《刀尖上的舞蹈－危机管理》之二：企业危机的系统性
不要用一只眼睛去观察事物，死盯着一面，却对另一面的危机视而不见！
俗话说，祸不单行。对于企业危机来说，它并非是孤立存在的，而是与企业内部管理和外部经营环境相关联的。
千里之堤，溃于蚁穴。企业中存在的大大小小的各类问题与缺陷，都可能导致企业危机的发生。因此我们要摒弃西医“头痛医头，脚痛医脚”的管理方法，而要运用中医系统调理的理念，对企业的方方面面进行系统管理，这样才能堵住危机的源头，或者在危机来临时，最大限度地避免或降低危机的损害。
根据不同的发生源，企业危机可分为以下种类：
1.产品危机：产品或服务有质量或性能有问题及缺陷，导致危机发生。
1993年，中华鳖精也借着当年马家军的田坛神话着实火了一把，险些制造出暴富神话来。后来《焦点访谈》记者实地暗访，发现偌大一个鳖精厂仅有一只鳖，而且还养在后院的池子里。那成箱运到市场的鳖精产品只不过是红糖水。此节目一出，鳖精保健品成了过街老鼠。
“俞兆林” 在2002年 还有2亿资产，并被评为上海名牌产品和上海市著名商标企业，但2003年在将广告费从每年2000万元提高到5000万元的同时,却没有重视产品质量，结果因中消协对俞兆林公司保暖内衣的质量提出疑问，引发退货和大幅降价的风潮，巨额广告费覆水难收，造成资金链断裂,对公司造成重创。
2.市场危机 ：由于市场环境发生变化、竞争对手营销能力加强或者企业自身的营销能力下降导致危机发生。
2003年,正当彩电业在庆幸”春江水暖鸭先知”之时，以 “国际产品，回到中国” 自居的“乐华电子”却轰然倒地。 而直接导致乐华兵败的是就是一场暴风骤雨般的 “渠道改革”。
2002年5月，被称为中国家电企业第一场渠道革命的创举在乐华正式启动。改革的主题就是“砍掉分公司，实行代理制”。原有乐华彩电的各地分公司改为营销管理中心，职能十分明确：给代理商提供技术支持和售后服务；提供品牌支持；提供大型促销方案的策划和指导实施等
实际上，乐华的改革方向并没有错，据称一旦渠道变革成功至少可以给乐华彩电的生产销售节约近7个百分点的成本，这对于普遍利润率不足5%的国内彩电企业来说，实在是诱惑太大了。但是，在一个“重病号”身上动手术，风险和代价是沉重的。正是这场冒进的渠道变革，造成此后半年乐华彩电销售收入大幅锐减，并引发债务等系列危机,最终被TCL纳入囊中。
3.管理危机：由于投资、购并、体制、债务、供应或人事行政等管理方面的原因导致危机发生。
1993年，太阳神的营业额高达13亿元，市场份额最高时达63%。当年,太阳神接连上马了包括房地产、石油、边贸、酒店业、化妆品、电脑等在内的20多个项目，在全国各地进行大规模的收购和投资活动，短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3。4亿元，但不幸的是，这些投资全部打了水漂。1995年底，太阳神在香港上市后，股价直跌，1997年亏损1。59亿元，股价一度跌至港币9分左右。太阳神因其投资失误带来的危机导致其从此日暮西山。
4.媒体危机：因媒体曝光，或媒体报道失实,使企业美誉度遭受严重考验，从而发生危机。
2002年3月14日，《南方周末》头版刊登了《脑白金真相调查》一文，史玉柱和脑白金再次成为消费者关注的焦点。《真相》一文对脑白金的功效、广告称提出了质疑。在这场危机中，史玉柱始终没有在媒体上乱讲话，而是采取低调的方式将脑白金的问题推到民营企业需要宽容的社会形象等方面，给人一种受了委屈的感觉，平息了这场危机。
5.法律或政策危机:遭遇政策调整或法律上的障碍，从而导致危机发生.
1998年4月，美国辉瑞公司治疗男性勃起功能障碍的新药ＶＩＡＧＲＡ(伟哥)在中国大陆上市。沈阳飞龙集团总裁姜伟无意中发现知名度极高的“ 伟哥”并不具有法律商标意义。1998年8月17日，沈阳飞龙正式向国家工商局商标局申请注册了“伟哥”商标，并将其研制的性保健药品“开泰胶囊” 冠以“伟哥开泰胶囊”进行销售。凭借轰动的新闻效应，“伟哥”上市一个月内取得了良好的销售业绩。但国家药品监督管理局于1999年3月底1999年4月15日两次发文，要求各地药品监督管理部门依法查处沈阳飞龙制药有限公司生产的劣药“伟哥开泰”，很快，沈阳飞龙被勒令停止销售和停产。
随后,沈阳飞龙起诉国家药品监督管理局，称国家药品监督管理局的两个具体行政行为严重违反了相关法规，侵犯了其公司财产权、经营权和名誉权。2000年11月17日，北京市高级人民法院做出终审判决：国家药品监督管理局认定伟哥开泰胶囊为“劣药”不当。这标志着沈阳飞龙集团戴了1年零7个月的“劣药”帽子终于摘掉了。
但是沈阳飞龙试图借伟哥重新起飞的梦想却因这场飞来的政策危机而破灭.
6.自然灾害或社会因素等突发事件导致的不可抗力危机：因自然灾害、战争、恐怖活动、宏观政策调整或外交风云导致。
如2003年的ＳＡＲＳ危机，2004年的禽流感危机。
在SARS期间, 众多企业销售额都下幅下降。但是很多企业并未坐以待毙,而是积极公关,从危机中获利.联想捐赠1000万元支援抗击非典，海尔在黄金时段高频率播出“抗击非典”公益广告，体现了在国难当头时，作为“企业公民”的良心和责任感。从而赢得消费者的信赖。
在今年的禽流感横扫之际, 肯德基果断出辣招应对,不仅宣称在中国有近30家鸡肉供应商，全部获得了国家出入境检疫局颁发的《检疫卫生注册证书》，并保证所有的供货“来自非疫区无禽流感”。 而且公开炸鸡流程，告知消费者肯德基餐厅所有的鸡肉产品都需要经过2分30秒到14分30秒、170℃以上的高温烹制，而禽流感病毒在70℃下用两分钟就可以杀灭，所以食用肯德基的鸡肉应该是安全的。肯德基的这些招数,使消费者在谈“鸡”色变时却依然坦然食用肯德基的炸鸡。
本文节选自游昌乔先生新著《刀尖上的舞蹈——危机管理》。该书创造性地提炼出危机管理6C理念和危机应对5S原则,全面解析了企业建立危机管理体系的操作步骤,并率先第一次全景式剖析了中国本土10年来40个经典危机管理案例。该书即将面市，敬请关注。联系电话:13859952373，邮件:[email protected]