系列的“桂格燕麦有限公司”购入麾下。在这一“成功的加减法”全新经营理念导引下，史蒂夫·雷蒙德壮士断腕地甩出了“减法杀手锏”，于1997年10月将20年前购得的必胜客（Pizza Hut）、塔可钟（Taco Bell）、肯德基（KFG）三家快餐连锁企业打包剥离，以“百胜全球公司”（Tricon Global Restaurants，现更名为“YUM”）的身份独立上市，但集团仍拥有收益权，从而巧妙化解了快餐连锁业与饮料业、小食品业争夺有限资源的矛盾，保留了快餐连锁业支持饮料业、小食品业销售的辅助功能。正是由于“平衡加减法”的神奇效应，才使得史蒂夫·雷蒙德游刃有余地实现了16大品牌齐头并进，构筑起业界罕见的“产品平衡线”，从而可以底气十足地兼顾不同的消费群体，争得更多的市场竞争主动权。史蒂夫·雷蒙德这样述说——“商业策略不平衡，难以称之为最优化的商业决策。对于一个像我们这样经营范围如此之广的跨国公司来说，我们需要扩大公司的产业链和产品线，以求满足多层次顾客不断改变饮食习惯的消费需求，这样方能适时而动扩充客源。”
产业的平衡，产品线的平衡，客观上就要求营销的平衡。于是，史蒂夫·雷蒙德又集中精力全身心地打造起“整合营销传播”（IMC）的促销无敌剑，以求在与消费者的密切沟通中，统一运用和协调各种功能各异的传播手段，并最大限度地使不同的传播工具在每一阶段发挥出最佳的、统一的、集中的聚合效用，从而曲径通幽地协助品牌建立起与消费者之间持久的依赖关系。为此，史蒂夫·雷蒙德煞费苦心，把协调促销、音乐促销、网络促销、名人出击等促销策略组合成“立体促销方阵”，相互呼应，相辅相成，互为犄角，相得益彰，幻化出“大兵团作战”的排山倒海之势。
——协同促销挺进超市：为了使麾下的各个品牌共同获益，他建议超市、食品连锁店把菲多利小食品、纯品鲜榨果汁、百事系列碳酸饮料，摆在一个货架上共同出售，结果出人意料地大获全胜，不仅各个系列销量骤增，而且销售额也直线上升；与此同时，他还尽力说服光顾“百胜全球公司”旗下三大快餐连锁店的男女老少食客，在购买快餐食品时最好能再买上几听“百事可乐”，又吃又喝多舒服呀。
——音乐推销以歌诱人：从对音乐那“音乐的传播与流行得益于听众的传唱，音乐沟通的魅力是一种互动式的。好听的旋律，动人的歌词，是一个品牌与消费者沟通的最佳语言。有了这个神奇的载体，品牌的理念也就自然而然深入人心了”独特功效的深刻领悟出发，史蒂夫·雷蒙德每年确定一首以“Ask For More为主题的歌曲，邀请当年流行歌手来演绎“渴望无限”的品牌文化。2002年，他选择了最红、最热的F4，结果取得了火爆之极的超值宣传效果。
——网络营销结盟雅虎：史蒂夫·雷蒙德敏锐地觉察到——“我们面临着一个把网上广告与其他形式广告合并起来的绝佳机遇。互联网使得我们能更深入地接触核心消费者。互联网在我们全部广告形式中占有重要的战略地位。”2003年夏季，史蒂夫·雷蒙德斥资1亿美元，与“美国雅虎公司”联手，共同掀起了“参加百事可乐活动 赢得10亿大奖”的促销风暴，最终获得了“增加销量；提高市场回报率；与消费者交互沟通”的一举两得、三全起美叠加功效。
——名人出击渲染青春：为了使“新一代的选择”和“快乐自由”的品牌诉求，最大限度地引起年轻人的共鸣，史蒂夫·雷蒙德不惜代价把青年人心目中的偶像，作为产品广告代言人和产品形象大使。众多产品广告代言人和产品形象大使中，既有演艺界的大腕杰克逊、布兰妮、郭富城、王菲、陈慧琳、郑秀文、周杰伦，又有体坛巨星贝克汉姆、里瓦尔多、卡罗斯、范志毅、李玮峰、祁宏，真可以说是群星荟萃。2004年4月，《古墓丽影》的女主角“劳拉”的扮演者、好莱坞当红青春偶像——安吉莉娜·朱丽，被史蒂夫·雷蒙德力邀拍摄百事可乐夏季促销宣传广告片，以求吸引更多的“劳拉迷”。
