别听沃尔玛的
１９９８年，沃尔玛开始了又一次业态创新：它开办了一家家名为“邻家铺子（Ｎｅｉｇｈｂｏｒｈｏｏｄ Ｍａｒｋｅｔ，又译紧邻商市）”的门店。这些门店的营业面积最大只是在５０００平方米左右，与沃尔玛那些动辄上万平米的超级中心和山姆仓储俱乐部相比，这都是些小家伙。它们的目标市场和竞争对手是谁呢？
不断认识邻家铺子
沃尔玛山姆仓储店针对的是中小型商户和大宗商品的购买者，它们一般在拥有数十万居民的社区附近，其竞争对手是另外一些吸引稳定会员客户的折扣零售商；超级中心针对的客户则是小城镇里的居民，他们追求一站购足，要求享受多方面购物便利，其社区人口在６０００人以上就足够了（当然它辐射的商圈绝不会是这么小的容量），超级中心的竞争对手是那些独立百货店和其他大型连锁食品超市。至于邻家铺子，在它出现之初，所有人还没反应过来的时候，沃尔玛就放出风来：邻家铺子的目标对手是那些传统的独立零售商。
这一点似乎是真的，因为邻家铺子最大的显性特征是：每一家邻家铺子都坐落于一家沃尔玛超级中心的商圈近旁，甚至就位于超级中心的商圈内——粗看之下，邻家铺子是在协助超级中心，增强超级中心的打击力量。“邻家铺子是处于实验阶段的零售概念。”沃尔玛的发言人菲里普宣称，“它出售的商品线非常全面，这包括一部分日用百货，例如保健美肤用品，还有药店、照相馆和银行提款处。”这些描述简直可以把独立百货零售商和其他连锁大卖场吓一跳。
但是，专家们告诫我们：“对沃尔玛，千万别听它说什么，你得看它做了什么。”
首先，我们必须要知道沃尔玛建立超级中心和邻家铺子的目标。它每年要建立数百家超级中心——为什么沃尔玛要维持这么高的门店增长率？它在和对手们争夺市场资源。这些对手中既包括强大的连锁，例如克罗格（Ｋｒｏｇｅｒ）和塔吉特（Ｔａｒｇｅｔ）等，也包括一些本地的小超市连锁，这些小连锁正忙着在各大连锁到来之前完成对当地市场的最大占有量——它们仔细地计算商圈，并抢先占据那些好铺位。但是，这些小超市连锁依然在不断倒闭。
最初，人们认为这些小连锁的倒闭是由于那些“来势汹汹”的大型连锁，但进一步的研究却表明：它们的倒闭更多是因为经营不善，其中超过６０％的问题来源于企业的资金不足。
然而，在大部分原来小型连锁超市的店址上，却出现了邻家铺子，这不禁让人们的思路一变。原来大家的看法是：正是沃尔玛超级中心的到来使这些小店倒闭了，留下了这些空店址。而到今天，随着邻家铺子的数目增加，其目的就渐渐明确：邻家铺子的攻击似乎是针对那些弱小的超市连锁的，而非针对独立的单店零售商。独立零售商们还是应该对沃尔玛超级中心保持警惕。
邻家铺子的卖点
在沃尔玛的业态舰队中，山姆俱乐部和折扣百货店提供的是传统的折扣商品，其大宗商品是为大型市镇社区的商户和居民准备的。而１０００多家超级中心和几十家邻家铺子的杀伤力则遍及美国的小城镇和小社区。
邻家铺子利用了原来小超市剩余的零售设施和自家大店的物流及采购能力，这使它的建设费用和运营费用大大降低。而最重要的，邻家铺子利用了原来零售商的店址优势。事实上尽管大店连锁已经遍布美国乡镇，但店与店之间依然有相当的市场空间。
众多数据显示：人们去各种“一站购足”的大店的原因是为了储备一定量的用品（Ｓｔｏｃｋ ｕｐ），最好是够一周用的。而人们的日常购物问题怎样解决呢？顾客不可能为了一瓶蕃茄酱，都去大卖场中转一圈。
另一部分顾客则来自于大量的流动顾客，这种顾客总是存在于特定的区域内。一份研究邻家铺子的报告中写着：“它最初是开在美国乡村地区的小镇上，但现在已经发展成为城镇都有的零售业态。它总是与沃尔玛超级中心这艘‘母舰’相配合，一起扩大沃尔玛在诸如俄克拉荷马州的达拉斯－沃斯堡地区和阿肯色州的史密斯堡地区等地的市场份额。”
