安踏鞋业：时尚前锋 领跑一步
2002年4月19日，福建省泉州晋江市。
这一天，第四届晋江国际鞋业博览会拉开大幕。
对于国内外众多鞋商来说，这一届博览会无疑是个很好的舞台，一个展示自我、表现特色的舞台。一个值得注意的现象是，参加本届鞋博会的1200多家厂商，大部分就来自主办单位——“中国运动鞋都”福建省晋江市。
经过十年的发展，晋江已成为世界上最大的运动鞋生产基地。在九十年代中期以后，仅以定单加工形式销往海外的运动鞋，晋江就超过1亿双，2001年，更是达到了创记录的四亿双。
与参展鞋商们倾力打造的华丽、喧嚣气氛相比，来自同城的安踏鞋业展厅显得格外安静。这个目前晋江鞋业的代表企业只在展台上摆放了数量不多的样品，整个展厅仅用了一种简单材料拼成了象征物：一只展翅飞翔的鹏鸟。在这个竞相斗妍的热闹场所，安踏仿佛特立独行的侠客，静静的观看着同城兄弟们的卖力表演。
本该在这次鞋博会露面的安踏集团总经理丁志忠，因为要参加一个特别的会议而没有出现在博览会上。
丁志忠要参加的会议是泉州市创名牌表彰会。也许这并不是一个十分重要的会议，但丁志忠从市政府官员手中领到的100万元奖金却意义非凡。获奖的理由就是安踏刚刚荣获“中国驰名商标”的称号，这是泉州市3000多家鞋企中唯一的一个。
中国驰名商标。也许这就是安踏在热闹的博览会上，能用近乎反常的冷静姿态旁观的原因。在同城兄弟们纷纷竖起广告大旗对安踏进行围追堵截之时，安踏依旧“丛中笑”。能够在短短几年里脱颖而出，安踏究竟有什么特别之处？
一、 新秀崛起 ：多走一个方向
安踏发展的历史并不长，作为中国鞋都晋江市的一个成功典范，安踏参与了晋江鞋业发展的全过程。
20世纪80年代，有一位晋江人从泉州当时赫赫有名的耐克鞋厂（1983年由美国耐克投资，后迁往福建莆田市）将旅游鞋生产引入了晋江，后来就陆陆续续有人跟着做了起来。
1987年，丁志忠去了北京，和同乡一起做起了运动鞋生意。当时丁志忠已经有了些家底——在家乡，他的父亲，今天安踏的董事长丁和木已于1981年与人合伙办起了鞋厂。当然，那个时候的鞋厂条件相当简陋，只有一些简单的制鞋设备，厂房则多是石头、毛毡搭起的毛毡房，这种设备在今天陈埭的一些地方仍可从陈迹中觅见踪影。家家户户挑灯做鞋，这是一幅早年陈埭镇夜晚的景象。
丁和木与乡亲的合伙大约持续10年，到1990年左右，鞋厂就分了家，几个掘到第一桶金的创始人分头自立门户。1991年，安踏鞋厂成立。当时的安踏也只是一个普普通通的家庭工厂。
在北京滚打5年，丁志忠和很多去那里做营销的同乡一样，背负着一个重要的使命：为晋江产的鞋开辟销售渠道。5年下来，丁志忠除了积累了大量的营销经验之外，也确实很好地完成了这个使命。在北京，丁志忠让自己销售的鞋走进了所有的大型商场，网络上的优势为安踏后来的发展铺平了道路；时至今日，进大型商场对安踏的同城兄弟们仍然是一个难题。同时，在市场一线做销售，在对消费心理、消费习惯有了很多细腻的感受时，丁志忠也明白了一个道理：消费者喜欢什么样的产品，企业就应该生产什么样的产品。像鞋这样的日常消费品，每个人都需要，所以市场很大。而在中国，体育用品业刚刚起步，市场空间不可限量。从北京回到陈埭打理家族生意时，丁志忠就打定主意：一定要把鞋厂做大。
1992年，当丁志忠从北京回家时，晋江鞋业的信用环境非常不好。80年代中期，晋江“假药案”闻名全国，晋江随之成了假货的代名词，这使晋江产品的市场受到沉重的打击，信誉危机波及晋江鞋业以及服装。此外，90年代初期陈埭的“星期鞋”名声也不小。“旅游鞋”是从外商那里引进的概念，但从陈埭的家庭作坊里做出来的产品，由于技术、材料均不过关，“形似而神不似”，有的鞋子没穿几天就脱帮穿底，“星期鞋”由此得名。刚刚起步的陈埭鞋业也因此在国内市场难以立足。
