“黄绿蓝”的数码影像之争
“黄绿蓝”是如何在导演数码影像市场的整合与分割，它们的原则与技巧值得我们学习。
一家相片冲印店——“造像馆”
在一家并不太大的影像冲印店里，轻松的音乐在耳边弥漫，淡淡的花香四处飘散，沁人心脾。一对年轻的夫妻悠闲地品着咖啡，欣赏着这个周末野炊时的相片，脸上露出惬意的笑容。现在他们发愁着要从1000多种电子相册模板和配景音乐中挑出一种适合自己的个性化相册，然后立刻就可以制作成光盘相册。他们还准备将他们的周末故事做成挂历，送给亲朋好友，留作纪念，分享他们的幸福。只要这对夫妻愿意，他们可以将他们的相册放到这家公司的“造像馆”网站上，供人欣赏。
小俩口在悠闲的音乐声中品尝暖暖的咖啡，轻松地等待。18分钟冲印是他们的最大特色。一会儿工夫，工作人员就交给他们一本相册，一张光盘，一个上网地址，并礼貌地将客人送出店门。
上面的情景就是柯尼卡公司正斥巨资全力打造的“造像馆”概念。将相册烙上柯尼卡深深的文化痕迹，将成为他们又一利器。在柯达、富士和柯尼卡这场争夺数码产品无声的战役中，三足鼎立之势能持续多久，体现资本意志的品牌文化大战凸显无遗。在数码影像市场的争夺战中，挥舞资本大旗的文化大军因此升级成为“绿蓝黄”（黄为柯达，绿为富士，蓝是柯尼卡）三路大军征战中国的“主力先锋”。
“群雄逐鹿”：得“资本”者得市场
在全球经济普遍不景气和IT产品的寒冬中，数码相机（这是数码影像系列中最重要的部分）已成为投资者盈利的“绿洲”之一。所有迹象都表明，在其他IT产品都呈现停滞或萎缩状态时，数码相机市场却一直保持了高速的增长，在市场上掀起一波又一波的购买热潮。美国信息趋势调查公司的调查报告显示，2002年全球数码相机销售量达到了1770万台，占全球相机总销售量的21%，而在2001年，这一数据是1400万台，在2000年是1000万台，预计至2006年，全球数码相机的销售量将达到全球相机市场的63%，销售额可逼近99亿美元。
在中国，尽管在2001年只销售了微不足道的30万台数码相机，但其增长却是惊人的，据测算，2002年全年达到50万台以上。另外，从政府方面对数码相机的重视程度也可以看出这一市场的重要性。2002年10月国家计委就在公告中指出：发展数码相机产业不仅可以满足市场的需求，同时对促进相关产业的发展和推动国民经济信息化进程具有重要意义，并且计划力争到“十五”末，使我国数码相机整机年产量达到500万台，国内占有率提高到50%。
巨大的利益驱动和富有魅力的前景，招来了自四面八方的“淘金者”。有来自传统相机领域的佳能、尼康、索尼和三星等行业霸主，也有冲洗服务的巨头柯达、富士与柯尼卡，再加上国内知名PC类厂商如联想、方正、清华紫光和TCL等都推出自己的数码产品。一时间数码产品强烈冲击着人们的眼球。一些原本做PC整机、配件的商家也集体改行做数码产品，巨大的市场和可预见的利益，驱使大家看好数码业，在数码这块大蛋糕上有所斩获成了共同的心愿。而在数码产品中，数码相机则可算作是一项占着很大比重的、谁也不能忽视的影像产品。
事实上，面对风云变幻的数码市场，要对未来做出准确的预测显然不易。相对于传统影像产业来讲，近几年数码相机的发展，又风风火火地造就了数码影像产业，这已经形成了一个庞大的、全新的市场。可以肯定的是：数码相机将会越来越普及，对于厂商来说，抢占市场份额显然是最重要的事情。好在目前国内这块新兴的市场还刚刚起步，稳定的市场格局远没有真正形成，此种格局对于新进入者反而是一次机会。2003年是柯尼卡重整雄威的“攻坚年”，想在柯达、富士独霸影像市场的不利形势下分得一杯羹，柯尼卡需要做得更加出色。
出于对跨国影像业竞争策略研究的需要，我们一直对这三家各具特色的专业企业投入较多关注。在目前影像市场“跑马圈地”运动中，有人戏称“‘黄绿蓝’三国鼎立，分治天下”。能坐到这三把交椅上的则是美国柯达（Kodak）、日本富士（Fuji）和柯尼卡（Konica）。对于更多用户而言，前两者如雷贯耳。但与此同时，我们发现，与前两者相比，柯尼卡相当低调但却稳健地经营着中国市场和全球市场。
