白酒行业川粤分工的合理性、隐患及对策
一、是什么造就了这一格局?
我不同意＂广东人得风气之先”、＂先走一步”，所以＂市场观念更新”、 “营销能力强＂这一说法。因为，我们还看到，所谓的＂广东营销队伍＂，除了老板或投资者多是广东人之外，其业务骨干、策划骨干，仍然以四川、安徽等＂酒乡＂的人才为主。所以，广东的市场观念或营销技术并不优越于四川。
广东强的，其实仅仅是＂心态＂。而这个＂心态＂，来源于几千年的文化积淀。就好象上海盛产出色的各类专业人才而浙江盛产企业家，上海的星期六工程师与温州的创业者结合创造了华东地区的许多奇迹，但并不能说明上海人缺乏市场观念或营销技术一样，上海人样样聪明能干、就是不大出产企业家。
我们把沿海＂渔民＂与内地＂农民＂的心态区别，择其与白酒有关的几条，罗列如次：
我们还能罗列出更多更多的种种心态上的差异。
比较川粤两地的人力资源，我很愿意用＂雪花”与＂雪籽”做比喻。
四川物华天宝、人杰地灵、人才众多，技术、质量、管理、营销、策划、广告、创意，每个领域无不人才济济、出类拔萃，但只不过是＂雪花漫天舞＂，落地就化、无法积累，也无法凝成雪球。广东历史上属于蛮荒之地，教育落后、文化落后、技术落后、专业人才稀缺，但它盛产一种人才，就是＂企业家”。以＂渔民”心态为基础才能形成＂企业家”的大度、大气、远见。企业家才懂得同等对待市场、营销、信息与技术、质量等。
企业家就是雪籽，有它垫底，雪花才能铺满大地；有它为中心，雪花才能凝成雪球。四川有技术、有专家，也不缺少富人，但没有几个是企业家。所以，四川不能有完整的企业链，只能以广东企业为中心，而分别扮演打工者、职业经理人和生产供应者的角色。
所以，川粤白酒的目前这种以广东为主体，以四川为加工基地各自形成自己核心能力的分工格局，是有几千年的文化为其深层次的基础的；至少，现在还没有发现丝毫的改变迹象。违背这一格局，就会牺牲市场，危及双方共同的利益。
二、隐患与对策
人性是永恒的话题。
在企业链中居于有利地位的企业，总要迫使上游或下游的相对弱势的企业不断创造成本新低优势；在企业链中居于不利地位的企业，总是要努力地想
提升自己的地位。风的方向不能改变，我们能做的，只能是提高掌握帆的能力。
四川邛崃某些酒与山东秦池等酒企的恶斗、两败俱伤，是最不理智的结局，反映出人的自我膨胀有多可怕、人的自我定位有多艰难、对他人的特长的承认有多困难;如果不从机制上避免这种直接对抗的方式,就还会源源不断地制造出类似的悲剧来;某些由广东企业经营由四川企业生产的酒、化妆品,近年随着四川方面逐步收地、收权，而四川又没有营销能力，因而导致共同利益下滑,这已是不祥之兆。
企业只有盈亏之分、盈利能力大小之分，没有高下之分；从事原酒、从事生产工作，与从事品牌、从事营销，并没有贵贱之分；人也好、企业也好，最重要的是选择最适合自己的位置而不一定是社会公认最好的位置；未来的趋势是专业分工日益精细，每个企业都要致力于发挥自己的核心竞争能力，而不是眼红别人的较高利润。
Intel公司的举措给了我们生产供应型企业一盏明灯：上游企业居然也可以这样来提高自己的权重！Intel把自己打扮成一种保证：你是IBM也好，是东芝也罢，Intel芯是一种承诺、一种保证。从而，改变了原材料企业在企业链中的位置。
利乐公司对使用它的设备与包装的企业，也逐步取得了号召力。利乐公司曾经为一些经营不善的客户聘请营销顾问、提升其竞争能力、打压不用利乐包材的对手，通过扩大客户的市场份额(而不是开发更多的客户)来提高销售额。中国几大主要的牛奶企业明争暗斗，其实都是在自带资金为利乐公司打工。
Intel、利乐等的先进经验是否给了四川的酒企以启发？
广东白酒企业也有值得学习借鉴的榜样。摩托罗拉、肯德基都曾为它的供应商解决了许多成本、质量等的问题，通过帮助供应商成长而降低自己成本，提高了整个企业链的整体竞争能力；沃尔玛通过与宝洁的＂无缝对接”而降低了双方的＂交易成本”。 广东白酒企业也应该改变单纯的采购、交易行为，主动地输出内地生产企业没见过、也不懂而又急需的一些理念、方法，如物流管理、生产策划、生产型改变为生产经营型等等。
我们从两方面的角度为双方所倡导的对策，其实都是在介绍防止冲突出现的最先进的方法，它的学名叫＂价值链营销”。无论是四川的白酒生产者还是广东的白酒开发者、投资者、经营者，都应该运用这个工具。
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