“春耕”播种英特尔卓越经销商
1月29日，正是大年初九，这一天，英特尔的高层Ian Yang（杨旭 中国部总经理）, Sophia Chew( 周丽芳 全球渠道主管)起了一个大早，开始了中国人传统上的串门活动，在少不了见面一个“恭喜发财，红包拿来”的时候，与中国传统不同的是，这几位高层们送红包的时间与地点比较长，也比较多，同时也比较早，用Sophia Chew这位全球渠道主管的话说就是：我们一定要赶在其他IT厂商之前第一个给各地的渠道商拜年，并通过这个机会，向渠道介绍英特尔在新一年年的发展方向以及与渠道相关的合作和培训计划等。这是一个特殊的时间段，在这个时间里，所有的问题与期望随着拜年的话说出来，这样一搭车，可以收到事半功倍的效果；也正是因为这个阶段，我们把这个活动固定下来，命名为春耕。
2004年的英特尔“春耕计划”从1月29日开始到2月13日结束，在此期间，英特尔将给20个城市的渠道商拜年。包括集团的其他高层如David She（佘晖 中国区渠道业务总经理）, Gary等将会各自拜访北京，沈阳，上海，南京，广州，重庆等6个城市里的渠道商。
之所以愿意起个早五更，英特尔当然是另有自己的算盘，Sophia Chew表示，在拜年的同时，集团高层也致力于推广其卓越经销商（IPP）计划，这个计划用主要用在那些“已经或者将来可能在台式机、服务器、以及新兴移动和无线技术领域表现突出、并为英特尔解决方案的推广做出卓越贡献的各类顶级经销商提供服务”。从1998年开始，到目前为止，英特尔发现了这种推广手段的奇妙，并也乐此不疲，而经销商们也对这种特殊的“送礼管理”来者不拒。
企业的老总，特别是负责营销的老总们发现，在企业发展到一定阶段后，经销商越做越大,但是也越来越难以仅仅通过一点利益就能拉动，做一些活动也很难得到他们的积极配合，但是，英特尔却通过从1998年制定并开始实施的卓越经销商计划，在这随后的五年里，英特尔卓越经销商计划的年增长率达到40%甚至更高。目前，该计划的成员已增长到1400名，其中半数都来自于新兴市场，2003年，卓越经销商的收入占到英特尔渠道总收入的36%。而在中国区成功推广正有赖于“春耕”之类的行动。
两本书制造了一个学习型经销商
云南金利公司的总经理任一松先生并不是没有见过钱的人，作为谈英特尔“卓越经销商计划”中的一员，他的被实施是从英特尔送给他的两本书开始的，也正因为这两部书让他一直耿耿于心。
任一松说，“英特尔的确是一家非常庞大的公司，在合作的过程中，英特尔给我们提供了相当多的资源，我们也从中学到了很多的东西，而其中英特尔送的两本书给我留下的印象特别深刻，”任一松回忆道：“第一次送书是在1997年，英特尔给我了一本《只有偏执狂才能生存》，那本书促使我加入到英特尔卓越经销商（IPP）的大家庭中，这个拉动也为我的这个公司创造了一个非常美好的未来。另外一本是英特尔在1999年送的《数字化未来》，从这本书中我们理解到了做生意也必须要进行周密、系统的规划。”
金利成为英特尔IPP成员绝非偶然。1997年的金利已经是一家年营业额几千万元的公司，与其他从小发展起来的公司一样，金利也遇到了因规模不断扩大而出现的瓶颈：伴随公司规模的不断扩大，人员的不断增多，金利的企业文化、管理机制越来越不能适应公司的发展。“100个员工、1个亿的营业额是一道门槛，跨过去则海阔天空，过不去它就可能成为终点，而这正是我们当时必须要面对的挑战。”任一松需要一种全新的理念来重新塑造金利，否则金利有可能会像许多类似的公司一样最终分拆甚至是倒闭。