近日，我们采访了日本柯尼卡株式会社北京事务所所长裴元虎先生。作为柯尼卡株式会社北京事务所的总负责人，裴元虎先生阐释了柯尼卡在中国坚持低调的理由。“柯尼卡之所以低调，是因为柯尼卡在中国只是小品牌，在市场方面与柯达、富士相差较远。柯尼卡只做能够做得‘完美’的事情。”他强调“完美”二字时显得庄重而且执着。
知名品牌有一个基本规则，就是“我行我素”，才能独成一家。“乘虚而入”是柯尼卡作为世界知名品牌的具有特色的策略之一。“二八原则”是所有企业都十分推崇的投资原则之一。柯尼卡并不拒绝利益和高回报，在全球市场上，他们都力图以20%的投入获得80%的产出。由于美国柯达作为庞大的品牌拥有者和经营者，它的全球攻势来势凶猛，与它们“短兵相接”，由于“弱肉强食”的普遍规律，势必会对自身造成破坏性伤害。但他们懂得，只要柯达、富士投入到中国的市场力度大了，其它市场的份额同时必将下降，这些市场将成为柯尼卡的市场。柯尼卡突出地强调区域战略，套用一句中国的古话，“饭要一口一口地吃，事要一件一件地做”。对裴先生因对全球市场和中国市场的战略思考，对此我们印象十分深刻。
那么，柯尼卡应该采取怎样的策略才能稳坐影像市场的前“三甲”呢？裴元虎先生认为，“每一个品牌的做法都不一样，柯尼卡在中国市场的确低调从事。但我们并非在任何市场都总是低调，对不同的市场我们会有不同的市场风格，比如俄罗斯。在那里，柯尼卡的市场占有率达到50%以上，其稳固的地位坚不可摧。我们坚持用自己的文化、理念来服务自己的顾客。‘顾客满意’永远放在‘市场份额’的前面。”
数码冲印：投资的第一波浪潮
影像服务是一个市场潜力无穷的行业，目前全国每年影像消费高达数十亿元。数码影像的出现更是快速延伸出了数码输出这一巨大市场。庞大市场牵引着那些具备强大实力的企业巨头。凭借他们在传统影像行业多年来铸就的霸主地位，富士、柯达等影像厂商开始率先启动市场，在国内纷纷建设起了各自的数码冲印店。显然，此举即在抢占市场先机，瓜分影像的巨大蛋糕。
在富士等企业的带动下，一些大中型私人投资者迅疾跟进。对中小企业投资者而言，他们要么与富士等企业合作成为他们的加盟连锁店，要么私人建设大型的数码冲印馆。一时间掀起了数码影像输出市场投资的第一波浪潮。
同样，在这一波汹涌的浪潮下，数码冲印形成气候，并开始慢慢地呈现出影响影像市场的能力。
在资本裹挟下的影像市场，凸显出越来越强的数字特征。随着数码影像输出市场的发展，在互联网络大潮下一些中型投资人获得进入这一市场的良机——网上冲印。网上冲印与正在风行的数码冲印并没有本质不同，只是在数码照片的接收和配送方式上与数码冲印馆有所不同。它是在数码冲印逐渐成熟后，开始出现的一种新的运作方式。
但前卫的消费方式意味着更大的金矿和挖掘这一资源必须付出的更高成本。一个中型投资者要进入网上冲洗这一领域，可以算一笔账：网上冲印店的设备投资可大幅减少，大约十万元，有的企业还推出过6万元以下的投资方案，降低了进入数码影像输出市场的门槛。但网上冲印毕竟不是真正意义上的数码冲印，它更多只是充当了一个收件点的角色。先是收集到零散的业务再统一拿到大型的冲印中心去冲印，这就制约了他们的发展。同时网上冲印还有一些目前难以克服的外部环境缺陷。以下两个特征制约了国内网上冲洗业的发展：一是目前还没有良好的网上收费信用机制，因此网上冲印这种网上接收、付费，往下冲印、交付的消费模式，对大多数消费者来说暂时难以接受。还有就是国内互联网宽带发展的一些瓶颈直接制约着网上冲印业务的实现。因此网上冲印这种模式在国内炒作了一段时间后又归于平静，它的真正发展还需要再等待。
但网上冲洗必将领导数码时代的最新时尚，而潮流不可阻挡，占领市场只是早与迟的问题。
数码打印：开启行业投资新热潮
就在数码冲印一支独秀时，另外一种数码影像输出方式数码打印忽然异军突起，以野火燎原之势开始迅速引爆数码影像输出市场。数码打印的火爆的主要得益于国内数码相机市场的“井喷式”发展。2002年全球数码相机销售量达到1770万台，占全球相机总销售量的21%，而在2001年仅仅为1400万台，在2000年还只是1000万台。预计到2006年，数码相机的市场份额将达到63%。
而在国内，据不完全测算，2002年全年达到了50万台以上。短短一年的时间，数码相机开始极大普及，随之而来的就是如何更好地解决数码照片输出问题。谁成为“黑马”，谁就必然会吸引更多的眼球。数码打印，以其有别于数码冲印的众多突出的特点，一时被捧为影像市场的新宠。
