别了，企业帝国主义！
20年前，当西方大企业争相涌入新兴市场时，都抱有一种狭隘且傲慢的心态。它们将中国与印度这样的国家仅仅视为市场扩张的目标，以为那里遍地都是渴求现代商品和服务的潜在消费群。我们把这种观点称为“企业帝国主义”（ｃｏｒｐｏｒａｔｅ ｉｍｐｅｒｉａｌｉｓｍ），正是这一心态导致跨国企业在发展中国家连续做出错误的运营、营销及分销决策。
在涌入新兴市场的第一波浪潮中，跨国公司想当然地把广大发展中国家视作推销自己旧产品的新市场，因而憧憬着财源滚滚的景象——不仅可以大幅提升现有产品销量，也能从已趋没落的技术中榨取更多利润。
这些公司往往将产品及广告宣传定位于一小部分相对富裕的购买客户——因为这些人最接近典型的西方消费者。如此一来，这些公司错失了向社会经济金字塔的中下层民众推销产品、开拓市场的大好机会。
虽然今天许多人还在讨论通用汽车、麦当劳这样的跨国公司将如何改变新兴市场人们的生活，但对于西方公司的高层主管而言，反过来考虑才是明智之举。在新兴市场取得成功意味着公司必须锐意创新和重组资源，其规模之大，将不可避免地影响跨国公司从自身内部发生重大转变。
过去20多年来，我们对中国和印度的发展进行了深入研究，还与在中印两国及其他新兴市场运作的跨国公司展开了广泛合作。我们认为，跨国公司若要在大型新兴市场中胜出，就必须考虑5个基本问题：
· 对新兴的中产阶级采取何种商业模式？
跨国公司往往将现成的产品和市场策略照搬到新兴市场，而没有考虑这些市场的消费金字塔结构，忽视了第二层和第三层为数众多的消费者的需求。结果，它们最终只能进入属于高端用户的缝隙市场。
· 分销系统如何运作？
在新兴市场，掌握分销渠道常常是决定成败与否的关键因素，企业决不能等闲视之。公司必须对市场分销系统的特点及其可能的发展方向进行周密细致的研究。
· 何种领导更有效：本土人才还是外籍管理者？
在新兴市场中，跨国企业的领导需要对当地市场具有敏锐的洞察力、并对全球市场具有全局把握，两者缺一不可。外籍人员和本土人才各有其优势与劣势，前者在总部有更大发言权和影响力，而后者更了解本地情况、对本土市场有更大的奉献精神。
· 是否需要采取统一的策略？
鉴于当地的政治环境，跨国公司对它在某一国的各个业务部是否应采用统一的策略，还是让它们自行决定所采用的策略？将中国和印度市场做个比较，我们便清楚这是一个没有惟一答案的问题。
· 合作伙伴是否有助于公司对市场的认识？
在开拓新兴市场的初期阶段，跨国公司广泛采用建立合资企业的做法。然而，绝大多数新兴市场的合资企业都出现了问题，根本原因是双方的初衷并不一致。现在，选择合资的跨国公司越来越少。
多年以来，跨国公司高层经理人一直以为能在全球推广他们一贯的商业模式。如今这种想法非变不可了。以花旗集团为例，它的目标是在2010年把银行客户扩大到10亿。如果按照公司目前的成本结构，为北京或者新德里那些净资产不足5000美元的客户提供服务根本无利可图。但是，如果花旗集团采用一种新的商业模式，重新考虑成本结构的各个方面，那么它就既可以为普通中国客户提供服务，也能为纽约市中心的居民提供服务。简而言之，公司必须认识到，为满足新兴市场金字塔第二层和第三层的广大消费者而进行的创新，必然会使公司在原有传统市场上更具竞争力，进而在所有市场中都占据有利地位。
大型新兴市场对跨国公司的产品开发理念也将产生重大影响。一家大型跨国公司惊讶地发现，中国人发明了一种高质量清洁剂的生产方法，其设备和流程成本大约是原来的1／5。诸如此类的故事在许多行业中屡见不鲜，例如水泥、纺织机械、卡车以及电视机等行业。
本文经许可摘编自哈佛《商业评论》2004年6月号
原载：《经济观察报》2004-06-28第166期