就在国内市场遭受挫折之时，陈埭人很快找到了新的奶酪----陈埭鞋的海外市场高速成长。作为沿海侨乡，晋江在引进侨资及海外市场信息方面的条件得天独厚，通过引进资金、设备，陈埭鞋业的整体素质快速上升；在此基础上，通过侨亲获得的海外订单，使陈埭鞋业开始走出了国门。到1993年前后，陈埭鞋业迎来了发展史上的黄金时期，海外订单如雪片般飞来，包括安踏在内的众多晋江鞋企的资本原始积累迅速完成了。在晋江，已有3000多家制鞋企业，而安踏所在的陈埭镇就聚集着2000多家运动鞋生产企业。
1999年以前的安踏从外表看来并没有什么特别之处，和晋江当地其他鞋厂一样，是一家普通的家族企业,在海外接订单（包括一部分国内订单），在国内走批发路线，这是晋江鞋企腾飞之际的一个普遍模式。
90年代中期的安踏年销售额也只在1000万左右。在当时，晋江有不少企业的规模比安踏大，在当地的名气也比安踏大。而不同之处在于，除了正常的海外订单，安踏将市场注意力一直集中在国内，致力于开拓国内市场的分销渠道。当然这一点并不被看作是什么优势，因为很多企业手中有大笔的OEM订单，有稳定的利润。何况在国内做分销，受制于市场的方兴未艾，仅有双星、李宁在主导国内市场，像陈埭镇这样的鞋厂去拓展国内市场，费力不讨好，既浪费钱，又收效甚微，国内市场对他们而言并不是那么具有吸引力。
但几年市场的磨练使丁志忠认识到，终端网络是一个企业的生存之本。即使有稳定的海外订单可以过着衣食无忧的生活，但国内市场也是一个十分庞大的市场，而要在这个大市场里找到属于自己的位置，就必须拥有属于自己的网络。安踏在全国各地的零售网络主要是以运动鞋专营店（含商场专柜）为单元，经过多年的拓展，至1998年底，安踏在全国各大中城市有近2000个专营点。
1999年，时年30岁的丁志忠出任安踏集团总经理，他召集公司高层开会作出一个重要的决定：和国家乒乓球队签定协议，聘请当时如日中天的乒乓球世界冠军孔令辉出任安踏的形象代言人。请明星做广告，在国内早已有之，略有不同的只是，安踏按照运动鞋的行业定位聘请了一个运动明星。在当时，国内运动明星担纲广告主角还是头一回。第一支主题为“我选择，我喜欢”的CF在央视甫一播出，在国内消费者中引起很大的反响，使安踏迅速赢得了很高的认知度。按照丁志忠的理解，安踏此举与当今体育用品市场巨鳄耐克公司聘请乔丹属同一个道理：通过孔令辉的运动明星形象，使市场认同安踏作为体育用品品牌的基本属性，同时借明星的传播力拉动市场成长。“第一个吃螃蟹”的效果大大高于预期，各地经销商反响热烈，订单纷至沓来，安踏首战告捷。
二、 先声夺人 :品牌意识的硕果
对于安踏，在晋江众多的鞋厂多半是把它的成功归结为广告的先行一步。在方圆不大的晋江市，几千家大大小小的鞋厂都是在相同的时间走上了创业路，十几年的浸淫让彼此对对方知根知底。
这些年一直关注海外订单的兄弟们只不过没有安踏那么注意国内市场的发展，以至于让它抢了第一杯羹。事实也是如此：安踏聘请孔令辉最早走上“明星路线”离同城兄弟们一拥而上的时间，仅仅早了一年多。
大家的心有不服就像毒瘾一样传播散开：不就是找了个孔令辉吗？不就是花了一千万吗？我找王楠、马琳，我打两百万的广告。乒乓球运动员找完了，我就找羽毛球运动员，都没有了再把影视明星找来，看谁厉害！
这种攀比似的较量显得多么的不理智，当千篇一律的明星广告突然在一个集中的时间铺天盖地的出现在消费者面前时，除了记得住几个明星外，这些运动鞋的名字却很少能真正烙在心里。
