奥妮大鳄，从长江游到珠江
几年的沉寂，奥妮认识到要打造新的生态链条，就必须对企业上下游、产业价值链进行全方位整合，从而打造出一个服务平台，正是在这个基础上，奥妮跨出了企业原先生存的生态链，这是企业对自身的一次艰难跨越，也是企业超越自己的一次自我突破。奥妮的黄家齐说的很好，今天的企业已经进入品牌时代，任何企业都已经置身于品牌生态，正是在这种考虑下，置身于日化行业的广东军团，也才具有丛林效应中的竞争生态。
体制的束缚曾经是集体所有制企业的一道难以跨过的门槛，在市场经济初期，集体所有制企业因为特殊的环境，曾经制造了与之相适应的企业链条，随着市场经济的发展，如何突破，并以更为市场的姿态摆脱困境也就成为所有集体所有制企业的努力，奥妮的出走，当然不仅仅是这些。巴蜀人有句俗话：金窝银窝，不如自家的狗窝，更何况曾经非常强调本土化生存的奥妮企业。面对这样一次大迁徒，业界不禁要问，一条在重庆土生土长13年，曾经力扛日化界民族品牌大旗的长江鳄，为何背井离乡，从长江游往珠江？
哪里赚钱哪里去
为什么要搬？黄家齐用了一句通俗的话来解释——哪里赚钱哪里去。
随着市场格局的变化，日化行业在重庆已经很难生存了——这是黄家齐几年前就已经意识到的问题。
很多业内人士都知道，上世纪90年代中后期，奥妮的年销售最高达到7、8个亿，这不仅在重庆，就是在全中国的日化行业内都赫赫有名。然而到了99年，奥妮的业绩却开始出现了下滑的状况。
好景不再的原因有两个方面。
一是奥妮自身在策划上产生的失误。当年，奥妮与一家国际4A公司合作，一年内就在广告市场砸了8000万，然而最后销售货款只收回1亿，减去广告费用后简直是血本无归。
二是从98、99年开始，整个市场的格局发生了重大变化。首先是流通环节的变化：从前的批发商多为国有百货站，现在百货站基本上已经不复存在，而取代他们批发流通市场的基本上是民营企业与股份制企业。
而更重要的是终端环节的变化——沃尔玛、家乐福、百佳、好又多等世界级大卖场纷纷进入中国，对于做快速消费品的企业来说，变化非常突然。企业的产品进入超市，一个条形码要收一次费，产品陈列要收陈列费，摆堆头要收堆头费——这些都是以往的销售成本计划中所没有的。
市场环境的变革，引起行业的变革。99年前后，重庆的化妆品业迎来了真正的寒冬。中小企业仅仅要解决生存问题都非常困难，两三年内就倒闭了一大批，剩下来的也只能说是摇摇欲坠。而像奥尼这样的销售额增经达到十几亿的企业来说，要生存下去就更加困难。
成本一旦大幅提高，以往利润高时一直掩盖着的问题就纷纷突现。
黄家齐直言，奥妮在上世纪90年代之所以能保持连续十年的高增长，是因为当初的市场营销模式和格局还没有改变，而且竞争对手还没有强大起来。很多矛盾都被表面的风光所掩盖了——奥妮一直以来所用的原材料都来自于广州，在重庆生产的话，每年光物流成本就要多出一两千万；另外，旧体制下的大批老职工工作懈怠，使整个企业人员臃肿，人力资源成本的压力非常大……
这些，都告诉了作为企业舵手的黄家齐：奥妮非变不可！
“应该怎么变？”黄家齐反复思考，无非有两条路：把企业搬到原材料的源头广东；以及彻底转变企业的体制，精简机构。
其实，这两条看上去并不相关的路，都要解决同一个问题：奥妮的集体体制制约——改制，这个让黄家齐苦恼了十多年的问题又重新提上了日程。
需要改制的不仅仅是一个奥妮
