麦德龙不再“纯情”为哪般
公元2003年1月11日，成都麦德龙开始公开允许办理个人临时会员卡，消费者只要凭身份证就可领到一张免费的麦德龙临时会员卡，享受到“超低”的商品价格优惠。此举马上使个人消费者趋之若骛。往常专事检查会员卡的保安“摇身”成了临时会员卡办理处的秩序维护员。该店现任总经理汪祚文称“成都此举开了麦德龙的先河”，确实2002年11月19日麦德龙天津红桥商场正式开业，普通消费者想进场领略麦德龙这种现购自运业态，出乎意料被保安“礼拒”门外，理由是商场内2.5万种商品与他们只有“间接”的而没有“直接”的销售关系“它们”只属于“专业客户”，麦德龙副总吕国满解释为麦德龙做的生意是B to B,而非B to C ,要消费者“理解”麦德龙。同年12月26日开张了厦门麦德龙也一概不接待普通消费者。但成都麦德龙的动作在中国区域内也绝对称不上“史无前例”。麦德龙临时会员卡也不会如汪祚文所“透露”的那样“暂定使用一个月”。早在2002年楚天金报就报料：周六、周日在武昌麦德龙购物不需要会员卡，平时亦可办理临时会员卡，华中地区麦德龙运营不理想，业内人士称“1万多平方米的超大卖场，去年销售额最多两亿元”，这与麦德龙单个卖场年销售额7-8亿元的目标相去甚远，完全入不敷出，麦德龙要生存下去，出路只有一条：广开客源，敞开以前完全不对普通消费者开放的大门。
顺应消费潮流
麦德龙是仅次于沃尔玛、家乐福的零售巨头，是世界上最成功的现购自运商业集团，在进军中国市场后，很长时间内顽固秉承德国母公司的做法：只有具有营业执照的法人或单位才能成为其会员。完全不理会中国消费者进场消费的渴望。同为仓储式超市的沃尔玛山姆会员店、万客隆、普尔斯马特却一直将专业（商务）会员和个人会员兼收，广纳财源。麦德龙中国区总裁杜哲思曾信誓旦旦：麦德龙现购自运这种经营业态和一些零售商或大型超市相比是完全不同的一种业态，因此不会与沃尔玛家乐福及其他超市存在竞争关系。显然，麦德龙的目标顾客锁定在中小零售商、酒店、工厂、企事业单位、政府和团体等，与传统批发业争抢市场。但由于采用包税制和长期形成的购买习惯，传统批发业势力强大，再加上中国在批发业的法规和监管方面的不完善，使得批发市场以偷税漏税和回扣返点的“歪招”吸引客源，麦德龙也如同其他仓储店一样远远没有达到预期的销售目标。麦德龙为了规范中国采购市场，敢冒天下之大不韪，坚持实行透明发票制，有数字表明麦德龙因此流失了不少客户，每年因此少做的生意不下3000万元，据麦德龙高层称这只是已争取到的客户，那些望“透明发票”而生畏进而移情别家的则不计其数。虽麦德龙无意与其他零售巨头争锋，可是商业巨头扎堆开店在中国已愈演愈烈，如在距武汉徐东路麦德龙不到2公里处有普尔斯马特超市，3公里处有一新开的家乐福，5公里处有当地的中南商业大楼，这些超市要么本身就批零兼做——如普尔斯马特，要么虽主打百姓零售市场但也提供大宗采购服务，与麦德龙构成竞争关系。在这种主业不振，赢利遥遥无期的情况下，麦德龙不得不变通。AC 尼尔森最新的调查显示：80%的中国消费者每周光顾超市或大卖场，中国消费者的特点是去多家门店购物，没有对某一家门店表示出特别的忠诚，而且购买的频率高；便利已成为消费者选择门店的最重要因素。这份调查表明大卖场已成为引领消费潮流的业态。麦德龙1万多平方米的卖场是名副其实的大卖场，麦德龙广迎普通消费者正是顺应了这股潮流，乃明智之举。消费者的“不忠诚”恰好为麦德龙从其他零售商抢客提供了机会。事实上麦德龙拥有其他纯零售商不可匹敌的竞争优势。家乐福是大型超市的代表，只做零售。家乐福喜欢将店址选在市中心，生意很红火，但往往由于地价的原因停车场不足，前往卖场途中交通拥挤是家常便饭。麦德龙店址却选在城郊，交通便利，每个卖场都设400个停车位，吸引了有车族、白领等购买力很强的顾客前来，引领提箱消费的潮流。家乐福等大超市卖场!
