保健品企业的出路
保健品市场可以说是中国最风云变幻的领域，有人形象的比喻为“巨人倒台、飞龙折翅、太阳神下山，三株刮骨疗毒”，一时间倒闭、失败等字眼与保健品息息相关，各种各样的分析、评价、总结等此起彼伏，经久不息，所有的分析都可以归结为一句话，“成功的企业，都有相同或相似的幸福，不幸的企业各有各的不幸，只不过是成功的太少，不幸的太多罢了”。由此派生的结果就是保健品已经成为中国企业的黑色领域，在国外相关企业不断进逼中国市场，不断蚕食市场份额的情况下，中国许多保健品企业在黑暗中逐渐迷失了发展方向，并面临着非生即死的存亡关头。本文以个人观点，结合过去的一些经验，希望为业内人士提供做保健品的一些浅见。
做保健品企业实际上就是解决产品入市、销售、服务等各个环节，完成企业原始积累，在此基础上再进行多元化经营和追求长期发展。
如何进行保健品营销
定位是成功的基石
有人也许会说，你这不是空话吗，做什么产品定位也是基础呀。但是，真正要做好保健品的定位并不是那么简单，必须遵守三大操作步骤：一是找到市场空隙——功能/形象等；二是扩大你的目标群体；三是定义竞争范畴，确定你的目标市场。
如何找到市场空隙
保健品顾名思义是起保健作用的产品，因此其市场空隙主要是从保健功能出发，三大缺乏症、肠胃疾病、传统保健、排毒等等都是可以寻找的方向，而消费群体对现有产品的不满则是具竞争力的市场空隙。利用传统营销方法，通过细分市场，选择目标对象都可以有效找到市场空隙。
最关键的是扩大你的目标群体
大部分市场空隙或产品卖点都是以功能形式出现的，企业需要将这些功能转化为与消费者更直接相关的利益层面，并有效扩大你的目标人群。有些保健品厂家，只是找到了市场空隙，但却不懂得扩大目标群体，因此其市场容量极为有限，而竞争又是相当惨烈。以湖北多人多为例，该保健品企业在1998年利用三株衰落之机，迅速推出了治疗肠胃的多人多口服液，可以说其推出时机和功能都具有一定的优势，但其目标人群却是肠胃疾病的患者，“肠胃疾病不能拖，快快服用多人多”，一句好像朗朗上口的口号把保健品变成了药品。试问，有多少肠胃疾病的患者？有多少人知道自己有肠胃疾病？知道自己有肠胃疾病的人为什么不吃药而要吃保健品？一个简单的问题说明，仅以功能为卖点的保健品具有目标人群狭小，竞争范畴扩大，把保健品变成药品的后果就是与狼共舞，没有不失败的道理。同样，三株赋新康（治疗癌症）也犯了同样的错误。扩大目标群体最成功的企业是红桃K和96年之前的三株，红桃K以补血为核心功能，同时围绕补血形成六大功效，三株以调理肠胃为主打功能，以肠胃不适的表现表述功效，因此这两个产品虽然在核心功能上天差地别，但却在与消费者更接近的功效上针锋相对，成为最激烈的竞争对手。由于通过围绕核心功能有效的扩大了目标市场，这两个产品取得了骄人的成就。
但是，值得注意的是，扩大目标市场必须以核心功能为基础，盲目的扩大市场，就象96年之后的三株，一句“有病喝三株”，让三株走向神坛，继而又走向失败。同样，胃康牙膏甚至将目标市场扩大到了胃病人群，失败也是可想而知的。
定义竞争范畴，确定目标市场
完成以上的两步，你就可以定义竞争范畴，确定你的目标市场了。这时企业要对市场进行科学分析，在所有可以扩大的目标市场中选择全面进入还是进入最具竞争力的市场，如，血尔、朵尔等虽然是补血类产品，但只宣传“滋容养颜”功效，塑造女性美丽的形象；类似的还有脑白金，只宣传礼品市场，但我个人认为这种脱离核心功能的诉求只会逞一时之快，到头来必然失败。
全面进入各个扩大市场的产品在市场上经过一定时期的销售，一些原来所确定的功效或人群会由于功能效果原因退出产品购买者行列，一些功能领域已经形成恶性竞争，这时企业就要通过调研分析，确定产品最能支撑的市场，以更加简单化的传播形成竞争优势。红桃K现在已经由六大功效改成了三大功能，且品牌也得到了一定提升。