英特尔是业界的领导企业，这一点没有人会否认，任总当然也知道这一点，但他更多的却是看到了英特尔的企业文化比他的管理经验金利来说更加重要，也正认为这一点，他选择加入了英特尔IPP大家庭，好处是他可以借此“曲径通幽处”：便于重新思考自己的这个企业，并塑造企业的一些内核。谈起数年来交往的经历，任一松表示：“英特尔不仅可以提供产品、推广费用等看得见的资源，还能够提供诸如公司管理等无形的支持。正是这些支持使金利突破了发展过程中最大的瓶颈。”
而对于另外的一本书——《数字化未来》，任总认为：这本书也许并不能算是一本以如何规划未来为主要内容的书籍，但在我们这些做IT的生意人眼中，它却变成了一部如何做生意的教科书：“正是这本书告诉了我做生意也必须要进行周密、系统的计划，它对我们的发展起到了相当重要的作用。”其实对任何公司来说都是一样，也许计划并不一定都能完全贯彻执行，但是否有一个完整的计划却是衡量一个公司是否成熟的重要标志。
对于金利来说，在企业面临一个将要进入的冬天的时候，春天已经成为一个遥远的梦，也就在这种困惑当中，作为提供产品的上游总公司，他们提供了另外的一种软产品，物质文明与精神文明两手抓的结果，就是企业让经销商——金利一直保持了50%的年增长率，并发展成为一家年营业额达到3亿的公司；而企业也在经销商从几千万到3个亿的跨越中充实了自己的“IPP计划”。
从仅仅是为了利用广告投放开始
愿意做一个品牌的经销，没有任何一个经销商在一开始就说是来甘心情愿做贡献的，之所以做它，肯定是因为这个企业的产品或者是品牌又能帮助到经销商的地方，这才产生“一见钟情”的冲动，事实上，这个冲动大部分都是老谋深算的结果。北京越海扬波科贸中心赵立群总经理在谈到加入英特尔的时候表示，我们一开始合作的时候，我们先想到的是可以利用它们给我们投放的广告支持。当然，随后的情况就在慢慢地改变了，关键在于我们“随时都能感受到来自英特尔的关注，这使我们非常乐于同英特尔合作，”赵立群这样形容同英特尔的婚姻生活：“去年非典的时候，在英特尔销售人员的直接帮助之下，我们在石油领域拿下了一个高性能计算的项目。特殊时期的特殊项目，如果没有英特尔人员的直接介入，我们是不可能拿下来的！”几乎每个公司都会在公开场合说自己是如何如何的重视合作伙伴，但真正能把这种“重视”落到实处的并不多见，而能让合作伙伴切身感受到这种重视的公司则更是凤毛麟角。
赵立群现在当然很高兴当初的决定，一脸的幸福状的他甚至不好意思再提当年的那点企图：“最初和英特尔合作时，我们只是看重了英特尔的广告支持，同时也希望能够借助英特尔的影响力提高自己的知名度。”赵海扬总经理有点不好意思，毕竟，为了得到这个企图，我们还付出了相当的努力，比如拿到全国工业产品生产许可证以及销售业绩等，但真正与英特尔展开合作以后，我们发现英特尔所能提供的远不止这些。”
市场宣传和广告毕竟只是表面的东西，没有强有力的产品和后台作支撑，宣传和广告只能是空中楼阁。加入英特尔之前，越海扬波是一家不折不扣的小公司，与其他小装机商一样：没有主线产品，什么好卖就卖什么；整机不成体系，乱用各种配件，与品牌PC没有可比性；竞争多以价格为主，面对市场，感觉没有底气。可以想像，在这种情况下，即使进行宣传也不可能收到很好的效果。上了英特尔这条船后，越海扬波发现自己要动的手术还比较多，但这个时候想下船也不是轻而易举了，毕竟，随着上游企业输送过来的品牌产品、服务管理、以及本来就企求的的广告支持和市场宣传推动后，赵立群不仅自己有了底气，用户的认可度也随之上升。在完成了公司的初创阶段的总结后，赵立群是“打死也不下船了”。