重庆奥妮的前身是一个成立于上世纪70年代的集体企业——重庆红星汽车配件厂，1981年，该厂开始生产洗发类产品并更名为重庆化妆品厂。1985年，黄家齐由组织委派任厂长——当时，该厂还是一个不折不扣的集体企业，厂里一百多人，每人每月的工资只有几十块钱。
在这样的体制下，产权不明晰、责任不明确、权力不到位等等问题不可避免地摆在面前。黄家齐开始思考企业的经营权、人事权与分配权的问题——为了获得这至关重要的“三权”独立，他开始给企业动起了“手术”。
1991年，在黄家齐的促成下，重庆化妆品厂与香港新成丰贸易公司组建了合资企业——重庆奥妮化妆品有限公司正式诞生。这意味着企业不但可以享受“两免三减”等国家税收优惠政策，而且也取得了独立的经营权、人事权与分配权。
在黄家齐的带领下，奥妮没多久就在中国日化界打响了名头，百年润发、奥妮首乌等产品的成功运作，使奥妮的销售额从几千万迅速增长到上亿，然后是一亿五、三亿二、五亿、八亿……一年一年地增加。到了1997年，这家只有二百多人的工厂人均产值达到20万美元，居国内第二，远远超过德国西门子公司和日本本田公司。而同时，职工的工资收入也从一个月二三百元，涨到二三千元。
然而，这些表面风光遮掩下的，仍然是体制的弊端。虽然奥妮有了香港公司的参股，但是当时新成丰的股份仅占25%，而重庆化妆品厂则占股75%，那意味着企业的话语权仍属于中方的集体所有制企业。
在重庆化妆品厂里，100多名职工中有的是原来的老职工，有的是通过招工、顶替等方式陆陆续续进厂的，他们不是企业的出资人，但都是产权人，都可以干预企业的重大决策。据了解，该企业内的重大决策都需要职工大会通过，但这样的职工大会几乎没有几次可以有始有终地开完，只要涉及到个人利益，马上就乱成一团。
这样的机制，如何能面对市场环境的变化和日益激烈的竞争？现在回想起来，99年起奥妮的发展出现挫折也就毫不奇怪。
“不识庐山真面目，只缘身在此山中——当初，谁又会预想得到将会出现那样的情况？”黄家齐叹息。
奥妮的艰难变身
自99年业绩开始下滑，奥妮的甚至出现亏损。为了彻底摆脱体制束缚，黄家齐狠下心来给企业动第二次手术。
引进有足够资金实力的买家重组奥妮，借以稀释原集体企业职工的股份无疑是个不错的方法。据称，黄家齐当时曾找过香港华润、福建恒安、北京凯利、和记黄埔等企业，甚至打算在香港上市，然而，方案一拿回重庆马上遭到否决——职工们不容许自己的利益受到“侵犯”。
经过多番努力，最后黄家齐还是在2003年5月找到了战略同盟——首次入股的香港新成丰贸易公司的关联企业“香港新成丰国际贸易控股公司”。取代重庆化妆品厂成为了奥妮的第一大股东。
2004年2月17日，黄家齐宣布从2月18日起不再担任重庆化妆品厂厂长，转而作为港方聘任的代表，继续担任奥妮董事长——黄家齐的“手术”一步一步走向成功，然而改革的阻力也越来越大。
重组后，香港公司派到重庆来的代表经过多日的观察后发现，奥妮有太多庸员。公司正处在举步惟艰的困境当中，而部分员消极怠工严重，不到下班时间就“消失”。港方代表提出，这样的状况一定要改变，要竞聘上岗，部分不合格的职工就退回中方。
从91年合资开始，化妆品厂早已停止生产，但凭着在奥妮公司的投资收益，老职工回去后即使不上班，也能领到1000多元/月的工资，在一般人看来，这是一个不错的安排。然而，部分职工却毫不领情。
改革者的心酸之路
黄家齐没有想到，为企业可持续发展而谋求的改制，居然会使自己遭受如许的困难。