事实上，之所以大量运动鞋广告一哄而起，源于1997年的金融风暴。
1997年以后，多年来一直为晋江鞋企所倚重的海外市场出现了许多不稳定的因素，金融危机、需求疲软，同时欧美国家反倾销的帽子也时不时扣在晋江鞋企头上。市场的压力使大家终于明白了鸡蛋不能放在同一个篮子里的道理。2000年左右，这些征战海外的鞋企开始掉转车头，分兵进攻国内市场，向当时在国内蒸蒸日上的安踏看齐。这一拨仓促出战的同城兄弟们似乎也来不及拿出更多的创意，他们的做法就是沿着安踏的成名路线走一遍，花大价钱请形象代言人，耗巨资做市场推广，其中不少企业是匆匆忙忙地上路，开足马力追赶安踏。一时间，央视五套的运动鞋广告铺天盖地，由于这些运动鞋广告基本上来自晋江，所以在一段时间内被称之为“福建频道”、“晋江频道”。在如今的晋江，明星们的巨幅广告牌随处可见。从乒乓球明星孔令辉、刘国梁、王楠到羽毛球“李家军”再到港台当红的影视明星谢霆锋、吕良伟、刘德华等，成了当地一道亮丽的风景。
在大量依靠海外定单的十年里，市场、利润都非常稳定，使不少晋江企业完成了资本的快速积累。在如今的晋江鞋企中，论资金势力，有许多家企业都不相伯仲。但安踏在央视的广告播出之后，竟然一夜成名。这让很多同行很不服气，安踏不就是广告打起来的吗？
不过，丁志忠至今否认安踏的成功是因为广告。他说：“做广告能让品牌的知名度获得提升，请形象代言人能让品牌的个性更鲜明，资信度更高；但有了这些还不是品牌的全部，品牌需要真正在消费者中深入人心，需要稳强大的市场网络作支撑；至于真正要让消费者认同一个品牌的独特价值，就必须在内涵上下工夫，这是一个日积月累的过程，一个成功的品牌要经过多年的市场考验。”丁志忠更愿意将媒体广告看作是一种促销手段，“广告策略只是企业市场战略的一部分。”
同城兄弟们后来的实践证明：他们为施行这样一种促销手段付出了比安踏大得多的代价，以形象代言人的价码为例，如今国内明星的价码均在100万以上，而某位香港明星的“友情价”更是达到了800万这样一个惊人数字。按照一般的营销常识，请明星后的推广费用当在第一笔费用的3倍，在早已变化的市场环境下，“跟进策略”更象一场赌博。时过境迁，同城的兄弟们可能要为独立生存付出更大的代价。事实上，当付出比安踏更多的推广费用后，这些后来者并没有打破安踏作为先行者的屏障。
就如丁志忠所言：安踏只是在一个正确的时间做了正确的事情，先声夺人，赢得了市场先机。
身在鞋都，丁志忠对晋江的资源状况作了长期的思考。晋江在发展成为中国“运动鞋都”的过程中，逐步形成了一个包括制鞋机械、原材料、鞋底、帮面、鞋配件和成品鞋的分工明确、配套齐全的专业化市场，上下游企业之间相互依存。一损俱损，一荣俱荣。晋江鞋企的市场表现也是一种集体行动。在海外市场快速成长之际，大家一齐对准了海外；而在国内市场成长之际，大家又把矛头掉过来了。在没有打出自己的品牌之前，赚取的是5-8%的加工利润，上下游企业之间只是分工上的不同。由于渠道方面的独到之处，安踏最后选择了做成品鞋，随后，丁志忠觉得，做成品鞋，最大的赢利环节就是经营品牌。
晋江鞋企基本集中在陈埭镇，目前陈埭鞋业普遍存在产品附加值不高的共性。以1999年为例，当年陈埭全镇生产各类鞋1.31亿双，实现产值49.8亿元，平均每双鞋的单价只有38元。按有关方面的统计，在1999全镇的出口鞋产品中，用自己品牌进行生产的不足20 %，绝大多数的企业只是按照客商提供和要求的品牌进行生产，产品利润受到限制。有一个活生生的例子就是，当时一双运动鞋外商收购价是7美元，但贴上国外企业的牌子后，在日本市场的零售价高达70美元。因此，走向国际市场只是第一步，关键还要有自己的品牌。于是丁志忠认识到：有产量是一个方面，但提高产业水平要靠资源整合，要靠品牌。