很明显，虽然赵立群只是为了广告支持而来，但英特尔所提供的却是一个完整的“公司发展解决方案”。赵认为，英特尔的支持和帮助使一个经销商的实力得到了本质的提升，这些帮助和支持集中体现在三个方面：
第一，利用英特尔这样的一个有品牌优势的企业提升了自己在用户心目中的整体形象，增加可信度；这是大部分经销商愿意追求的第一目的；第二，销售人员直接接受了英特尔先进的销售经验培训，技术人员则接受最新的产品培训，形成先进的经营理念，公司的整体竞争力得到了本质的提升，在这个方面，国内的相当多的企业往往是把产品从自己的仓库搬到经销商的仓库之后，唯一的工作就是催货款，这种不同的服务当然也就产生不同的结果；第三，与英特尔共同搞一些市场活动，共同出现在客户面前进行沟通，使我们和客户都增加了信心，提高了生意的成功率，同甘共苦对一些企业来说也是经常有的情况，但是能不能共同的解决掉问题，这才是根本的关键。在这方面，如果企业能够保持自己的优势，那么，经销商做得再打也不会“跳槽”。
反过来说，如何利用这些资源也似一种学问。对于渠道合作伙伴来说，一些大的国内企业或者是国际企业，他们都拥有丰富的资源可供利用，也有各种各样的计划可以参与。但如何选择、并用好这些资源和计划对渠道合作伙伴来说也是一个挑战。因为这样的企业往往是多元化的企业，并且各方面的资源太多，他们所能提供的东西也实在是太多，作为一个具体的经销商，你不可能参与他们所有的计划，更不可能得到所有的资源。
那么，如何理解、选择并充分利用这些资源本身就是一门相当复杂的学问。赵表示，“开始，我们由于公司的实力、规模都十分有限，我们就只是选择了一些非常具体的产品以及市场推广计划，这些计划相对实际，符合我们当时的情况，收到的效果也相当不错。直到现在，我们对于这些关于主流产品和新产品的计划也非常关注。”不过，伴随公司的不断发展，赵总对与应用推广以及经营管理等方面的内容也越来越感兴趣，因为这些内容将直接关系到越海扬波的未来。赵总给越海扬波的市场定位是为客户提供高品质的硬件产品，高品质的服务，从家用计算机到中小企业的全套解决方案，想到用户想不到的，做到用户做不到的，不以低价格赢得客户，让客户真正感觉我们的价值所在。在这个目标之下，赵总选择和利用这个上游企业的资源目的更加明确。现在，赵立群开始参与企业的“英特尔大学”以便于学习英特尔的管理培训，力争把公司的管理工作嫁接过来。从1996年成为英特尔专卖店（GID）成员，1999年进加入该企业的CCAP计划，成为IASP成员，2000年被转为IPP计划成员至今；40余人的一个小企业经销公司难得的是在2003年仍然保持了40%的增长。
谈到发展速度的问题，赵立群总结，这一点与我们的上游企业每年所提供的10多次各种培训，接受培训近百人次密不可分，同时，除了各种技术以及管理的培训外，英特尔每年的渠道大会、春耕会以及每季度的渠道会议等也把两者紧紧地结合到了一起，这种情感的交流所产生的动力也不可忽视。
要为经销商独立提供帮助
管理上遇到冬天，初创阶段难以迈向规范这都是一些经销商常常面对的问题，同时，在越做越大的时候，怎么样为自己的企业定一个未来也是很多经销商头痛的问题，是永远给对方“打工”，还是适当的时候分道扬镳，这往往成为经销商的苦恼，也往往是企业的苦难。如果企业为经销商考虑到这一步，那么一切可能就从容得多。
