奥美顾客关系行销的中国命题
面对中国市场这个复杂的命题，奥美顾客关系行销首先要做的是为自己进行有效的顾客关系行销。它能够成功地抓住这次勃发的机会吗？
Ｒｅｉｍｅｒ来了
2004年2月的最后一个星期，奥美顾客关系行销的全球总裁及首席执行官Ｒｅｉｍｅｒ Ｔｈｅｄｅｎｓ来到北京，在短短的行程中，他频繁地接受媒体的采访，他此行的主要目的是参加在北京嘉里中心举办的“奥美顾客关系管理行动论坛”，为推介奥美的顾客关系行销理念现身说法。
在奥美顾客关系行销的自我描述中，将有关顾客关系行销理念的肇始上溯到1948年大卫·奥格威创立奥美广告的时代，因为那个时候，奥格威就一再强调和消费者建立一对一的沟通。而在接受专访时，Ｒｅｉｍｅｒ向记者描述了顾客关系行销理念的流变。
最初的顾客关系行销并没有现在这样一个完整的概念，它曾被认为是一项专业技巧，后来发展到透过数据库行销和与消费者进行一对一沟通，这都还是停留在技巧的层面。此后，这个概念在奥美集团中被独立出来。今天奥美的顾客关系行销是一个非常清晰的全方位的行销策略，它针对企业高价值客户，建立他们的忠诚度，挖掘他们的价值。
而在奥美顾客关系行销发展过程中，几乎每一次的飞跃都与科技的进步有关。比如说数据库，当时的数据库都是线下的数据库，后来到电话行销，这也需要一个技术方案的支持。而到了网络技术时代，顾客关系行销的过程中与顾客沟通的手段就多了一个网络部分，而且数据库也可以线上线下结合起来。此外，个人通讯技术的发展给顾客关系行销增加了一个快速和不受空间限制的新渠道。“每一次技术的进步我们就多了一个可以使用的武器。”Ｒｅｉｍｅｒ说。
Ｒｅｉｍｅｒ告诉记者，目前顾客关系行销在全球市场中都会遇到一个相同的问题——很多企业过度迷信技术。他说：“企业和顾客的互动就是沟通、传播，但企业需要找一个传播行业专家和他共同做这件事情，这个行业专家应该不仅仅是一个技术专家，而是传播的行业专家。但是目前很多企业往往会忘记这个问题，而只去找一些技术的专家。很多企业做顾客关系行销都是后来才发现的，他要把这个部分的工作加上，在他原来的组织内可能没有这样的技能和经验，而科技是日新月异的，在企业行销的过程中，有越来越多的外部资源可以选择。在这样的情况下，他们往往会比较慌乱和恐惧。”Ｒｅｉｍｅｒ说：“我有两个建议，一个是不要太依赖技术，因为技术本身不是答案，并不是说技术不必要，而是说不要把期望值放在技术上。第二个建议是要聚焦在你最好的顾客身上。因为要想一次把所有的事情针对所有的人做是不可能的，而且顾客关系行销的精神本来就不是针对所有的人，而是找到你的最佳顾客，找到加强与他们联系的方式，慢慢再深耕。这需要一个过程，所以你还要有一个这样的认知、心态和承诺。”
在世界范围内开展顾客关系行销业务，Ｒｅｉｍｅｒ这样认识不同区域市场的异同。他认为，从行销的角度来看是相同点多于差异点，显著的差异在于，第一，同一区域的地区客户和国际客户的比率是怎样的？在欧洲、美国有很多的本地公司，但是在亚太和拉美反而是国际性客户比较多，因为这些地方市场比较新。当这些新的市场起来的时候国际性的客户往往比较先使用顾客关系行销的观念。另一个差异性和科技发展的程度有关，这关系到顾客关系行销的运作方式。在网络技术特别发达的国家，顾客关系行销业务的实施就是透过网路，而在有些市场的网络技术没有那么普及和发达的时候，沟通的渠道还会依赖以前传统的渠道，比如说直邮，直复广告等。
用这些观念来衡量中国市场，Ｒｅｉｍｅｒ说：“目前中国市场有比较多的国际客户，而中国市场的技术发展速度很快。我们所有的国际客户在这里投资的力度都是很大的，他们进来的比较早，也希望用新的行销手段让自己的市场快速的发展。”
而强调使用工具是奥美顾客关系行销的特色之一，应该说这也是其面对不同市场的法宝。Ｒｅｉｍｅｒ谈到：“工具很重要的作用是统一大家的工作语言，统一一个顺畅的，被证明可行的工作流程。”而这一点在奥美面对国际化的客户服务的时候也适用于将某一个市场的成功工作流程推进到客户的其他市场。