丁志忠去过广东的一家企业，这家企业在全球拥有100多条生产线，全世界的体育用品名牌它都在生产。这家企业已经在全球范围内整合生产资源，已成为全球性的大型制造商。而晋江的企业单体规模都比较小，市场策略上的雷同会加快优胜劣汰。在晋江，没有任何一家制鞋企业在生产规模上能和它比，但晋江制鞋企业的一个共同点就是单体规模都比较小，通算起来，产值在1亿元以上的企业也不过十来家。制造业必须追求规模利润，以晋江企业目前的规模水平，如果没有打出自己的品牌，很多企业的竞争能力事实上都比较低下。单体规模偏小的晋江鞋企在将来只有两种可能的选择：一个就是整合资源把自己的生产平台做大，另一个就是以品牌来推动生产资源与市场资源向自己的企业聚集。
此外，当地的营销界有一个共识：晋江鞋业的营销水平远远落后于当地一度发达的服装产业。这不仅仅是因为服装产业发育得早，同时还在于服装的市场特点也推动了服装企业的营销体系成熟，1990年当地某企业业已开始品牌专卖。丁志忠受到的启发是，鞋业市场要发展，同样要搞一套成熟的品牌营销系统。
事实上，众多同城鞋厂的广告效应之所以没有井喷式的爆发，根源在于没有配套的销售渠道做呼应。安踏的广告不见得是最好的，但第一个运动鞋的明星广告就抢占了先机，更为重要的是，当广告播出后，散布在全国各地的销售点就承担了形象平台的作用，一推一拉，效果马上显现。而当初以海外市场为主的兄弟们千篇一律的广告不仅没有将自己的形象突出，反而是陷入了无休止的广告轰炸怪圈，与此同时，没有现成的渠道作呼应，在大量广告浪费之际，仓促编织自己的网络，根本不可能出现立竿见影的奇迹。
虽靠广告完成了提升品牌的精彩一跃，但安踏背后坚实的一直不被同行在意的销售网络却起到了至关重要的作用。先行一步的策略让安踏在2001年，众多企业开始明星广告做形象宣传时，又推出了一只主题为“800万大派送”的促销广告，藉此摆脱一场无休止的“形象战”。
在大同小异的形象广告中，差异化的手段让安踏依然是电视屏幕上最显眼的品牌。
三、营销手段 ：与时俱进的变革
衡量一个企业有多大，不是看它的固定资产投资规模有多大，而是看它的市场有多大。这是丁志忠及安踏的市场人员的信条。
长期以来，安踏注重市场的拓展和培育，注重利益相关方的利益，对于代理商，使他们的投入得到较高的回报，对于消费者，以合理的价格购买最好的产品，获得超值消费。丁志忠认为，占领市场的标准，不只是指占有率、覆盖率等量化指标，拓展、巩固市场的关键在于，提高市场终端的质量，更好地提高对顾客的服务，注重减少分销渠道，加强对市场的管理和督导，通过加强市场管理使效益提升，同时也使经销商获得更优惠的进货价格。
安踏早期的营销模式就是鞋类专营店柜模式。在这种模式下，经销商通常同时经营几个品牌的产品，经销商对企业的忠诚度主要在于企业是否有很高的知名度，是否有品质可靠的产品。在专营店里，除灯箱广告等一些户外广告外，品牌形象并不突出，因为运动鞋专营店通常都是好几个牌子的鞋混在一起卖。
早期的安踏在国内市场的赢利也并非来自品牌。尽管有高质量的网点，但在与经销商的博弈中，安踏给经销商提供的无商业利润而只有加工利润的价格，由品牌所带来的商业利润基本上转让给了经销商。市场上流行的一种看法是:做大品牌没钱赚，做小品牌也没钱赚，做成长中的品牌最有潜力。对经销商来说，安踏正是这样一个有很高市场价值的品牌，安踏也因此培养了一大批忠实的经销商。在最后的销售环节上，安踏采取的策略是以品质取胜，从而获得价格上的相对优势。同时在生产环节抓品质管理，在后来加工外包的时候，安踏又找到一流的制造商贴牌生产。这种价格上的相对优势提升了顾客的满意度，稳定价格的同时也稳定了市场。