员工培训强化“建设我们生意”理念 管理平衡倡导“把权利交给你”新风
史蒂夫·雷蒙德深知——“产品再优质，产业再优化，市场再优越，都是一个企业发展的外在条件。倘若没有优质的人力资源、优化的领导能力、优越的企业文化，就不会有企业的长久繁荣昌盛。”正是抱着这一深深的危机感，史蒂夫·雷蒙德才几年如一日从不间断地在企业内部举办“建设我们生意”（Building The Business）高级培训班，每期学员仅9名，来自各分公司CEO和有潜力的中层管理人员；培训课程有：个人成长，公司战略，道德规范，推动变革和创新；主讲者并不邀请久负盛名的培训大师，而是集团的总裁和副总裁；参加培训的人员，要带着一个有利集团发展的课题，强化学习5天，每天学习讨论超过16个小时；5天后，学员返回各自岗位实施各自的课题，3个月后反馈课题执行情况，以检验新学知识和技能的实践程度。参加过2002年6月“建设我们生意”高级培训班的“桂格公司”早餐市场部副经理——玛丽·蒂迪（Mary Dillon），每当回味起那难得的培训经历，总是难以释怀感触颇多——“这一难得的在职培训，不仅增进集团经理层的相互了解，而且增强了团队凝聚力，使我更进一步了解了百事那红白兰相间球体企业标识的象征意义——与时俱进，永不停滞。”
在全力打造企业各层负责人领导力的基础上，史蒂夫·雷蒙德不辞辛苦、亲历亲为员工的招聘和提拔，因为他知晓——“只有强有力的领导层，而无高素质的员工队伍，领导就会成为光杆司令，其战略构想也难以付诸实施。一流的员工队伍，才是企业人力资源最优化的基础。”从这一远见卓识出发，他总是亲临每一次员工招聘现场，亲自与每一位员工面对面交谈，有一次在与多达600名应聘者逐个交谈后，他不顾疲倦笑谈起来——“这样我们才会有机会相互了解，而且能够确保我们脑子里拥有相同的价值观、目标和标准。将来他们进入集团后，定会与我们的企业文化、经营战略、管理理念合拍共振”；为了给韩国分公司选拔一流的经营管理人才，他先派遣精心挑选出的10位员工去韩国考察，等他们回来后再针对各自的实地观感逐一进行单个对话，不知不觉间就将集团的文化、理念、思维灌输给他们，然后胸有成竹地将他们派往韩国分公司，以求取得“集团一盘棋”的整体功效最大化。
“千里马是需要自己一展身手的适宜空间的，否则就会因环境恶劣而老死槽头。优秀的领导队伍，精干的员工大军，也要有一个能让他们尽情展示才华的大舞台。”在这一独到见解导引下，史蒂夫·雷蒙德竭力倡导“把权力交给你”的全新权力观——“用人不疑，疑人不用；权力下放，各负其责；共同努力，并肩前行。”他总是千方百计地鼓励每一位员工鼓起勇气，去挑战、去冒险、去幻想，宣称：“每一个人都有极大的创造潜力，关键则在于如何得到挖掘潜力的强大自觉力”；他总是恰如其分地使用每一位员工，用其所长，避其所短，并明确授予一定的权力，以激发他们担当重任的使命感，进而取得超乎寻常的业绩；他针对供货速度迟缓、缺乏商业意识、信息闭塞失准、服务难以周到等种种弊端，高密度地给员工灌输危机意识，全方位地开展提高服务质量、增加产值与利润的职业培训，从而唤起了全体员工那“百事是我家，兴旺靠大家”的主人翁意识；为了把每一位员工都培养成“召之即来，来之能战，战之必胜”的多面手，他热情鼓励员工自由调换工种，不一定非要在不同的公司工作，但在一个公司里至少应从事过不同的工作，倡导：“一个人在其一生当中，最好是尽可能去体验多种不同的生活。不要自我设计得太具体，应适时应变，寻求多种不同的乐趣。具有远大目标和强烈事业心的年轻人，最重要的是学会这一点。”
