标致－雪铁龙：日进斗金
自大法国佬
最糟的事情似乎莫过于：标致－雪铁龙的劲敌纷纷组合成新的汽车巨人，比如戴姆勒－克莱斯勒。
他们认为只有大规模的生产才能够带来高收益。因为标致－雪铁龙在1974年收购雪铁龙汽车公司的经历并不愉快，所以法国人不再做如此希望。标致－雪铁龙汽车公司的首席执行官杰恩·马尔坦·弗尔茨（Jean Martin Folz）回忆说：“很多人认为这就是典型的法国佬的自以为是。”
没人看好法国的标致－雪铁龙汽车公司(PSA Peugeot-Citroen SA)，当时汽车巨头们垄断整个行业，标致的前途一片暗淡，大家对它的关心仅限于福特汽车公司（Ford Motor Co.）或者通用汽车公司(General Motors Corp.)会不会收购它——这是1997年的事情。
当年，由于过于依赖法国国内市场以及旗下标致、雪铁龙两个品牌的自相残杀，公司开始亏损。但法国人还是没有按照当时汽车业通行的做法来进行改革：对于汽车行业利润最高的是豪华汽车和运动汽车，PSA标致－雪铁龙一点都不动心。
自1991年从美国铩羽而归之后，法国人也着实不急于重新杀回这个全球最大的汽车市场。
现在法国人的固执得到了回报，1997年之后，标致－雪铁龙成为了日本之外获利最高的汽车制造商。
1998年至2002年销售额增长了62%，达到544亿欧元。这期间共计卖出327万辆标致－雪铁龙制造的汽车，增幅高达55%。这些数字帮助标致－雪铁龙成为了当今世界第六大汽车制造商；去年标致206等车在欧洲热卖，使其在欧洲的市场份额达到了15.4%，5年之内增长了4个百分点。
美国三大汽车制造商5年以来花费了几十亿美元来组建所谓的战略联盟，但标致－雪铁龙的成功使得他们的所作所为备受争议：合并5年之后，克莱斯勒仍然亏损；通用汽车则在收购了意大利菲亚特汽车公司20%的股份后无力自拔，很有可能被迫买下该公司剩余股份；至于福特汽车买下的那些欧洲豪华品牌，比如美洲虎（Jaguar），得到的是5亿美元的年亏损额。
的确，整个汽车行业的低迷和欧元的坚挺使得标致－雪铁龙今年的利润减少，但是其利润率仍然高于通用、福特、大众汽车（Volkswagen AG）以及国内头号对手雷诺汽车（Renault SA）。
标致，或者雪铁龙
在加入标致－雪铁龙之前，弗尔茨在制糖和制铝业名声响亮，被认为是一名能够高效管理公司的顶级经理人。当标致家族邀请弗尔茨来帮助他们管理标致－雪铁龙的时候，作为一个汽车行业的门外汉，弗尔茨先在公司业务拓展部门任职2年之久。
可能弗尔茨还希望有更多的时间来了解汽车制造行业，但形势逼人，1997年9月份，弗尔茨成为了标致－雪铁龙的首席执行官。1997年标致－雪铁龙制造了200万辆汽车，但却亏损了4亿5700万美元。
在标致－雪铁龙的2年“实习”让弗尔茨看到了这家公司的最大症结就是标致和雪铁龙这两个品牌的混乱竞争。这两个品牌虽然同属一家公司，但是却各自独立运营，在市场上的竞争让人怀疑他们是否真的有血缘关系。他们各自花费数百万美元来聘用设计师设计车型、开发市场和组建工厂。
更令人不能容忍的是双方拥有不少相似车型但却使用了不同的开发平台，以雪铁龙Saxo和标致106为例，这两辆几乎一模一样的汽车却只有20%的零配件能够通用——所有这些造成了整个公司高昂的运营成本。
弗尔茨上任之初的首要任务就是合并两个品牌的重叠业务，他要求标致和雪铁龙共同设计车型、共同开发市场以及共同生产。弗尔茨用大、中、小三个制造平台来替代了公司原有的9个汽车开发平台。这两个品牌的所有车型都要共用这三个平台开发。雪铁龙定位为舒适宽敞的大众车型，而标致则要树立起时髦、运动的形象。“不再相似！”弗尔茨的要求很简单。