几年的苦心经营，安踏开拓的2000多个专营点使安踏赢得了很大的市场面，像华北、西北及广东等地区是安踏传统的优势市场，安踏专营店柜的布点密度相当大。在这个时候领先同行一步把广告打响，经销商的积极性也就被调动起来了。1999年当年，安踏的销售额就提升了35%。与此同时，安踏的生产部门很快就感受到了出货压力，1999年底，安踏趁势推出了“订货证”制度。订货证实际上是给经销商发放代理资格证，为经销商设立一道经营安踏产品的“门槛”。这道门槛的设立使安踏与经销商的博弈中赢得了一定的主动，给后来整顿渠道，提升渠道质量打下了基础。因为长期以来，国内经销商的品牌意识尚出于混沌状态，经销商的既得利益与品牌管理的理念之间存在许多矛盾，经销商的意志常常左右着企业的意志。以前安踏尽管也有一揽子市场管理的规章制度，但对经销商都没有太大的约束力。
“订货证”制度使经销商给承担了一定的压力，承担了一定的进货风险。但安踏对经销商的承诺是：经销商赚钱就是安踏赚钱，经销商的库存就是安踏的库存。安踏要做的是就是通过品牌的成功来化解这种风险。通过请孔令辉做广告，让品牌认知度的快速提升，安踏实际上已告诉了经销商，广告带来的促销效果是巨大的，进货风险事实上并不存在。“订货证”反而增强了对经销商的凝聚力。
“天下熙熙，皆为利来。”丁志忠很清楚，安踏的市场规划必须创造出一种对经销商的利益驱动。依仗品牌知名度而提升进货价格指标是不受经销商欢迎的，只能通过长远的发展规划来实现企业的利益。与其提高进货的价格门槛，还不如把管理的压力加给经销商，让经销商融入安踏的品牌管理模式中。从店员的培训到对消费者的服务，从专营点的装修到VI视觉系统的执行，以有形的利益回报来换取品牌无形资产的增值。
安踏长期从价格设计上把品牌定位为一个中档品牌，运动鞋的价位一直处于100-200元这样一个区间。按照安踏的价格策略，由于中档消费品的市场空间迎合了国内的现实消费力，在安踏的品牌附加值获得足够提升之前，安踏将长期执行中档策略。事实证明，安踏的价格政策使经销商受益良多，在安踏的数十位一级代理商中，身家数百万上千万的富翁已不在少数，安踏的口号是：“通过企业的持续发展，为经销商提供越来越大的事业空间，造就一大批富翁级经销商。”
良好的渠道质量也为安踏后来专卖模式的推出打下了坚实基础。通过1999年至2000年间的突进式发展，安踏在市场上有了很高的知名度，而多年体育营销上的投入也得到了回报，安踏作为青少年一代的运动时尚代言人的品牌形象也日益突出。这个时候，安踏的决策层认为，安踏的产品应该跳出运动鞋这个单一领域，把安踏定位为一个真正的体育用品品牌。把产品结构扩展到运动鞋、运动服装、帽袜、箱包等，以新的产品结构作支撑，重新打造安踏的店铺模式----体育用品专卖店。专卖模式的推出得到了大批安踏经销商的支持，特别是一些在经营安踏运动鞋过程中赚到大笔钱的经销商，很愿意把积累的资金注入新的渠道。
专卖推广的任务落在了2001年成立的安踏东方体育用品公司身上。这家在北京注册的公司，主要任务就是立足中心城市，集中所有企划资源与媒体资源，打造一个模式，然后辐射全国。同年，安踏定下了一年内在全国发展500家专卖店的计划。除了市场推广外，安踏东方实际上是安踏集团的一个产品开发部门，进驻前沿城市的意义还在于，随时捕捉时尚与流行资讯，注入到产品中去。