史密斯堡是什么地方？为什么是这个地方？下述是这个地区的简介：
史密斯堡是个使人兴奋的旅游胜地，这里奇妙地混合了两种景象：历史中那充满原始气味的“旧西部”风光和充满迷人色彩的战前“旧南方”的生活。这里有各种博物馆在节日等着来访的游客。而实际上史密斯堡镇所有的居民只有８万人。他们努力地保护着不同时期历史的遗迹：古董店、老建筑以及河中小舟……
原来这里是美国最有名的旅游胜地之一。游客和当地居民可能天天都要去商店，但他们又不可能逛得太久，因此这个店的货架深度不能太深，但服务设施一定要全。
当邻家铺子的名声和品牌传播开去后，它会沉重地打击当地的小型零售连锁——如果一个街区的两头各有一个占尽地利的小超市，顾客会怎样选择？答案非常简单，他们会选择价格便宜、货物充足的那个。而其他小店由于资金劣势，首先在商品种类的齐全度上就绝无优势，更具杀伤力是沃尔玛店的价格优势（见表１）。
表1：达拉斯——沃斯堡地区零售店价格比较（以一购物篮里可能的商品为例）（单位：美元）
在表１中，除邻家铺子外几乎都是大店，如果换成众多经营效率不高的小连锁，这种价格之间的反差更大。对于零售商来说，价格永远是最优质的武器。
表１同时反映出邻家铺子与超级中心的合作效应，但独立零售商和其他大卖场所不能忽视的还是沃尔玛两兄弟之间的配合作用。
如果简单地看，超级中心就是一个食品超市加一个百货商场；而邻家铺子也绝不仅仅是一个小街区超市，它也包括许多百货类服务。如果以超级中心为核心，邻家铺子占据夹缝地区，这同样对其他大店产生影响。尽管为节省人工，超级中心的服务水平并不高，但一旦超级中心百货部类的商品和服务质量提高，这会大大提高沃尔玛的品牌效应。随之在一些联合性的服务项目上，邻家铺子也会跟着“沾光”。例如在超级中心经实验后证明销量好的东西，很快就出现在邻家铺子中；而超级中心里销量不大，但为保持部类齐全而保留在货架上的商品，就不会出现在邻家铺子中。
而其他大店却无法将自己的采购和物流能力发挥到极致，它们也没有小店的配合来夺取更多的市场。
邻家铺子和超级中心的比较
沃尔玛发言人菲里普说过这样一句话：“我不想说邻家铺子是一种便利店，但它的确是一种便利店。”这句话含义非常丰富。
如果前述是邻家铺子的真正功用，那么它对各地主要的地方性连锁企业的威胁要比它对独立零售商和小型连锁的威胁大得多。而沃尔玛的超级中心则重点进攻本地的独立零售商，它的目标就在于乡镇市场。在这里，它们已经成为２１世纪的名牌店。
但专家提醒：至少在美国，沃尔玛组织和管理得非常好，它始终沿着自己的扩张战略在前进，这不应该被低估。沃尔玛越来越多地将那些管理不善和资金不足的连锁企业作为自己打击的目标，而利用业已成熟的邻家铺子去填补对手超市倒闭后留下的市场空白。想像一下，大片大片的超级中心和邻家铺子的连锁成形，这样，威胁就不仅仅针对于地方小连锁了。这就是邻家铺子与其他单纯的便利店的不同之处。
另外菲里普也承认邻家铺子具有“便利店”的性质，这使它与超级中心分别开来。这其实也是沃尔玛本部一些人的担心所在，他们认为：尽管邻家铺子和超级中心一起可以争夺更多的市场份额，但它们之间会不会“同室操戈”呢？
虽然沃尔玛决策层早已认定以下原则：沃尔玛不可能干好每一件事，也不可能满足每一群人。但他们不能控制自己去不断琢磨：“再多一些！再多一些！”这种利益驱动是没法抑制的。