某一天弗尔茨听说一款设计中的雪铁龙轿车和另外一款即将下线的标致车型惊人的相似，于是在随后一天的深夜，一帮雪铁龙的设计师在巴黎街头午夜狂奔，他们急匆匆地赶到了标致设计中心。标致的同事给他们看了标致产品的图纸，结果雪铁龙的设计师们被勒令修改他们的设计方案。
弗尔茨其实只做了两件事情——确保旗下标致和雪铁龙两个品牌的汽车从设计上区分开来，这样他们就不会去争夺同一客户群；另外，尽量合并汽车制造工厂并且使用统一的基本配件。
亦张亦驰
上任三个月后，弗尔茨终于面临了那件最糟糕的事——戴姆勒－奔驰汽车公司和克莱斯勒汽车公司宣布合并。这两家公司宣称，他们的合并将会给整个行业洗牌，只有不到12家汽车制造商能够生存下来。
这时，我们的弗尔茨没有惊慌，他手中握有一张王牌——柴油发动机。1990年代初，标致－雪铁龙联合一些欧洲汽车制造商共同研发清洁柴油机技术并获得了欧盟的津贴支持。恰巧当时福特和通用汽车两家公司正在忙于实现其全球扩张的野心，无暇更多地了解欧洲汽车制造业的情况，很多关于欧洲市场的决策都是美国人把自己关在底特律制定出来的。
戴姆勒－克莱斯勒的出现不仅仅令弗尔茨一个人担心，所以当接受到邀请后，福特公司当时的CEO 雅克·纳塞尔（Jacques Nasser）欣然前往巴黎同弗尔茨面谈。弗尔茨直截了当向纳塞尔说明了更强劲更清洁的柴油机情况以及欧盟的态度，但是开发此项技术需要10亿美元经费：这对一家公司来说实在是难以承受——
纳塞尔心领神会，双方立即达成了协议：标致－雪铁龙负责小排量柴油机的开发，而大排量柴油机的工作由福特负责，研发经费双方各付一半。
弗尔茨随即马不停蹄地同丰田汽车社长张富士夫（Fujio Cho）取得联系，协商共同开发微型轿车。这种微型车空间只能乘坐2个人以及一些物品，但是对于欧洲的城市街道来说驾驶起来十分方便。
不过，由于当时这种微型车售价仅有8500欧元左右，很多汽车制造商不能够卖出足够多的数量来获得利润。而日本人在这方面很有一套，于是弗尔茨就向丰田伸出了自己的右手。
就这样，标致－雪铁龙选择和福特汽车合作开发柴油发动机、同丰田汽车（Toyota Motor Corp.）合作开发微型汽车、同宝马汽车（Bayerische Motoren Werke AG）合作开发小排量发动机。
当然，弗尔茨努力进入中国市场而不是硬着头皮重返美国也同样为标致－雪铁龙带来了丰厚的回报——这仅仅是一个开始。
法国人的自以为是如今变成了法兰西智慧，弗尔茨表示：标致－雪铁龙的成功并不是依靠寻求合并以获得规模经济效益，而是快速灵活的生产出创新车型--直接和其他厂商成立合资企业进行研发生产，以此来降低公司的成本。
但是弗尔茨想要保持标致－雪铁龙的高速增长却是十分困难。其设计精巧的小型汽车是公司占领市场的有力武器，但是那些原来只顾着埋头制造移动宫殿豪华汽车的制造商们开始进军小型车市场——
宝马汽车开发出了Mini，奔驰汽车的Smart和A系车型，大众汽车推出了新款Golf以及通用旗下欧宝汽车的新款Astra，所有这些都不会让弗尔茨高兴起来。
的确，为了保持标致－雪铁龙的增长速度，弗尔茨需要进入新的领域。但是尽管如此，他还是拒绝生产运动车型（SUV）和豪华型轿车。因为运动型轿车在欧洲市场销售很少，在自己大本营都没人买的东西，小心谨慎的弗尔茨碰都不想碰。而豪华汽车给福特带来的教训已经给弗尔茨留下了深深的印象。
弗尔茨希望在2004年之后再考虑是否重返美国市场的问题，因为他首先希望把标致－雪铁龙的全球布局完成。弗尔茨希望这两个国际合作伙伴能够帮助他实现心目中的销售目标——2006年400万辆。
这个数字代表着什么呢？起码不会是世界第六大汽车制造商的位置。
原文发表于《环球企业家》2003年第十期