安然破产的战略性因素分析及启示
近期，世界最大的能源贸易商安然公司的破产成为焦点，尤其是作假账、关联交易、监管不利等问题的报道不断，其实此类现象背后隐藏着更深层次的战略性失误。
战略失误之一：盲目做大，忽视主业核心竞争力的稳健提升
安然的前身是休斯敦天然气公司，真正从危机到其辉煌时期仅有15年时间(1985－2000年)。公正地讲，其发展历程中曾经出现过许多成功的战略运作，比如当其仅仅排美国天然气制造商第13位的时候，它就有战略远见地建立了美国最大的天然气输送系统，并成功地利用英、美等国开放能源市场的机会，将它在天然气上积累的核心竞争力推向动力和发电领域。直到20世纪80年代末之前，其主业还是维护和操作横跨北美的石油与天然气输送管网络，从事能源及其相关产品的买卖交易。但安然新任董事长和CEO肯尼思·雷(Kennith Lay)不愿意承认自己是能源贸易公司，不顾自身资源和实力，力图迅速做大，主要表现在：
其一，迅速扩张业务领域，不仅从原来的天然气、石油的开发与运输扩展到包括发电和供电的各项能源产品与服务业务，而且还经营纸浆、煤炭、化工、风力、水力、投资、木材、广告等；不仅从提供贸易服务扩展到提供有关能源输送的咨询、建筑工程等服务，而且还向客户提供金融、风险管理及在线交易服务，涉足金融证券和高科技领域；
其二，不断增大关联企业数量，通过使用和完善金融重组技巧，建立复杂的公司体系，使其各类子公司和合伙公司数量超过3000个；
其三，为实现从“全美最大能源公司”变成“全球最大能源公司”目标，大举进行国际化扩张，在英国、印度、菲律宾和其它国家纷纷投资设厂，包括建设玻利维亚到巴西的天然气输送管网络。
“灵活” 地扩大企业规模，盲目地快速拉长业务战线，放弃主业的持续健康发展，造成了公司共享资源和能力的严重分散，规模效益严重下降，致使安然公司无法应对经济环境的逆转而破产倒闭。
战略失误之二：盲目创新，轻视创新风险的有效辨识和强化控制
1996年以来，安然公司曾连续5年被《财富》杂志评选为“全美最具创新意识的企业”，同时更是以“规避金融风险”著称，但也许正是这种规避风险的“专家企业＂才可能在快速创新过程中犯轻视风险控制的错误，直至破产时还难以明白过来。
创造性“运用”金融工具，使本来不流动或流动性很差的资产或能源商品“流通”起来，是安然公司主要的创新成就之一，但以此进行关联交易、盲目举债等也蕴藏着大量风险。20世纪80年代中期，安然公司积极游说美国政府解除对能源市场的管制，增大能源交易风险，并借机凭借其能源衍生证券定价与风险管理系统，为能源及许多不相关的大宗商品(如风力、水权等)开辟期货、期权和其他复杂的衍生金融工具。但安然却利用这些关联企业为其提供融资、套期保值等服务，把风险隐藏在关联企业中。另外，安然公司以不动产(如水厂、天然气井与油矿)作抵押，通过某种“信托基金”或资产管理公司向外发行流通性证券或债券，但在这些复杂的合同关系中，通常包括安然必须以现金购回这些债券或证券的特定条款，且用流动性差的资产去“对冲”流通性好的证券危险性很大。果然，在美国加州2000年以来持续的电力供应危机及其能源市场震荡中，上述风险“触发”安然现金流危机。
投身“新经济”的宽带网络和电子商务也是安然的创新“成果”，但缺乏对宏观环境的持续战略分析、脱离传统业务、过度承担交易风险的做法，也导致了创新失败。1999年，安然伦敦公司迫不及待，未告知公司高级管理层即自行调动资源，启动天然气在线交易网，并一度“勃兴”。事后，安然董事会总结成功的经验是，“创新想法的可行性不应由管理层来决定”。但随着全球经济陷入衰退，网络科技泡沫迅速破灭，安然网上交易市场也迅速丧失了抗御风险的能力(包括偿债能力、履约能力)，成了该公司破产前亏损最大的部门。