所以在邻家铺子开办的过程中，它与沃尔玛其他业态的区分也日渐清晰。图２将列出邻家铺子和超级中心在定位战略上的不同。这两种业态都致力于提供低价商品和便利性，但它们所提供的便利性是非常不同的。其实它的名字本身就暗示了，邻家铺子的店址总是建得离居民点或旅游点很近，它能提供非常快捷的购物体验。相反，超级中心提供的便利性则是著名的“一站式购物”，因此它可以离居民点颇远，而且它的收银台在周末时也允许出现塞得满满的人流。
表2：沃尔玛兄弟的强项(•)和弱项(—)
邻家铺子可以提供快捷友好的服务，但超级中心则很难达到这一点，尽管情况因不同的店面、不同的周日、不同的时间而有所不同。
优质的服务水平可能达不到，但沃尔玛一定会在其他方面做得更好。如果价格上没有太大优势，沃尔玛必然选择为顾客提供更大的商品选择余地。例如，在佛罗里达州奥兰多市东郊的沃尔玛超级中心就供应大量的中美洲产品，这直接吸引那些来自中美洲各小国的移民。
虽然可以看到在易腐品方面，沃尔玛做得不太好，但它正在着手改变这方面的管理，例如它正在为超级中心和邻家铺子建设一些新的配送中心，以解决饱受批评的易腐品问题。
给沃尔玛对手的简单建议
那么独立零售商和其他连锁店怎样回应进入当地市场的沃尔玛呢？根据不同情况，有三种基本的选择：
１．如果当地零售市场并不大，或者零售商本身没有什么资源，那么第一个选择就将自己的店出售或干脆关闭。这没有什么难为情的，要知道，你面对的对手沃尔玛是这样一个大家伙：它每年要增加７０多万平方米的卖场面积，而美国零售业的增长已经没有多少空间，一个真实的数据是：每年有超过３００家零售店关门，这是不可避免的趋势。
２．如果零售商们想活下来，它就不能跟着沃尔玛的指挥棒去转。因此第二个选择就是：将沃尔玛变成一个自己的非直接竞争对手。这就是将精力放在自己的卖场服务、易腐品管理、社区参与以及诸如此类的举措上面。
在价格之外要赢得更多的顾客对于资金缺乏的店是不可能的，但对于大型连锁，还有很多细节选择可供它们利用。毕竟，顾客在这里购物，不仅是看价格，这对于某些地区、某些阶层的人来说是不重要的，另外，周末的家庭休闲购物者也有不限于价格的需求。
表１中的达拉斯－沃斯堡地区的赛弗威－汤姆拇指店（Ｓａｆｅｗａｙ－Ｔｏｍ Ｔｈｕｍｂ），它就把大量精力放在了鲜菜部的经营上，这显然是针对沃尔玛的。汤姆拇指店在鲜菜部使用了不同种类的灯光，来衬托蔬菜的品质，这里还有色彩特别引人的招牌，上面写着：
“挑吧，挑吧，挑吧，我们的菜已经被检验过三遍啦！”
“有机产品：１００％自然生长。”
“像乡下菜市一样新鲜，只不过配了空调。”
“我们只选择了最好的１０％产品哦。”
汤姆拇指店显然在努力通过标牌提高与顾客的交流效果。它还为那些休闲购物者提供有指导意义的材料，例如：在奶酪货架上，有美食家撰写的奶酪食用指南。
沃斯堡的克罗格店也在一切细节上施展吸引顾客的手段，其卖场营销人员声称：应该让卖场的某些地方成为家庭主妇们津津乐道并广为传播的谈资。这里的细节转变有：在鲜菜部使用不同种类的灯光设备——这一点与赛弗威的店一样，显然是基于同样的卖场实验结果，另外也有着同样的竞争指向——沃尔玛。克罗格店面包房的产品都被置于颇有风味的木制货架上，产品下还铺有带红格子的桌布；店里很多区域还装饰有丝制的花草；卖场部门在仔细研究后也做了变动——例如紧挨着香水和礼品部，那里设置了一个花房。许多地方商品的摆放形成了一些主题，例如在一层垫着纸制桌布的货架上，展示着一台咖啡机、几个咖啡杯、一罐咖啡、一包酥皮点心和几小瓶咖啡调味品。这些举措对增加单品销售量非常有效，并且给顾客的印象远远优于沃尔玛的货架。