安踏的专卖店存在三种形式：一种是自由加盟的加盟店；另一种是由原有经销商开的自营店；第三种是总部投资的直营店，其中经销商自营店占的比重最大，占到一半以上。2001年底，安踏的专卖计划达到了预定的目标，500家专卖店在各大中城市遍地开花。2001年开始，安踏的运动鞋销售量及市场占有率一直居于国内三甲之列。
四、时尚代言 ：世界安踏的雏形
孔令辉的代言只是让安踏的体育产品在功能作了一个基础性的界定。实际上，直到今天为止，安踏的广告片并没有象当初的耐克与阿迪达斯一样走功能诉求的路线。耐克是篮球鞋的代表、阿迪达斯是足球鞋的代表，安踏两者都不取，它选择了“运动时尚”。“我选择，我喜欢。”事实上是在宣扬个性。按安踏的消费者年龄定位，主群体是15-30岁的青少年，青少年可以用这句广告语表达对社会、对家庭的个性与叛逆，安踏品牌文化的价值取向的源头就在这里。安踏后来通过广告及其他媒介所做的宣传推广就在于倡导一种生活与消费观念：通过体育展现自我。
在安踏荣雍中国驰名商标之际，安踏打出的旗号是，安踏不想做中国的耐克，也不想做世界的耐克，安踏要做中国的安踏，世界的安踏。丁志忠认为，安踏和耐克走的不是同一条路，安踏要通过树立自己的鲜明个性，成为“中国乃至世界大众都喜欢的安踏”。当前的安踏正处于一个承上启下的转折点上。从品牌发展的阶段来看，过去十年的成功是品牌知名策略的成功；而现在，是品牌建设的开始。从消费者这一面来说，是从认识安踏品牌到喜欢安踏品牌的提升。通过品牌建设，安踏将给消费者越来越多喜欢安踏的理由：产品舒适度、店铺文化、流行时尚、企业文化等等。
今天运动鞋市场的品牌格局已经明显地呈现出三级阶梯，居于最上端的是以耐克、阿迪达斯等为代表的国外品牌；然后才是以李宁、双星、安踏等为代表的国内品牌。而之所以有这样一个品牌阶梯存在，根本的原因在于品牌价值上的差距，而品牌价值高低取决与产品的开发能力、市场质量及文化内涵等诸多因素，而这需要一个长期的积累过程。尽管产品是否处于高端位置并非衡量一个企业势力的最终依据，但一个品牌的含金量的确是企业的核心竞争力所在，是一个企业追求的“最高利益”，丁志忠承认：“安踏品牌目前还比较朴素”。
在体育用品界，一个品牌的成功推广有三个不可逾越的指标：形象代言人、价格和功能细分化。从产品的形象推广来讲，耐克采取的是“金字塔型”形象推广战略，即从塔尖的顶级运动员到国家队，直至包装到普通青少年篮球活动，囊括整个体育用品市场构成的四等级要素。双方的营销定位则暂有互补。耐克追求运动，以某种运动类别、运动项目出现，而安踏更多的是休闲，以一种运动休闲的形象出现，因此与他们的市场定位并不重合，目标消费群体在目前来看竞争性并不强，却有互补性。在价格方面，中国人穿耐克是追求高价位的时尚，耐克曾尝试推出中低档产品，由高价变低价，消费者会认为是对自己品牌的否定，即市场策略的失败。目前安踏的价位是比较适合中国消费者消费能力的。
丁志忠认为，品牌建设之所以是一个长期的过程，根本原因在于打造品牌需要进行长期的、战略性的投资，在某一特定的时间里，这种投入与企业从市场获得的回报并不存在对应关系，比如说，赞助亚运会这样的体育赛事或者孔令辉获得了奥运冠军都未必能使安踏在那一刹那间销量上升，这些投资不具有促销效果。安踏始终抓住了两个端点，一是市场建设，二是文化建设；市场建设的任务就是提高市场占有率与占有质量，而文化建设的任务则是实现品牌增值。
体育营销是做体育用品品牌的必然选择。90年代中期以来，安踏一直对投资国内体育事业持非常积极的态度，每年都安排的专项资金，赞助了包括北京亚运会、悉尼奥运会在内的一系列国内、国际重大赛事。由于企业成长阶段的局限，除了少数的场合外，安踏并未因此获得太多注意力资源。但丁志忠认为，这种投资必须坚持不懈地做下去，并且要做得非常的有规划。他说：“体育用品产业是整个体育产业的基础，依托体育发展也是通行的发展模式。安踏要做的就是找准定位，按照品牌发展的需要与体育赛事结合。”