史蒂夫·雷蒙德之所以能通过“以人为本”全新理念，水到渠成地实现“管理平衡”，除了他那MBA的深厚学识外，还得益于中国古代的《孙子兵法》和毛泽东的“游击战”思想，因为他的头脑里始终萦回着这样一句格言——“恰到好处地利用一个好主意，其作用不下于一件重武器。”面对史蒂夫·雷蒙德“手持‘权力’当空舞”的管理绝招，“美国百事饮料国际集团”前任CEO——罗格·恩瑞克（Roger Enrion），对自己继任者的超凡脱俗领导才干赞叹不已——“他做的的确比我更有效。他做的很多事情，让许多企业的CEO想都不敢想。他的管理平衡术，不仅使得集团步调更加一致，而且使企业文化更有生机、更富温情、更具人性化。”
入乡随俗 “众口也好调”走四方 市场平衡 “神州有芳草”赢厚利
作为一个时时、处处、事事力求和谐协调的“平衡大师”，史蒂夫·雷蒙德实在难以容忍“百事80％的收入来自美国市场”的市场失衡状况再延续下去，因为他明白——“百事总在美国这一狭小的市场里转圈圈，是不会有多大出息的。虽说百事已开拓了一些国际市场，但与美国市场相比份额却少的可怜。这一只重国内市场、轻视国际市场的‘一手硬，一手软’市场策略必须更改，以求‘两手抓，两手都要硬！’”为此，他从上任开始就在巩固美国市场的前提下，大踏步地挺进国际市场。他以“本地化方阵”为锐利武器，想法设法地研发适合所开拓市场消费者口味的饮料和小食品，以求入乡随“味”，巧调众口。在泰国，他推出的海苔风味“乐事紫菜干”（Lay's Nori Seawed），摇身一变为泰国小食品市场上的第一咸味零食；在南欧和拉丁美洲，他主打的草药味“乐事薯片”（Lay's Mediteraneas），转眼成为人们首选的休闲食品；在中国，为了消除人们“夏天吃油炸食品容易引起‘食火’”的心理阴影，他研发出了“乐事沁凉柠檬味薯片”（Lay's Cool Lemon），并借此把“美国百事饮料国际集团”的产品在中国的销售额拉升到2亿美元，第一次在中国市场实现了盈利……正是这体贴入微的“本地化方略”，使得“美国百事饮料国际集团”后来居上，迅即占领了广阔的国际市场；2003年，“美国百事饮料国际集团”在国际市场的销售额和利润增速，比美国本土市场快了一倍，达到87亿美元之多。
虽说，史蒂夫·雷蒙德从拓展海外市场中收获颇丰，但更让他难以割舍的，则是最大的发展中国家——中国，因为他清楚——“得中国市场者，必得环球市场。任何忽视中国这个最大潜在市场的念头，都会使你的企业难以兴旺发达，弄不好还会面临倒闭破产的无奈窘状。”为此，他承袭了先任CEO们开拓中国市场的大政方略，并加大了投资力度，至今已建立合资或合作企业20多家，总投资额超过3亿美元。最让史蒂夫·雷蒙德颇感自豪的，是他那“五虎闹神州”系列营销绝招。
“第一虎”——本土化落地生根：“美国百事饮料国际集团”中国区的管理层，70％由中国人担纲；直接从事“百事可乐”饮料业务的中国员工近1万人；参与“百事可乐”有关业务的间接雇员则高达5万人。
“第二虎”——新潮化激情四射：为了将“渴望无限”的“百事可乐”品牌理念，深深融入中国年轻人的心坎，他全力支持中国足球的发展，与“美国曼联足球俱乐部”联合举办足球训练营，赞助中国足球联赛；接二连三地为中国年轻人带来新潮的音乐，举办巨星演唱会，发起校际音乐大赛；一浪高过一浪地在中国市场推出许多品牌饮料，既有国际品牌的百事可乐、七喜、美年达、激浪，又有本土品牌亚洲、北冰洋、天府。