以上是企业生存的思维根本，产品才是保证。
产品是发展的保证
中国的保健品厂家往往会陷入两个极端，一种是产品技术论，认为我的产品就是好，技术功能领先得不得了，但是市场接受吗？另一种是只关注市场卖点，反正保健品是感觉疗效，功能不是那么重要，而市场的实际是功能不行的产品必定会被淘汰，三株的赋新康、红桃K的欢快虫草以及珍奥核酸都犯过同样的错误。正确的做法是产品必须能支撑所做的卖点，否则宣传再多也是自寻死路，换句话说，没有产品就没有存在的意义；没有市场就不应该有产品的存在。
系统化的营销是成功的关键
一个好的定位加上一个好的产品只是建立了成功营销的发展基础，系统化的操作才能将概念及产品优势传播出去。系统化的营销要遵循系统思考、确定营销战术、建立模式、复制模式与细化操作等几个方面。
系统思考
为什么要把系统思考放在第一位呢？因为笔者发现，中国很多保健品企业往往是产品一出来，就开始进行市场操作，或者是直接请到一些其他保健品企业的操作者，按照他们所熟悉的方式，不加修改的销售产品，整个过程中，企业没有根据自身的情况和市场实际进行科学分析，结果是投入不少，产出不大，亏损、倒闭也常有发生。现代市场条件下，没有系统思考的企业，尤其是保健品企业是很难在市场上立足的。
系统思考的核心是确定企业战略规划，并根据定位发展战术营销。战略规划要求企业明确自己的优势、劣势、机会与威胁，并据此确定企业的发展方向和竞争战略，是宁做鸡头，不做凤尾，还是宁做凤尾，不做鸡头，是在对手薄弱之处出手，还是与对手针峰相对，是追求短期利润还是在意长期发展等都要有明确的企业规划。在战略框架的指引下，产品、价格、渠道，促销等基本策略都可以迎刃而解。
确定营销战术
事实上，确定营销战术就是确定向谁传递什么信息、如何传递、在哪让产品展露、如何刺激购买，应该提供什么样的附加价值等。所有这些营销战术的制订都是围绕目标对象的需求进行的。
首先，企业需要切实了解消费者，这也是前面讲到的有效定位的基础，只有了解消费者的需要、对产品功能的看法、对竞争对手产品的抱怨，对产品利益的认可状况才能发展出诱人的广告诉求。举个例子来说，红桃K在上市初期，针对农村市场缺医少药，消费者对于吃不香、睡不好的担心，利用补血概念，集中诉求快速补血，纠正厌食、改善睡眠等功效，快速解决消费者的问题，取得了良好的效果；但是，消费者在使用红桃K的过程中也发现，红桃K补血快是快，可是不能持久，停止使用就会出现症状反复，武汉健民通过了解消费者的抱怨，针对红桃K的这一现状，发展出了“健民补血，又快又稳”的广告，在上市初期取得了惊人的效果，武汉市场的销量甚至超过红桃K，当然由于质量问题，健民补血颗粒没能更进一步，这里就不再探讨了。
其次，企业要根据消费者的需求建设渠道及发展宣传战术。过去，保健品企业往往不假思索的将战场设在药店终端，并将此形象的比喻为“终端战就是肉搏战”，于是在很小的药店空间内双方你来我往，互不相让。后续随着消费者购买保健品习惯的变化，一些超市、大型商场，美容院等逐渐进入销售通路，尤其是一些大型的连锁超市大有后来居上之势，这也必须引起我们的重视。但笔者认为，渠道的选择必须回归到消费者的需求中来，目标群体的消费习惯是渠道建设的核心标准，另外企业追求的渠道专业化、成本控制化等也是影响企业渠道的因素。企业可以根据这些要素选择要进入的渠道，而不要一哄而上，凑热闹。
