白酒的产品组合和产品线决策
1996年以前，拥有几个品牌或者某品牌有几个不同价位、包装的产品的白酒企业是非常少见的，而这几年，随着白酒市场竞争的加剧和白酒市场总体规模的下滑，不断推出新产品、新品牌已成为白酒企业很重要的一个竞争战略。而这种情况反过来又加剧了市场竞争的激烈，甚至出现“一年喝倒一个牌子，两年喝倒一个厂子”的状况。
现在白酒企业面临的实际问题是：产品品种单一，很难维持企业的生存，而产品线品目多、新产品更新快，又增加了企业生产和销售成本；在单一品牌下扩展产品线，既希望通过主导品牌带动新产品的销售，又担心主导品牌在市场滞销时影响新产品的销售……这些问题归根到底属于产品组合和产品线决策的问题，作为白酒企业如何确定产品组合的宽度、长度、深度和相容度，如何实施产品线的扩展，本文将对此谈一些粗浅的看法：
一、产品组合的宽度和长度分析
根据经济学理论的定义产品组合是指一个特定的销售者售予购买者的一组产品，它包括所有产品线和产品品目。产品线指产品组合中产品的长度，而产品品目指产品的宽度。
一般来讲，企业的产品组合不仅包含了一定的长度和宽度，还包含了深度和相容度等方面的内容。我们以茅台集团为例进行简单的描述。见表1。
·茅台集团公司产品组合的宽度是指该公司具有多少条不同的产品线。表1说明，茅台集团产品组合的宽度是4条产品线，即白酒、啤酒、红酒、饮料等。
·茅台集团产品组合的长度是指它的产品组合中的产品品目总数。在表1中，产品品目的总数是6个。
·茅台集团的产品组合的深度是指产品线中每一产品有多少品种。例如茅台王子酒有型号38度、43度和53度三种，茅台王子酒的深度是3。
·产品组合的相容度是指各条产品线在最终用途、生产条件、分销渠道或者其他方面的相互关联程度。就从白酒、啤酒、果酒以上几个方面来讲，产品线具有很强的相容度。
产品组合的4种尺度，为公司确定产品战略提供了依据。公司可以采用几种方法发展业务。根据面对的渠道，可以扩大产品线的宽度。可以增加新的产品线，扩大产品组合的广度。可以利用产品线决策，新开发的产品可以共享现有产品线品牌的声誉，俗称“搭车“销售。企业还可以延伸它现有的产品线，拓展产品线的深度，如西凤酒厂，这几年为改变困境，下大力度调整原有产品线的深度，除保留凤香型外，又增加了浓香型、凤浓酱香型，取得了不错的效果。最后，企业还可以使产品线具有较高或较少的相容度，虽然有些时候由于产品定位不同、酒精度数有差异、同一个厂家品牌不同，依旧可以在如白酒、啤酒或者果酒领域内由于这种相容度而取得良好的形象。
二、产品线的决策与分析
首先我们要弄清楚什么是产品线，产品线是指密切相关的一组产品，因为这些产品以类似的方式发挥功能，售予同类顾客群，通过同一种类的渠道销售出去，售价在一定幅度内波动。
1、产品线分析的基础
现在的白酒企业，大多数有几个甚至几十个品牌，每一个品牌下又有不同价格、不同包装、不同规格的产品，而且每一种产品又有高度和低度之分，产品品牌多、品种多，如何正确分析每一个产品品目为企业带来的销售额、利润，以决定哪些品目需要发展、维持，哪些需要收缩、放弃，我们不妨用以下两种方法来进行分析决策：
（1）经营业务组合分析法（见表2）
经营业务组合分析法是美国波士顿咨询公司为大企业确定和平衡各项经营业务发展方向和资源分配而提出的战略分析方法。其前提假设是，大部分企业都经营有两项以上的业务，这些业务是扩展、维持还是清算、收缩，应该立足于企业全局的角度来加以确定，以便使各项经营业务能在现金需要和来源方面形成相互补充、相互促进的良性循环局面。