始于2001年的“安踏极限运动精英赛”至今已举办了两届，这项通过北京某体育机构运作的赛事是安踏品牌文化建设方面的一个重头项目。滑板、蹦极、独轮车、攀岩等极限运动浪漫、刺激，在今天的青少年中已成一种新时尚，成为青少年一代宣泄情感、展现自我的新方式，与安踏“运动时尚”的产品定位结合得天衣无缝。安踏为这一运动代言，在赛事赢得广大青少年青睐的同时，也使安踏品牌赢得了广泛的认同。由于这项运动方兴未艾，安踏将其推广可谓恰逢其时，“安踏极限运动精英赛”的影响越来越大，到今年，赛事的规格由原来的国内比赛升格为国际性的赛事。
五、安踏未来：中档鞋业的未来
谁都会有机会！
这句出自央视“幸运52”的经典广告词已成为晋江鞋厂老板们的信心源泉。
的确，在原材料的供给和开发上，晋江的制鞋企业共用一个系统，产品基本上是一个模式，广告是一个模式，市场推广也是一个模式，都是在同一个原材料基地供应下形成的。如果谁有了一个好的策略，脱颖而出也是很自然的事情。
和众多同行相比，安踏的“中国驰名商标”就意味着它的第一步已经完成，尽管在广告上的投放上它或许不是最多的，但是混战在广告中的伙伴们还在用更高的代价换取安踏的第一步。
所幸的是在以广告领跑完第一步后，安踏面对市场竞争，并没有慌乱，而是继续在探索着新的发展方向和新的销售模式。与此同时，作为民营企业，安踏的快速上升也让它对企业成长中的管理有了新的调整。
安踏明白，当初的优势已经被渐渐丰富的广告以及兄弟逐渐完善的网络所掩盖，要继续领跑，就不仅仅再是某一个方面的调整。安踏的变化，则意味着国内中档鞋业未来的变化，安踏的未来，某种意义上，就是中档鞋业的未来。
有人曾这样描述过陈埭镇：“站在陈埭街头，空气中有种橡胶和皮革混合的味道。呼啸而过的小货车里装满了鞋材、或是运动鞋成品。各个鞋厂的招牌广告比比皆是。在为数不多的几间网吧里，年轻人认真的在电脑上学习绘图，他们的梦想是进入当地的一家大鞋厂做设计师。”
研发已成为晋江鞋业迫在眉睫的问题。把晋江的鞋子撕掉商标，你根本无法分清是哪个厂的产品，每一个产品都那么相似。谁能够在研发上领先，谁就超越了对手。安踏一直是个善于把握时尚潮流的企业，今年安踏投入在产品开发上的费用达1000万，并从韩国聘请了最优秀的设计师，开发了最新的款式。
从功能细分化上来看，安踏产品也确立了在立足大众品牌的基础上开发各个运动项目专业产品的发展模式，但目前产品开发的深度还不够。能否把握市场细分的过程，有无更为专业的国际化产品、市场定位的跟进，是安踏和耐克、阿迪达斯等国际品牌竞争的胜负关键。至于那些匆匆上路的同城兄弟，其产品定位其实也和安踏一样，做运动休闲产品，但由于品牌积累上的不足，诉求不够清晰，缺乏自己的个性，在理念上尚出于胶着状态。
从销售模式上，安踏也实行了“产销分离”，自己的工厂和许多为安踏加工的厂站在了同一个起跑线上。而安踏的专卖店也在全国各地到处开花。
在管理上，安踏意识到民营企业缺乏人才的不足，在同行们还认为人才不过是一些资源、见解的时候，安踏的职业经理人已开始在各个部门肩负起二次腾飞的重任。
如今的安踏，作为知名度一流的中档价位鞋业的代表，已经站在一个新的台阶上，但从年销售额近四个亿的现状来看，安踏显然只是完成了某一个发展阶段的任务。毕竟当前紧追其后的同行有很多家，相同定位的产品和同样密集的广告，虎视眈眈的在窥视着这一块已不算丰厚的土壤，安踏并没有完全甩掉追兵。对于安踏来说，在抢占了第一个制高点之后，未来还有更艰难的路途。