所谓宣传战术，就是涉及到企业媒体选择、促销跟进和活动行销三个方面的系统整合。根据目标市场定位，企业可以有效的通过调研来确定该采用的媒体、常规促销和活动行销，这也就是我们常说的宣传组合或营销模式。但是了解消费者的媒体接触习惯和促销接受状况还仅仅是第一步骤，最关键的是要学会如何组合。切实的做法，一是建立核心媒体。信息繁杂的社会，消费者接触的媒体会举不胜举，而企业可以挑选的媒体也不在少数，许多企业的老板跟我说，你看我既有电视、又有报纸、既有杂志、也有宣传单，既有网络，又有路牌，还有很多很多，你说我的宣传气势大不大？事实上，这种宣传所带来的必然是广告的极度浪费，人们主要靠路牌记住万宝路、靠杂志了解资生堂，靠电视了解P&G，倒不是说这些品牌不做其他广告，而是有所侧重，绝对不会全面开花。因此，笔者建议每一个品牌最好在媒体组合时选择一种媒体作为宣传的主要载体，这种载体必须能基本传播消费者所需要的信息，再选择一些辅助媒体加以组合才会收到理想的传播效果。二是发展主题行销。所有的促销要归结到传递品牌信息的总方向上来，以活动或其他形式进一步传播品牌概念。三是活动形式要紧跟目标人群的时代需要。过去的保健品企业在往往采取现场义诊等活动形式，在当时具有新鲜感和可信度，但是今天已经成为了低档、庸俗的代名词，所以企业也要学会跟随时代的潮流，发展新的适合目标人群的活动形式。
模式建立、复制与细化操作
通过试点操作与市场实际的检验，不断调整营销战术的各个环节，一般企业就会发展出适合企业产品的营销模式，这时，为了快速增长，就需要企业快速进行模式复制，但是企业在模式复制的过程中，总会出现这样或那样的问题，导致无法落实执行。笔者在一家保健品企业看到许多市场人员对建立的模式具有抵触情绪，说市场环境不允许的有之，说自己的方法更适合的也有之，而实际上，公司的模式根本就没有执行。我们不是教条化的要求统一操作，但是从公司全国一盘棋的战略考虑，模式的统一有助于公司统一管理、统一运做、降低成本、规范经营，另一方面，模式本身也仅仅是战略思维笼统的表现，市场也还必须根据实际情况进行调整，因此公司在要求市场执行时不是对模式的探讨问题，而是强调对模式的细化操作。在落实中细化，在细化中才能有所创新。
企业如何多元化
多元化经营的困惑
通常一个好产品加上一个好卖点，再有一个规范的操作套路就可以建立一个相对成功的保健品企业，而最困惑这些企业的却是企业发展到一定阶段后的多元化经营。从巨人集团到三株、红桃K无不为此而深深困惑，集中表现为：
品牌无法延伸
由于保健品的功能宣传决定了消费者对一个品牌更多的联想在产品和特定功能层面，任何有跨度的延伸都会破坏消费者联想，三株、红桃K、巨人等意图进行同品牌或子品牌延伸的产品都遭受了失败，而养生堂的多品牌却取得了成功，因此，在保健品领域最好不要进行品牌延伸，而需要采用多品牌策略。有人说，同一类的产品采用同一品牌行不行？我个人认为最好不要，如前所述，消费者联想还包括特定的产品联想，如果出现另一种同类产品就会产生联想障碍，切实的做法是即使延伸到同一类产品也必须建立子品牌，并与老产品进行区分。
模式无法复制
许多保健品企业的老板都问我，为什么我过去成功的模式用在新产品上就不灵了？的确，这一直是困惑保健品企业的难点。许多大师告诉我们建立模式并复制模式是快速成长的捷径，本人也刚刚在前面摇旗呐喊，强调建立与复制模式的重要性，并且也确实取得了一定成功。一些老板甚至告诉我说，有这种模式什么我都可以卖的出去，给我100万我都不卖。姑且不论它值不值100万，但是请不要忘记只是在同一个产品中，换一个产品的答案就是不一定。三株当年的生态美、酒业、房地产等都想利用三株模式快速成长，结果怎么样？有人说，那是非相关产业，资源不能共享，那么红桃K的欢快虫草怎么样，那可都是保健品啊，上市第一年亏损1000万，为什么？ 