人多，加上过道狭窄，环境喧闹，空气污浊，过大的卖场面积造成顾客寻找商品的困难，结帐排长队更是让消费者感到不便。麦德龙由于其主要目标顾客定位在专业客户，平时采购的人少，过道宽敞，背景音乐悠扬，店内虽无装修但简陋却不破旧，环境舒适，结帐不用排队，这种种都极大方便了顾客。麦德龙商品品种没有家乐福齐全，但所卖的多为品牌货、畅销品，这对那些追求名牌和高品质生活的顾客无疑有很大的吸引力。麦德龙最大的优势是价格。象家乐福往往宣称自己所卖商品是物美价廉，但麦德龙平均要比它低20%~30%。麦德龙为了保持最低价，可谓煞费苦心。麦德龙常将店址选在城郊以降低地价；店内无装修省下一笔装修费；高度的机械化卖场作业以减少人员工资开支；仓储和销售合一降，减少库存支出；直接从制造商处订货和由制造商直接将货送到各个分店以降低配送成本；顾客现购自运，提高了资金利用率和降低了服务成本；只经营每一大类商品中那些需求最多、销量最大的品种、规格和品牌，有时甚至只限制在卖得最好的一到两种，这样采购时尽可能的因进货批量大而取得最大的折扣，卖出时却是三五成把成打的，商品的周转率就远大于超市；麦德龙内部还有一套科学有效的信息管理系统，将管理精细化，通过管理来提高效益。在中国居民消费价格持续12个月持续下降或持平的今天，各商家为了招徕顾客，纷纷玩起“买两百送一百”等噱头，麦德龙的天生的最低价可以大胆预言将会为其虎口抢食、进军零售终端消费建立奇功。
不宜喧宾夺主
富有戏剧性的是，就在2003年1月11日成都麦德龙破天荒允许个人会员进场消费不几天，2003年1月15日万客隆转型后的第一家店在天津开业，宣称要重新做“名副其实的专业批发商”，同时承认自己“在中国走了一段弯路”。万客隆在进入中国市场后，一度想在批发行业有大作为，但这从台湾进来的“隆”斗不过地头蛇，根本难以撼动中国的批发市场，为了生存在经营方式上实行批零兼营，甚至以零售为主的模式，个人会员最高时所占的比重达到95%以上，面向专业客户的批发销售却只有20%~30%。万客隆的业态决定了他的优势在服务专业客户方面。这种本末倒置的策略，刚开始还让万客隆生意兴隆，但随着内外资超市大卖场的涌现，它的个人会员逐渐减少，在批发市场也竞争力不足，自1999年业绩一路下跌。2002年万客隆调整策略，重拾团体客户，营业额大幅回升，达到8.5亿。麦德龙开放个人会员是否在蹈万客隆的覆辙？成都麦德龙的现任总经理给予了明确的答案“专业客户批发市场是麦德龙的安身立命之本”，推行临时会员卡，“主要是让更多的人了解麦德龙的运营模式，从而让更多的人接受麦德龙的模式”。当然，麦德龙在华中地区运营状况不理想，通过吸引个人消费者以提高单店销售额应该是临时会员卡实行的直接目标。麦德龙心知肚明，虽然中国消费者喜欢热闹，对超市和大卖场情有独中，中国消费者的收入也在逐年提高，家乐福、华联、沃尔玛购物广场等零售商无不财源滚滚，甚至连普耳斯玛特也挺不住诱惑将其在北京的一家仓储店变脸成诺玛特购物中心，可是终端零售商竞争空前激烈：2001年中国超市和大卖场数比2000年几乎翻了一翻，2002年随着中国加入WTO零售业逐渐开放，内外商家到处跑马圈地，大商场扎堆愈演愈烈，价格战烽烟四起，零售商的利润越来越薄。当此之时，麦德龙吸纳个人会员参与零售竞争只能是权宜之计，不能喧宾夺主。实际上过多的个人会员同时会带来运营和服务成本的提高。麦德龙所主攻的批发行业虽然由于包税制等原因举步维艰，但事情朝着有利的方向发展。中国政府开始对混乱的批发市场进行规范；越来越多的大客户更倾向于和专业的批发商合作；苦苦支撑了五年的透明发票战略初见成效，越来越多的企事业单位喜欢指定麦德龙为供货单位；政府采购的透明化也使麦德龙有机会在那块大蛋糕上切一块；在上海，麦德龙的单位会员发展到40万家，麦德龙看到了胜利的曙光。麦德龙在现购自运方面有一套成熟的技术和经验。麦德龙进货价格较低，采购渠道广泛和直接，商品品种齐全，不论购货数量大小均能享受优惠，这一点对!
中小零售商有极大的吸引力。麦德龙现在要做的正事是考虑如何抵挡万客隆等的仓储超市的挑战，做好专业批发商的角色，为专业客户提供更好的商品和服务。切不可因贪散客——个人会员的蝇头小利而偏废了主业。
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