“第三虎”——音乐化动人心弦：既有刘德华磁性十足的广告语——“每一次选歌和出唱片，我都有自己的选择。追风，那不是我得性格……每一个人都有自己的选择，我选择百事”；又有郭富城一系列“百事可乐”广告的扛鼎之作——《雨中飞奔为邻家女孩买百事可乐》、《一变倾城百事可乐蓝罐包装上市》、《百事可乐中国足球联赛主题曲》、《森林中智取可爱猩猩》；还有在亚洲乐坛独树一帜的王菲，专门为“百事可乐”广告片创作了《存在》；郑秀文、F4，相继被“百事可乐”网罗旗下。
“第四虎”——公关化倾情社会：“百事可乐基金”，不仅赞助了第八届全国运动会，而且赞助了中国足球甲A联赛，还斥资支持中国申奥；2001年12月，“百事可乐基金”向内蒙古的准格尔旗捐助巨款，以支持贫困失学儿童复学，为缺水家庭修建“母亲水窖”……这一系列大手笔的公关绝招，不仅为“百事可乐”树立了良好的社会形象，更为“百事可乐”拓展市场空间和消费群体埋下了伏笔。
“第五虎”——网络化便捷沟通：“百事可乐”设立的中文网站，以游戏、音乐、活动为主旨，背景是“百事可乐”不断创新的品牌标识和充满活力的年轻蓝色。2001年，为了支持中国申奥，“百事可乐”中文网站专门推出了“渴望无限”公益广告；当中国申奥成功后，“百事可乐”文网站独具匠心地把申办前的“渴望无限”公益广告与成功后的“终于解渴”公益广告合二为一，生成了巨大的视觉冲击力。短短4个小时，动感水珠的全屏广告点击数竟高达67877人。这一一语双关的公益广告，巧妙地将中国人民对奥运的企盼与“百事可乐”紧紧联系在一起，心灵相映，情感相通，于无声处大大提高了“百事可乐”的品牌知“民”度。
百年恩怨难分“谁为天下先”伯仲 竞争平衡拉开“三栖全天候”架势
“美国可口可乐集团”与“美国百事饮料国际集团”，真是一对“合不得，离不得”的冤家对头。诞生于1886年的“可口可乐”，源于一位药剂师在研发治疗伤风感冒药水时的漫不经心；无独有偶，孵化于1898年的“百事可乐”，也是来源于药剂师——布拉德配制治疗消化不良药水时的意外收获。谁知两种可乐的命名方式也极其相近，“可口可乐”（Coca-Cola），取可乐倒进杯中喀啦喀啦的声音之意；“百事可乐”（Pepsi-cola）的命名，则取打开瓶盖可乐冒气发出的“啪嘶”声之意。从诞生之日起，“美国百事饮料国际集团”在长达一个世纪的漫长岁月里，无论怎样折腾，总是难以超越“美国可口可乐集团”，被人们无情地讥笑为“跟屁虫”。为了一雪百年耻辱，史蒂夫·雷蒙德一走马上任，就发出了振聋发聩的赶超誓言——“如果没有‘可口可乐集团’这个强有力的竞争对手，恐怕我们就不可能开发更好的产品，也没有这么高昂的竞争精神。我们离不开可口可乐的竞争。中国有句古语说得好：‘皇帝轮流坐，今年到我家。’想必可乐的皇位，在新的世纪也该轮百事坐一坐了！”
为了能从根本上超越“美国可口可乐集团”，史蒂夫·雷蒙德汲取了一百余年与“美国可口可乐集团”争斗的经验教训，大胆冒险地确立了“三栖全天候”竞争新法，既展开传统手段竞争的“阵地战”，又打响现代高科技竞争的“网络战”，从街头、电视一直打斗到网络，真可以说是“处处硝烟弥漫，时时刀光剑影，事事炮声隆隆”，不可开交，难解难分。
在采用传统手段的竞争过程中，“美国可口可乐集团”与“美国百事可乐饮料国际集团”大打出手，你给我一拳，我踢你一脚，来来回回，争斗不休。面对“美国百事饮料国际集团”1999年12月并购“桂格燕麦有限公司”的咄咄逼人态势，“美国可口可乐集团”立即展开反击，先于2000年1月30日进一步扩大与“美国雀巢公司”的合作，后于2000年2月20日与“美国宝洁公司”联手组建合资公司，并于2000年2月28日宣布与“美国迪斯尼公司”合作开发儿童饮料市场；面对“美国百事饮料国际集团”饮料、小食品、果汁“三环联动”的强大竞争实力，“美国可口可乐集团”不断优化自己的产品结构，将非碳酸饮料业务交付给与“美国雀巢公司”合作的公司，把小食品业务委托给同“美国宝洁公司”联手的公司，把儿童营养业务划转给与“美国迪斯尼公司”合资的公司；面对“美国百事饮料国际集团”借助NBA和美国棒球联盟扩大知名度的曲径通幽法术，“美国可口可乐集团”则利用可口可乐被“2001盐湖城冬奥会”指定为专用饮料来寻找平衡点；面对“美国百事饮料国际集团”巨资邀请布兰妮、韦则乐队（Weezer）大打音乐促销战的挑战，“美国可口可乐集团”也连忙请来了流行音乐歌后——春斯塔·艾桂勒瑞（Christina