原因很简单，任何模式都是建立在产品与消费者的关联之上的，消费者在购买不同的产品时所需求的信息内容与需求方式都存在很大差异，不同的消费者之间则差异更为明显。以欢快虫草为例，红桃K的模式是针对农村市场缺医少药的现状而建立的，人海战术，车贴、墙标，小报、横幅都具有强大的杀伤力，而欢快虫草则是针对城市补肾的消费群体，这部分群体对这些宣传方式具有本身的排斥性，因此企业无法有效的传递信息，虽然在渠道上两个产品具有共享性，但在宣传上则有天壤之别。另一方面，市场环境经过长时间的竞争洗礼，已经发生了大幅度的改变，用过去成功的模式套用今天的市场，结果可想而知。最可行的办法是客观分析消费者及竞争环境，找出可以共享的资源加以利用，在宣传推广上因地制宜，千万别去管过去的模式。
产品生命周期的困惑
任何一个保健品上市之后，都迅速面临成长与衰退的烦恼，由于竞争的加剧和效果承诺的缺失，消费者会放弃无法达到承诺的产品而转向其他产品，产品销量就会迅速滑落。产品生命周期到了，再不多元化岂不是等死？许多老板这时候都在内心着急。产品生命周期真的到了吗？答案是否定的。如前所述，保健品都存在效果承诺缺失的问题，这时候有两条路可以选择，一是把功能转化成形象，功能是早晚会被淘汰落伍的，而形象却可以长久流传。比如可口可乐，就成功的把药转化成了时尚饮品。二是进行定位收缩，集中诉求最可支撑的承诺，如红桃K。只有保证核心产品的稳定，才可能去考虑多元化经营，否则只不过是一句空话。
多元化经营的核心
以上是目前保健品企业在多元化时的困惑，那么如何有效的进行产品多元化呢？我认为主要是做好以下几点：稳定核心产品的市场地位；围绕核心产品，在相关领域进行产品多元化；为每一个产品命名并进行定位区隔；科学分析消费需求特点，合理利用资源，针对不同产品发展个性行销。
实现后续发展，塑造百年辉煌
企业实现多元化以后的道路主要要完成四项工作：
BACK TO BASIC —— 回到基本
多元化的企业尤其要分析自己的核心竞争优势，明确自己的长与短，多元化不是盲目的去跟踪市场热点，而是要围绕自己的消费人群进行。具体来说要做到重新定义竞争范畴，切实了解消费对象，提供更多的附加价值，建立核心优势。
产品创新，技术领先
许多保健品企业的产品从上市到死亡，在技术上就没有任何创新，导致任何新产品的出现都会严重威胁自己的产品。事实上，最好的方式就是自己竞争自己，一个不断推出新技术的企业或品牌都会受到消费者的信任而建立领导地位。
构建产品系列，实施多品牌经营
保健品企业要在核心产品的外围和细分市场建立品牌保护，在同一类产品中做深做细，不同品牌满足不同需要，宝洁洗发水领域的成功应是我们发展的方向。三株和红桃K都围绕核心产品进行了产品保护，但是它们更多的还是依靠老品牌的资源，单纯靠产品保护不但无法更多的满足消费者需要，还会蚕食老品牌的核心资源，这也是这两个品牌无法再建立优势产品的原因。
动态营销的采行
由于市场快速变化，不确定因素在增加，丝毫的疏忽都有可能是致命的，三株毁于“一条人命”，而可口可乐在面对同样问题时却化险为夷，因此及时应变极为重要。企业要实现动态管理主要是从硬件与软件入手。硬件方面，构建信息网络，实现信息及时传递，提高决策速度；建立战略管理部门，应对发展困境。软件方面，强化突发事件管理，事件无小事；社会媒体公关，建立信誉；行业行动支持，塑造权威形象；消费者知识培训、消费竞争调查，及时调整战略等。
以上论述为鄙人拙见，请予批评指正，若能给保健品企业任何益处，则甚感欣慰。
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