谁都会有机会，但机会往往只青睐那些有准备的人！
对话：做“优势企业”
记者：耐克是您所在的这个行业内的典范，它没有生产过一双鞋，仅仅是靠强大的产品开发部门与营销部门而打造了一个世界级的体育用品“巨鳄”；安踏是否一直在向耐克看齐，有没有今后自己只做品牌的打算？
丁：安踏的战略是要做成中国的安踏，世界的安踏。安踏代表的是大众的、时尚的、流行的体育文化。我们的经营理念与耐克不同。
耐克当然是我们学习的榜样。以前，安踏长期给国外品牌OEM，而现在，安踏在全国各地有20多家OEM厂，按照我们的战略设计，今后安踏本部的制鞋厂与其他上游企业之间将是竞争关系，它们共同为安踏的市场部门提供产品。当然，要达到耐克的水平非一朝一夕之功。我们必须务实发展，安踏新近投建了一个工业园区，在功能设计上，我们将进一步强化产品开发部门和营销部门，像产品开发这样的基础部门，我们和国外品牌还有相当差距。
记者： 早期的制鞋业入行门坎很低，这也使得制鞋厂在当时的乡村遍地开花；一大帮同城兄弟一直在追赶安踏，安踏要怎样与它们拉开距离？
丁：安踏根植于传统的制造业，在十年前，像运动鞋、服装这样的制造业由于入行门槛都比较低，使得大批同类企业的涌现成为现实，这些企业缺乏知识与技术含量，直到今天，这种状况尚未发生根本性的改变。和耐克这样的同行相比，产品开发部门的薄弱是我们最大的短处，另外还有管理水平、人力资源等方面的诸多不足，我们的市场占有状况实际上真实地反映了这些问题，我们的发展危机也根源于此。安踏先行一步把品牌做起来了，在今后，仍然要围绕品牌建设这个中心发展，通过品牌的上升来整合社会资源，提升企业竞争力。
记者：您怎样看待晋江这个世界级的制鞋工厂的资源状况？
丁：晋江拥有得天独厚的生产资源。现在的体育用品市场仍处于高速成长期，造牌运动表明这仍是竞争的第一个阶段。在洗牌期，一批走在前面的企业相互之间的差距都还比较小，但经过一段时间的相互倾轧后，肯定有一些企业会被淘汰出局。民营企业家大家谁也不服谁，想争夺最‘发言权’，资源的整合只有通过品牌竞争来推动。
安踏今后的发展必须立足于这么一片肥沃的土囊上，晋江企业已经走在整合的路上了，经过新一轮的竞争，很多企业不会消亡，但势必被品牌所吸纳。
记者：从发展传统来看，安踏是一个家族企业，您认为家族企业有那些优势和劣势？
丁：恐怕有争议的地方就是这个“家”字了。安踏也是从一个家庭工厂起步的，最初的规模很小，家族成员能够应付得来。毫无疑问，家族的凝聚力便于企业的管理，在某中程度上便于决策。但企业的盘子大了以后，家族式管理的局限性就体现出来了。
记者：职业经理人进入安踏，使安踏企业文化发生了革命性的变化，那么安踏引进职业经理人的动因是什么？他们在安踏扮演了什么角色？
丁：今天，市场上唯一不变的东西就是永远的变化，人和企业必须加快学习的速度，在农村起家的民营企业家尤其需要学习。企业家如果要让企业的发展符合个人的意志，首先就要保障自己的决策是正确的。缺乏市场历练，缺乏知识底蕴就不可能有应对现代市场的决策能力。引进职业经理人，真正接纳他们作为企业核心领导层，是家族企业走向社会化的第一步，到目前位止，共有2名职业经理人进入了安踏董事会。他们的到来是企业发展的客观需要，他们在安踏拥有发展空间，拥有股份，我希望他们能够以安踏的所有者的身份在安踏工作。从长远来讲，家族企业走向公众是一个必然趋势。企业只有社会化了，才能整合最具价值的社会资源，才能打造一个最具竞争力的企业，使安踏成为体育用品领域的优势企业。
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