《刀尖上的舞蹈－危机管理》之三：企业危机的发展性
不要对潜在的危机视而不见，更不要纵容危机！
一切事物都处于运动、变化之中，都有其产生、发展、灭亡的过程。企业危机也有其自身运动变化的规律性，一般来说，企业危机大致可分为以下四个阶段：
1． 危机孕育期 ——星星之火
在这个阶段，各种对企业不利的信息源正在形成，犹如星星之火，有各种征兆和苗头，一旦发现很容易被扑灭，但遗憾的是，往往很容易被疏忽。
2． 危机爆发期 ——大火猛烈
在这个阶段，危机信息开始传播，危机已经暴露，但是只要及时反应，是可以控制住的。
3． 危机扩散期 ——火势蔓延
火势顺风以燎原之势蔓延。由于媒介和公众的关注，危机成为社会舆论关注的“热点”和“焦点”， 公众和媒体出现信息“真空”，谣言四起，危机爆炸式扩散，呈现失控状态。
4． 危机消失期 ——大火熄灭
通过利用各种手段对事件进行处理，此时信息得到最大限度的披露，企业逐渐走出了公众及媒介的视线。 危机处理得当的企业从此走上复兴之路，而危机处理不力的，从此无力回天，走上衰亡之路。
根据企业的发展性特点，要求我们对危机具有敏感性，尽量把危机消灭在萌芽阶段。如果错过时机，没能在引爆之前把导火索掐灭，后果可能就是灾难性的。据说以色列的飞行员是全世界反应最快的。因为他们的战斗机都从不熄火，只要有敌情，就可以马上升空歼敌。同样，危机的来临也犹如敌人的进攻一样，是让人防不胜防的。因此，要做好危机管理，就必须不间断地进行监测，一旦有风吹草动，就以迅雷不及掩耳之势歼灭之。
1999年6月初，比利时和法国的一些中小学生饮用可口可乐，发生了中毒现象。一周后，比利时政府颁布禁令，禁止本国销售可口可乐公司生产的各种饮料。已经拥有113年历史的可口可乐公司，遭受了历史上鲜见的重大危机。但可口可乐总部最初反映只是在公司网站上发了一份晦涩难懂的相关报道，直到10天后，公司高层才飞赴这些地区举行记者招待会，并宣布，将比利时国内同期上市的可乐全部收回，尽快宣布调查化验结果，说明事故的影响范围，并向消费者退赔。可口可乐公司还表示要为所有中毒的顾客报销医疗费用。虽然危机最终得到了控制，但是正如比利时的卫生部长范登波什所抱怨，可口可乐这样全球享有盛誉的大公司，面对危机的反应如此之慢，实在令人难以理解。而这十天的延误结果是：1999年底公司宣布利润减少31％，总损失达1.3亿万美元，董事会主席兼首席执行官被迫辞职，全球共裁员5200人。
日本雪印乳业公司是业界声誉卓著、信用可靠的一家公司。2000年6月27日，它生产的低脂牛奶发生饮用者食物中毒现象。事隔两天之后，雪印才公开承认有此事实，事情过了快一个月，雪印才在报纸以整版广告的形式向公众致歉。雪印公司由于危机处理迟缓，停产两周造成的直接损失就有110亿日元，而间接损失是雪印品牌形象一落千丈，丧失了公众的信任。
本文节选自游昌乔先生新著《刀尖上的舞蹈——危机管理》。该书创造性地提炼出危机管理6C理念和危机应对5S原则,全面解析了企业建立危机管理体系的操作步骤,并率先第一次全景式剖析了中国本土10年来40个经典危机管理案例。该书即将面市，敬请关注。联系电话:13859952373，邮件:[email protected]