杭州华清信息网络公司是英特尔的首批卓越经销商之一，作为做得比较好，也比较早的一个经销商，赵毓芳总经理很难得的是一直保持着一种清醒的对双方的认识：“在华清信息看来，英特尔IPP的目的不仅仅是为了销售产品，更重要的是吸收并培养大批优秀的合作伙伴，这些合作伙伴本身就是英特尔参与市场竞争的资本，而对于经销商来说，打造成为这样的一个资本本身的过程与结果都是一个企业所需要追求的目标，他们提供了，也就把经销商留住了”。
赵毓芳特别提到英特尔副总裁陈俊圣分析市场竞争的一段分析，并表示出了自己琢磨的兴趣：“市场竞争分为三个层次：第一层是产品和技术的差异化，如果你能始终保持产品和技术的领先性和差异化，那你自然就赢了；第二层是比拼客户关系，如果产品和技术上难分伯仲，谁的客户关系好谁将胜出；第三层是比拼价格，这种竞争在任何公司都是下策，但在前两层比拼都不能胜出的情况下，也只能采用价格战。当然，英特尔的竞争手段主要集中在前两层。”陈俊圣所说的“客户”就是指合作伙伴，因为英特尔的产品都是通过合作伙伴销售给最终用户的。
要成为上游企业的“合作伙伴”并不是一厢情愿就可以的，最根本的一条就是要有自己的特色，未来的市场竞争一定为更加激烈，只有特色鲜明的公司才有可能生存下来。“无论是做什么，一定要与众不同，没有特色很容易就会淹没在市场的大潮中。” 任一松总经理突然插了这样的一句话进来。
作为经销商大多局限在一个区域，那么，对于区域性品牌未来应该如何发展并保持特色呢？对于记者的这种疑问，任一松特别强调：“区域品牌的优势在于具有地方特色，有良好的客户关系，这些优势有利于区域性公司为客户提供定制化、个性化的服务。虽然有国际品牌以及全国性品牌的双重挤压，但区域性公司如果能够细分市场、精确客户群，开发更有针对性的方案，也一样能够很好的生存。在当前的市场形势下，结合自身的特点，对市场进行细分、准确定位客户群一定是未来的出路之一；还有就是抓住新产品的机会，新产品就意味着新市场，一定会出现更多的机会，如果准备充分很容易就能抓住。”这可能会成为一些经销商未来独立的出路，记者这样揣摩。
当然，即使是独立了，也没有必要从合作上下线变成冤家对头。那么又怎样才可以避免的了呢？赵毓芳认为：卓越经销商计划的核心是帮助合作伙伴发展，制定各种计划的目的也是如此，只有理解这一层，IPP成员才能真理解英特尔的各项计划。“参与一项计划的目的是为了求得发展，仅仅是为了眼前的利益甚至是为了参与而参与的做法不可取，不要盲目的参与计划，当然公司是需要给自己一定的压力，但也要量力而行，更重要的是要目的明确。”
赵表示，在华清看来，相比与其他公司的计划，英特尔的各项计划属于更高的层面的规划，具有整体性和前瞻性，有利于公司制定整体而长远的发展规划。英特尔的合作伙伴，尤其是IPP成员，应该充分利用英特尔计划的这种特性，认真分析计划的内涵，吸收其精华，并以此规划公司未来的发展蓝图。“比如我们经常依据英特尔提供的蓝图分析客户的需求，研究市场的发展方向，并以此制定新产品的研发方向，成为英特尔卓越经销商的最大好处之一就是它能够指明未来的发展方向，这些内容可能不是十分具体，但对我们的发展来说至关重要。通过对英特尔各项计划的认真分析，我们能够对未来有一个清楚的认识，从而确定未来的发展方向。”春江水暖鸭先知，经常与这些大公司战斗在一起，最大的收益就是获得了他们所能提供的最前沿的管理与思维。而英特尔这种有益的提升无疑也为未来提供了良好的、无间隙沟通的合作伙伴。春天撒一颗种子，秋天收获一仓粮食，春耕之意不言自明。
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