Ｒｅｉｍｅｒ对中国市场充满期待：“目前在奥美顾客关系行销的市场中各个区域市场的比重为，亚洲15％，拉美5％，欧洲36％，美洲44％。我期望亚洲整个在我们的生意里能够成长到20％到25％。4年前，我们才在日本开始，而现在日本已经是我们全球的第5大市场，中国我们是1999年开始的，现在中国市场也已经排名在前10名了。”
中国命题
虽然奥美1999年就正式开始在中国市场开展顾客关系行销业务，但是时至今日，奥美顾客关系行销中国区董事总经理范庆南依然坦陈，在她的眼里，中国市场是一个比大多数市场都要复杂的所在。
奥美的顾客关系行销在中国和其他市场推进是完全不一样的。在其他市场，它的推进几乎都与该理念的发展相对应，有一个过程，比如说从数据库慢慢到网路。而奥美顾客关系行销在中国的推进是先从网络开始的。范庆南说：“因为1999年我们成规模的时候也就是网络最热的时候。那个时候就有很明显的互动行销需求，所以我们就先做互动行销的东西，再慢慢把线下的东西与线上结合起来。”
可是在这个特殊时期与网络相伴相生的后果也可想而知。．ｃｏｍ崩溃的时候奥美顾客关系行销也遇到同样的问题，所有的人立刻怀疑这个东西是否还有价值。范庆南说：“其实，．ｃｏｍ公司的行销和我们为企业做的完全是两码事。不过我觉得一段混乱过后，企业反倒更冷静，现在他们知道网络技术究竟可以给他们带来什么，他们更冷静地融入消费者。相应的，这对我们来说也是一件好事情，因为我们也更冷静。我们那个时候拼命地扩充，可是其实脚跟都没有站稳嘛。”
回归本来意义的顾客关系行销之后，范庆南对中国市场的认识更加理性。范庆南说：“我认为在中国市场做行销，没有哪一个市场的经验可以直接拿来做对应，这种情况和国外的情况不一样，有相当的独特性。而国外品牌进来以后造成的竞争形势使情况更加复杂。”她这样说的原因是目前中国品牌的行销绝大部分还是面向中国市场，而国外很多品牌面对的是全球的市场，所以它本身面临的挑战和层次是不太一样的。说到这里，她强调道：“我说的意思不是说中国市场很容易，而是这意味着更复杂。”因为在国外一个企业可能不同时期面对不同问题，而在中国一个企业常常在同一个时期面对所有行销方面的问题，包括渠道、价位、国外竞争品牌、消费者的变化无常等。而厂商要用有限的资源面对那么多的事。
范庆南说：“我觉得很多厂商目前正在挣扎的是他到底要首先去面对哪一件事。如果这个事情抓对了，就会产生一个正向的循环，但如果抓的不对，那么下面要做的首先是弥补上一个动作的错误，会导致负向的循环。”
而目前国内企业在观念上往往还会有一些问题，比如说把顾客关系管理等同于顾客服务或者呼叫中心。而在企业机构设置中往往把行销部、顾客服务部以及企划部分开，这样往往导致部门之间需要协调而降低整个行销企划工作的整体性，造成资源的低效率。
面对高科技、汽车、金融、零售等几个走向开放的重点行业，范庆南有认真的思考。对高科技行业的客户来说，提供针对多种产业的解决方案、产品或服务，企业对企业的行销是他们的核心，企业顾客的高价值不仅反映于单次交易更反映于重复及升级的购买；汽车行业在走向开放之后，很显然迅速成为竞争最激烈的行业之一，其顾客关系建立的重点在于协助顾客取得重要咨询，以协助购买决策，持续性提供高品质售后服务，通路关系的维系，确保呈现与实践品牌的承诺；金融业很快要面临新的竞争，包括个人消费主义意识的兴起，国际品牌进入中国市场等因素，保有顾客将远比开发顾客困难；在通讯业和零售业中，企业能充分掌握顾客的价值和资料，令顾客终生价值最大化对企业利润的增加是最事半功倍的途径，顾客与品牌关系的多元化，不仅增加收入，也是创造情感连结的机会。
目前，奥美顾客关系行销在全球56个国家设有120个办事机构。其中，在中国北京、上海及广州都有分公司，员工将近100人。奥美顾客关系行销目前在中国还是以国际客户为主，中国移动、平安保险、神州数码、安徽烟草等是目前数量不多的中国本土客户代表，其中让奥美最得意的是其中中国移动“动感地带”的案例。对此，范庆南的说法是：“不容易，但是我们在努力。”
原文发表于《经济观察报》2004-03-08第150期