Aguilera）坐阵应战，决不临阵脱逃……
在采用现代高科技手段的打斗过程中，“美国可口可乐集团”与“美国百事饮料国际集团”也撕扯不休，你咬我一口，我啃你一下，此起彼伏，此消彼长。面对“美国百事饮料国际集团”的网站张扬青春、激情、动感之举动，“美国可口可乐集团”的网站则设立了游戏、故事、参观生产流程的“虚拟互动工厂”；面对“美国百事饮料国际集团”与“美国雅虎”进行全面网络推广合作之动向，“美国可口可乐集团”立即与“美国在线”签订了网络推广合同；面对“美国百事饮料国际集团”迷恋音乐、体育网站的喜好，“美国可口可乐集团”把投放广告对象指向了贺卡、时尚生活、新闻、购物等网站；面对“美国百事饮料国际集团”把网站主题定位于“酷”、“爽”之做法，“美国可口可乐集团”针锋相对地把自己网站主题确立为“生活是美好的”（Life tastea good）……
不过，在这场惨烈的“新世纪可乐争夺战”中，“美国百事饮料国际集团”处处占得先机，凸现出“年轻就是本钱”的勃勃生机；而“美国可口可乐集团”则事事慢了半拍，流露出“年迈无力抗争”的哀哀颓态。在2004年4月《福布斯》杂志评选出的“全美最有价值公司品牌”排行榜上，“美国百事饮料国际集团”以561亿美元雄踞前10名，有史以来第一次超过了以品牌价值自傲的“美国可口可乐集团”。对于征战5载终得厚报的史蒂夫·雷蒙德来说，这一千载难逢的漂亮翻身仗，虽让他喜不自禁、心花怒放。但作为与人为善的虔诚的基督教徒，史蒂夫·雷蒙德并未咬牙切齿地怒吼——“君子报仇，十年不晚。何况百年乎？”反而猩猩相惜地低语——“可乐之争永远没有赢家。输赢并不重要，重要的是一定要有趣。”
虽说与“美国可口可乐集团”的争斗，在新世纪取得了首回合的完胜，但作为“美国百事饮料国际集团”跨世纪CEO的史蒂夫·雷蒙德，却并未大喜过望，反而如履薄冰准备迎接“美国可口可乐集团”决不会善罢甘休的一轮又一轮强劲反扑。他不止一次地公开坦言——“你并不能同时改变10件事，你能做到的可能只是其中的一件。如果你总是试图改变，那么你也就获得了机会。”
正是在史蒂夫·雷蒙德那“创新求变，稳健前行”经营管理绝招的强力助推下，“美国百事饮料国际集团”在2004年第一财季又取得了“开门红”——盈利额由2003年同期的6·98亿美元，增长为现今的8·04亿美元，增幅达到15％；营业额由2003年同期的55·3亿美元，增长为现今的61·3亿美元，增幅达到11％；集团股票每股盈利，由2003年同期的40美分，提升为现今的46美分……这滚滚而来的丰厚红利，兆示着“美国百事饮料国际集团”正一步一步走上可持续发展的“快车道”，凸现出“美国百事饮料国际集团”魅力四射的品牌文化——“渴望无限”：我们虽不能改变世界，但我们将从生活中获取精彩人生；我们追求独立自主的生活，更对未来充满无限憧憬；我们深信世界充满机会，相信生命将会无比精彩。
可以这样断言，用不了多长时日，史蒂夫·雷蒙德就会这样仰天长啸——“我们要让百事无处不在！”
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