在围绕处理结果上，这些职工提出，“一人两万，一刀两断”，这批老职工很多都有超过30年的工龄，一对双职工就有120万，有的子顶父，三代人都在公司里，具体算下来，他们认为自己应该拿到100多万。
“中国最好的企业在裁员的时候最多也就5000元/年，那已经是很不得了的啦。”黄家齐又气又心酸，“大家从几十元工资涨到上千元，企业好的时候，大家可以相安无事 ，面对困难时候，难道就要把公司分光？面对这一幕，你叫我怎么办啊？”——说到这句话时，这个54岁的企业家语带悲腔。
当时，不少热心的老奥妮人，也曾经打电话告诉黄家齐，劝他算了，不要搞了，操心费力几十年，干脆回家算了。可是，在黄家齐心里，奥妮就像自己的儿子一样，绝对不可能睁眼看着他消亡。他要坚持下去。
双方就这么僵持着。部分想不开的工人就把电闸拉掉，工厂全部停产。五一黄金周搞促销时，物流公司到厂里拉货，工人们把所有的门封起来，不让货车进入。
一些替奥妮做物流的老板提起那段时间的状况就摇头：“我们去拉货，他们买了大锁把厂门都锁起来，车进不去。整个五一促销期间，因为这些损失达数百万元。
浴火重生的二次创业
可以说，经营环境的变化，让奥妮意识到南迁的必要性；企业重组的成功，更实现了南迁的可能性。
去年，不但香港投资方为奥妮增资扩股，而且，奥妮还得到了美国基金方面的支持，两大资本金的注入使奥妮解决了资金难题。
万事俱备，去年12月，黄家齐与重庆奥妮的合同工人依法解除了合同，依照劳动法把人员安置妥当，就把整个营销中心大举迁往广州。
“虽然仅仅是营销中心的迁移，实际上整个企业最核心的就是营销中心了。”黄家齐看着新的办公室，心中的情感肯定也是复杂的。更让黄家齐高兴的是，在管理层面，港方的王庆球总经理、以及其他高层管理人员都开始成熟起来，并深入到经销的各个区域；同时，相当多的珠三角日化企业人才也开始流向奥妮。“做企业，人才是第一资源！”黄家齐强调。
广东是日化企业最集中，日化整体配套能力最强的地区。翻开《化妆品工业企业大全》，全国4000多家化妆品企业里，珠三角就占了接近60%。好迪、拉芳、亮庄……都已小有名气，更不用说宝洁等。这一些都为奥妮的人才战略做了良好的基础。
“另外，广东毗邻港澳，人力资源和整个社会的商业氛围都跟重庆没得比！”黄家齐掩盖不住笑意地说，以前在重庆，说是五点半下班，五点就人影都见不到了；现在招聘了广州、深圳的员工，经常见到他们十点、十一点在工作、开会，自动把自己的活干完才走——对于一个老板来说，最高兴的莫过于看到这样的情景。
从物流成本、人力资源、经营环境等方面，广州能提供的当然不仅仅是这些，“靠近日化企业聚集的大本营，在信息收集以及营销模式突破上，都可以更迅速的加以反映，这一点对于一个市场型企业来说，尤为关键。”
虽然只是搬了个窝，但黄家齐明显感受到一种二次创业的兴奋，渐渐抹去了方才的阴霾：“现在，我们面对着世界上那些大的化妆品公司：宝洁、联合利华、欧莱雅等，当务之急是要选准自己的战略定位。我们确定要走的是差异化的路线，不会和他们硬碰。全新的战略方案、产品品类都已经确定，这边的OEM厂家也已经开始生产。下一步，我们仍是打造全国的市场，其中广东、广西、湖南、河南、北京几个省份将成为重点城市。”
“不论企业在哪里，“奥妮”这个品牌永远是市场的，只要让奥妮这个品牌可持续发展下去，就是老奥妮人以及新奥妮团队最大的成绩。”黄家齐再次强调。
原载：《赢周刊》
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