其衡量的主要标准就是市场增长率和企业相对竞争地位。市场增长率反映该项业务所属市场的吸引力。相对竞争地位是通过企业在该项业务经营中所拥有的市场占有率和该市场上最大竞争对手的市场占有率的比值来表示的，对白酒企业来讲，特别是这几年由于白酒市场竞争激烈，都在向红酒、饮料以及生物工程领域扩张，我们可以结合该分析方法既可用来进行产品组合分析，以决定白酒企业在向啤酒、果酒市场扩展中的竞争战略，也可用于产品线分析决策，以便使企业在众多品牌中进行抉择获得竞争优势和实现利润的最大化。
·“金牛”业务。该类经营业务的特点是：企业拥有较高的市场占有率，相对竞争地位强，能从经营中获得高额的销售额和利润，但由于市场增长率低，行业前景不好，不易扩大投入发展。
·“明星”业务。该类经营业务的市场增长率和企业相对竞争地位都较高，能给企业带来较高的利润，但需要增加投资，进一步提高和巩固市场占有率
·“幼童”业务。这类经营业务的市场增长率较高，但企业目前的相对竞争地位比较弱，其原因是企业刚进入该项有前途的经营领域。由于行业的高增长要求企业对该业务进行大量的资金投入，扩大生产经营规模，提高市场份额，其目的是使其从“幼童”业务尽快转变为“明星”业务。如果决策者认为由于企业现有的资源不能使其成为“明星”，则应该及时采取放弃策略。
·“瘦狗”业务。该类业务指行业的市场增长率比较低，而企业在该市场上也不能拥有相对的竞争地位，经营此类业务可能给企业带来负利润。对此类业务应采取收缩、放弃的策略。
根据企业现有经营业务各自的特性和总体组合的情况，企业经营者可根据以下两条来确定经营和发展战略：把“金牛”类业务作为近期利润和资金的主要来源加以保护，但不作为投入的重点对象；本着有选择和集中运用资金的原则，将资金重点集中投放到将来有希望的“明星”或“幼童”类业务上，并根据情况有选择地抛弃“瘦狗”类和无望的“幼童”类业务。
（2）产品线的销售量和利润
该方法主要通过对每一个产品品目对总销售量和利润所作的贡献和百分比，并结合经营业务组合分析法来决定现有产品品目的发展方向。（见表3）
麦肯锡分析方法就是用图表说话，因为图表非常直接地反映了企业每一个产品品目对企业经营业务的贡献。再结合产品经营组合分析法，企业可以量化决定哪些品目可以维持、发展，而哪些品目应该淘汰或者放弃。
如该图中第一和第二品目业务带来的销售额和利润占到企业总销售额和总利润的80%和70%，所以企业务必对此类业务高度重视，第五类业务除非它有一定的增长潜力，否则应该考虑放弃。
2、产品线的长度
产品线的长度是由公司战略目标所决定的。所谓产品线的最佳长度，因企业而异，因时而异，如果说企业能通过增加产品品目而获得销售额和利润，那说明产品线太短；而通过削减产品品目能增加销售额和利润，那说明产品线太长。
（1）产品线扩展和白酒企业的产品更新
对大部分白酒企业来讲，增加产品品目，从生产角度讲，可以解决生产能力过剩的问题，降低生产成本；从销售角度讲，可以调动经销商和销售人员的积极性，降低渠道成本和营销费用。而对有些企业来讲，盲目扩大产品品目却可能于无形中增加了调研费、设计费、包装费、仓储费、促销费等运营成本，甚至加大销售的管理难度，占用大量的流动资金，从而给企业经营带来新的问题。这一点，白酒企业深有同感。比如，在果酒热时，盲目上马，增加新的设备和投入，导致投资决策失误；盲目迎合“一年一个牌子”的市场风潮，开发许多新品种，导致销售不力，既影响了老品种的销售，新品种又没有打开市场局面。所以说，企业产品线扩展要结合经济形势、产业政策、企业战略以及企业所拥有的各种资源优势综合分析。
（2）产品线的扩展
如果企业超出现有的产品品目范围来增加它的产品线长度，这就叫产品线扩展。由于竞争的加剧，白酒企业的产品线扩展应该是国内消费品行业比较快、比较多的一个行业。即使是老牌的名优企业如茅台、五粮液和白酒新贵如小糊涂仙、稻花香也在不断推陈出新，以提高竞争优势和利润。到底如何扩展，一般来讲，企业可以向上或者向下扩展产品线，或者同时朝两个方向扩展。