我们还记得，阿尔伯特森店（Ａｌｂｅｒｔｓｏｎ＇ｓ，又译艾伯森）的产品价格不仅远高于沃尔玛的邻家铺子和超级中心，还高于其他大店。这也难怪，它的卖场布置是所有百货卖场中最高档的。但价格不能挡住它的成长。１９９６年时，阿尔伯特森在世界５００强中排名３０６位，但２００１年已经上升至１０２位。阿尔伯特森的商品陈列都有主题，它提供食谱卡和季节性的商品展示会。这里卖场的指示性标牌值得一提，其信息全面度和清晰度是所有店里最好的。在阿尔伯特森的店里，甚至有一个音乐喷泉。
阿尔伯特森最著名之处是在于它的一些专门商品部类，它们具有百货店的品质：品种齐全，中高档次。这些部类大都在顾客心中形成了自己的品牌，例如Ｔ恤专卖店，还有熟食区、花房和杂志区等，都声名远播。
这些零售商都在设计和创造令人兴奋的购物环境方面大下功夫，这些已被证明是有效的促销手段。毕竟沃尔玛不能占据所有的市场，大家的卖点也不全一样。
３．零售商的第三个选择就是在沃尔玛的核心——价格方面，胜过它，这就要求零售商转变成具有有限商品但聚集了精华的商店。因为在大宗日用品方面，你不可能战胜沃尔玛，只有在某些商品上才有机会。就像表１所示的ＨＥＢ连锁店一样，它的价格控制在沃尔玛超级中心和邻家铺子的价格之间。
若要选择上述第二和第三条路，那必须要依靠零售商的实际能力、它在当地市场的营销手段和可利用的资源。
这些是应该进行全面思考和研究的战略决策。沃尔玛是如此优秀的一位对手，要对付它，非进行专业的谋划不可，否则就不可能有任何机会。但第一步，你必须尽可能地全面了解它。因此，对于邻家铺子，你了解沃尔玛自己所说的没有用，了解它的现在没有用——你应当了解得更多。
[阅读材料]
邻家铺子
邻家铺子是沃尔玛零售业态家族的新成员。它为那些需要日用杂货、ＯＴＣ药品／保健品和其他食品杂货的顾客提供极为方便的购物环境。通常，它都坐落在沃尔玛超级中心的商圈近旁，与中心一起利用其采购与物流资源，构成强大的食品分销网络，并在保持沃尔玛“天天低价”的前提下为市场提供另一种便利。
第一家邻家铺子开设于１９９８年，它的卖场面积也在那时确定：大约在３８００平方米到５０００平方米之间。也就是说，如果是正方形，它的卖场纵深只在６０到７０米之间。但小面积并未减少它所容纳的商品广度，它们包括：鲜菜、熟食、鲜肉和乳制品、保健和美容用品、快速照相冲洗服务，另外还提供药品、文具和纸制品、宠物用品和家用化学品。上述商品的种类达到２８０００种，由８０到１００名雇员负责经营。
超级中心
１４年前，对于“一站式购物”的日益增长的需求导致沃尔玛作出如下决定：将全面的日用百货零售部门纳入自己的一些新店中，与食品杂货等结合起来。超级中心由此而诞生，沃尔玛宣称：它终于将便利购物的顶级体验和３６个商品部类“放在了一个屋顶下”。第一家超级中心于１９８８年３月１日在美国密苏里州的华盛顿市建成。
超级中心包括了完整的３６个商品部类，其中有衣物服饰部（这里除服装外，有品种全面的饰物）、质量上乘的珠宝金银部、草地及花园用品中心、保健及美容护肤用品部、电子产品部和医药用品部。而食品杂货区则囊括了面包房、熟食、冷冻食品、肉类、乳制品和鲜菜等部门。当然，快速照相冲洗部等特殊部门也遍布每一家超级中心。由于部门众多，指示性的标志在店内就显得相当重要。
在沃尔玛本身的宣传中，超级中心能为顾客提供“Ｈａｓｓｌｅ－Ｆｒｅｅ”式的购物体验，这个宣传词的意思是：使人从身心两方面的挣扎（ｈａｓｓｌｅ）中解脱出来。这与那些铺面与管理都很落后的零售店比起来，的确充满吸引力。超级中心拥有宽大的通道、各处信息明确的指示牌、商品部类简介和２４小时的服务设施。在所有的店里，都可以使用万事达卡、ＶＩＳＡ卡、发现卡和美国快运卡。
超级中心的卖场面积一般在９０００平方米到２００００平方米之间。根据卖场尺寸和当地顾客需求的不同，一家超级中心的雇员一般在２００到４５０人之间。