在美国经济持续强劲增长的20世纪90年代，安然公司肆意放纵创新行为和无依据发展速度，而轻视长期隐藏于公司内部的战略性风险，一旦战略环境恶化，公司必将迎来破产厄运。
战略失误之三：丧失诚信，忽视企业文化的管理
20世纪90年代以来，安然公司长期固守于不切实际的增长目标，鄙视企业文化管理的合理性，放弃诚信经营、以人为本、团队合作等企业文化管理理念，造成了严重后果。
为快速实现过高的经营业绩和股价目标，安然公司也采取了公开竞聘和严格的考核办法，但安然管理层对竞聘过程中出现的派系之争反应冷淡，严重忽视了员工的团队建设和良好的企业文化氛围；同时在坚持业绩考核过程中片面追求“结果衡量一切”，没能把结果管理和过程管理有效结合起来。另外，公司管理层以牺牲诚信为代价，大钻美国会计准则的漏洞作假账、虚夸收入(一贯把所有的交易额都归入收入，而非按照华尔街银行的规定只把交易中获得的盈利作为收入，公司宣称的2000年1000亿美元的收入其实只有80亿美元而已)，频繁利用关联交易隐瞒债务、虚报利润。尤为严重的，许多董事会成员不顾职业道德，长期以来熟视无睹甚至有意隐瞒公司运营中出现的问题，一方面鼓吹股价还将继续上升，一方面却在秘密抛售公司股票。
对此，通用的前任总裁韦尔奇就指出，安然公司的破产与其未能及时建立起健全的企业文化有着密切关系。企业决策者鄙视企业文化的继承与延续规律，正是安然战略管理中最不可能“安然＂的因素。
综上所述，安然公司的破产倒闭不是偶然的，与其长期忽视系统的战略管理有着必然的联系，这给我国企业的持续发展提供了新的启示：
启示之一：以战略管理为主题，集中资源和精力做强主业
战略管理是企业管理的核心，企业发展战略的着眼点是：如何确保公司的有限资源用到核心竞争力强的主业发展上，而非轻易涉足其他领域。在大多数情况下，做强主业在先，做大企业在后，并且做强主业应该贯穿于企业经营的整个过程之中，但“大而不专、专而不强”却是我国企业的通病。以安然为鉴，我国企业应切实把战略管理置于首位，高度重视专一性和多样化的平衡关系，严格贯彻指导国企改革的“有进有退、有所为有所不为”方针，加强对公司业务核心竞争力的深刻理解，从战略高度有意识地增进集团公司共享性资源和能力的充分发挥，以迅速成长为“三强一好”、具有持续盈利能力和抗御风险能力、具有国际竞争力的大企业集团。
启示之二：适时创新，规范决策，切实加强风险防范
发展中的不确定因素越来越多，正是当今世界的时代特点，这也正是企业战略管理的前瞻性和创新性意义所在。创新意味着机遇，但也包含着风险。一般来说，正确的发展战略加上有效的风险控制，可以使企业在复杂多变的环境中稳健发展。因此，企业在加快变革创新过程中，应及时跟踪、分析研究公司发展战略环境(包括经济、政治、技术、竞争对手、客户等)，使公司发展与宏观环境相匹配，同时要注意创新“风险”，提前辨识公司战略管理过程中的风险因素，以安然为鉴，尤其是加强对战略性投资的决策风险、不良资产或举债风险、无依据发展速度和过渡信用风险、集团内部交易或战略协同风险(包括组织结构设计)、关键管理环节和核心业务风险等的控制，把人们创新的头脑和管理风险的能力有机结合起来，建立有预警系统的战略风险控制机制。
启示之三：诚信经营，以人为本，加强企业文化建设
企业文化建设是企业战略管理的重要表现形式。市场经济的本质是信用和法制经济，而企业信用的建立又与员工素质及企业文化的提升密切相关。随着我国社会主义市场经济体制的不断完善和中国加入WTO，建立在规则和信用基础上企业文化管理任务愈益紧迫。因此，我国企业必须始终进行员工及企业管理者的职业道德素质建设，不断提升公司人力资源开发与管理水平，并探索培育公司的核心经营理念，为建立起丰富完善的企业文化理念奠定基础。
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