·向下扩展
向下扩展指企业最初位于市场的高端，随后产品线向下扩展。如茅台集团，这几年相继推出了茅台迎宾酒、茅台王子酒等价格中低档的品牌，而且迎合新的消费需求改变了其长期不变的酱香型风格。
企业向下扩展，可能有以下几方面原因：
高档产品市场受到竞争对手的冲击，决定以拓展低档产品市场作为反击。茅台集团开发茅台王子就是一个非常典型。
高档产品市场增长缓慢，市场销售量有限。
借用高档品牌的市场形象，“搭车”销售低档品牌，寻求新的经济增长点。
白酒企业向下扩展时，一定要注重产品的定位战略以及与市场营销的组合，避免向下扩展冲击原有的高端市场。
·向上扩展
向上扩展指定位于低端市场的企业由于被高端市场的利润率所吸引，或者使自己产品线组合更完整的一种扩展策略。向上扩展是目前大多数白酒企业运用的产品线手段，中国有3万多家酒厂，主要以经营低档酒为主。这几年，为追求中高档产品的高利润，在原有品牌的基础上推出所谓的“金＃＃”、“银＃＃”、“极品＃＃”，以此“搭车”原有的低档品牌，想打开高端市场的销量。此策略可能在当地区域市场有效，但要进一步扩大到省级甚至全国市场，基本上很少能够成功。
企业原有产品的品牌形象已经决定了你产品本身的定位。而有些企业通过品牌的更换，弱化原有低档品牌和酒厂的形象，最典型而且初具成功莫过于“水井坊”，全兴集团在白酒的规模、实力在国内白酒企业中属上乘，但多少年以来一直以中低档酒为主，在90年代末，其借助“水井坊”挖掘的成功，抓住机遇，从产品名称、酒瓶的工业设计、酒质方面进行彻底调整，推出“水井坊”，彻底改变了原有企业和产品形象，使“水井坊”成为目前国内最具竞争实力的高档品牌，而且价格上绝对超过了五粮液、茅台。
一般来讲，企业向上扩展产品线有以下原因：
拓展高端市场，以追求高利润
借用高档产品的上市，改变产品及企业在市场上的形象
增加产品品目，完善产品线，填补市场的空隙
在向上扩展时，企业谨防向上的市场“陷阱”，防止利用原有品牌向高端发展，因为原有品牌已经在消费者心目中树立的形象是很难改变的，即使冠以“金＃＃”、“银＃＃”，你还是原来的你。另外，高档产品由于消费群体的不同，在渠道建设、广告促销、营销策略等方面，也必须进行调整。
（3）买断经营与产品线填补
一般来讲，企业采取产品线填补有以下几方面的原因：获取高额利润；充分利用过剩的生产能力；填补经销商渠道产品线的不足；设法填补市场空隙，防止竞争者的侵入。
产品线的填补也会带来消费者的混乱，新旧产品的自相残杀等问题，这一点，相信每一个白酒企业都深有体会。这几年，有些企业为解决竞争无序、低价窜货等问题，在局部市场推出经销商“买断品牌”的策略，该策略在一定程度上解决了企业由于新产品开发带来的销售风险、低价窜货、资金占用等一系列管理问题。对经销商来讲，可独享市场开拓带来的经营利润，防止由于厂家市场控制能力不足导致窜货风险，长期占有该品牌带来的利润，相对避免厂商不和引发的不稳定性。应该说，厂商双方利用买断品牌策略，是非常好的一种填补产品线的手段。但是，任何好的策略既有利又有弊。我们也看到，由于盲目追求高额利润，许多买断品牌，忽视产品质量，产品品质和价格不符，对品牌缺乏长期的维护和投入，甚至出现同一企业主品牌和买断品牌的竞争，以及买断品牌和买断品牌的竞争，这些都可能对企业及品牌形象带来损害。因此，任何策略都要把握一个“度”，而这个“度”就是通过产品线定期的研究来决断，通过竞争优势以及销售额、利润率分析所有产品品目，削减低利润甚至亏损的产品品目，从而使企业保持一个适度的产品线，以获得长期的竞争优势。
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