数码打印与数码冲印完全不同，它的输出主体不再是庞大的冲印机，而是小巧的专业级数码照片打印机。随着数码影像市场的成熟，更多数码影像输出需求的出现。以“数码相机+专业级数码照片打印机”组合而成的全新数码影像输出方案，真正得到了众多中小投资人的青睐。
中小投资者进入影像市场已经曙光初现。数码打印方案出现的最大意义是，为那些希望能够开办影像店却苦于没有足够资本的中小投资者开辟了一条新的渠道。
作为一个中小投资者，他们最关注是否能够得到回报。现在数码影像市场已经成熟，数码相机的普及更制造了一个庞大的数码影像输出市场，并且这一市场还在不断扩张。更多的消费者希望能在自己的社区、超市这样的便利场所，方便的完成数码照片输出。这就为中小投资人提供了市场空间，他们的店面不需要开的太大，而且有时一个社区的消费者就已经完全能够保证他们的客源。因此重要的是投入和服务。
数码打印方案首先就满足了中小投资人最关注的低投入需求。近期，富士推出一套专门针对中国国情的数码打印方案，他们的口号是“7000元！富士让你做上小老板”。这套数码打印方案将以往最低数万元的投入成本，降至7000元，从而根本解决了中小投资者进入数码影像输出市场的门槛问题。
与富士的设备和技术特点类同，柯达、柯尼卡的数码设备操作都非常简便，一般经过简单训练都能很快掌握设备与管理的操作要领，这就使得能使投资人省去聘请高级技术人员的技术与培训投入，一次性解决了他们的后顾之忧。进入的低成本、运营的安全性与投资的高回报决定着数码影像市场的繁荣昌盛和越来越多的投资者鱼贯而入。
在相片上“跑马圈地”
跑马圈地，已成为资本游戏中的通行玩法。拥有庞大的资本，不跑马圈地会被人视为笑柄。新一轮的市场切分，柯尼卡和柯达、富士站在同一起跑线上。
中国的影像市场竞争中，品牌共生策略为众多企业所采纳。知名企业热衷于强强联合，借助彼此的优势相互渗透，挤占市场，实施“圈地”。比如柯达已经与联想1+1结成战略联盟，“联想数码影像中心”结合了联想的数码产品技术和柯达的影像专业技术，提供数码照片冲印、数码证件快照、多媒体光盘制作和数码影印制作服务。同时，还将陆续有300家联想1＋1专卖店加入柯达的数码服务网络。富士则将触角伸到了北京庞大的地铁网络。品牌共生成为他们共同的策略，他们在彼此的领域里影响和吸纳中高端客户。
三大巨头的扩张策略在资本与技术以外，三大巨头更多注重市场的瓜分和重组，而瓜分的重要手段就是连锁经营。众所周知，基于利润的原始追逐，只要你给他们利润，他们就可能因为追逐更高利润而喜新厌旧，投奔新主。由此造成了项目连锁最大的弊病：品牌的经营理念永远不能达到统一。今天做富士的，明年就可能做柯达，后天则可能做柯尼卡。
那么，怎样才能管理好连锁经营店，实现他们的可持续发展，并让他们乐而忘返呢？企业成熟的文化理念属于必不可少的重要因素。来自美国的星巴克咖啡厅，它所营造的不是喝咖啡，而是喝咖啡的文化。柯尼卡的连锁店和它们的KPE店要营造成为非常专业的“影像制造中心”：不论顾客来自何方，专业的还是刚入门的，只要他们放心地把胶卷交给柯尼卡，所有的店都保证做得最好，让顾客满意。
用他们的话，每一个冲印店和KPE店都将为顾客“创造感动”。而创造感动的重要武器就是“文化感动和氛围吸引”。据了解，柯达在全国的连锁店达到7300家之多，面对如此险境，柯尼卡只有2800家连锁店，但他们却依然不慌不忙。裴先生说，“柯尼卡目前只需要保持一定的市场份额，但必须保证为顾客提供最好的产品和服务。”他打了一个形象的比方，“就像一汪泉水，长流不息是最好的表现形态。黄河是中华民族的母亲河，但她也有干涸的时候。中国不是有一句古话叫‘小河有水大河满’吗！细水长流，要流进千家万户，让他们真正喜欢柯尼卡，柯尼卡大家庭才能生生不息。”
看来，裴先生深谙中华太极之精髓，讲究以文化制胜，不以狂轰乱炸求得一城一池的胜利。残酷的市场竞争已经延续到2003年，竞争永远不会结束，唯一的发言只能属于拥有资本最多的人。
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