宝洁美发店中店的价格思考
该宝洁美发店中店既不是开在宝洁公司中国总部、洗护发市场较成熟的广州，也不是开设在最大的竞争对手联合利化总部的上海；这又不是通常开设品牌旗舰店的做法；更令人惊奇的是宝洁美发店中店内不但有宝洁公司的产品，还把舒蕾、奥妮、联合利华等竞争对手的产品也请了进去。以前宝洁公司都在不遗余力地对其新推出的那些护发润发产品进行宣传，难道现在宝洁改变了市场策略？陆博涛先生道出了宝洁设立宝洁美发店中店的两个原因，一是作为市场上的领导者，有义务引领市场前进的方向，为消费者的消费指明导向；二是宝洁公司面临全球竞争的压力，必须在新的领域中寻求突破。我们姑且不去讨论第一方面的原因，先看看近期洗、护发产品市场上发生了些什么事情，我们才能更好地认识宝洁设立宝洁美发店中店的原因。
宝洁旗下的飘柔、海飞丝、潘婷、沙萱、润妍等五大品牌在是市场上一直占据着领导的地位。其五大品牌的产品占据着中国洗、护发产品市场的60%，而在剩余的40%的市场中却有几百个品牌在竞争，包括联合利华、奥妮、舒蕾等势力较强的公司，也包括一些叫不出名来的小企业。行业内的激烈竞争导致价格战的一触即发，要看的是谁首先点燃导火线。不出所料，市场分额占第二位的联合利华公司继调低其洗衣粉品牌——奥妙的价格后，价格屠刀再次挥向洗、护发系列产品。在2001年4月，联合利华公司在没有任何消息公布的情况下，悄然地将旗下洗发水主力品牌——夏士莲系列产品的价格全面下调，其中袋装5ML洗发水供货价由0.35元/袋降为0.24元/袋，市场价格为0.4元/袋，降幅高达40%；而其它品项也有10%左右的降幅，而宝洁的袋装产品却仍然维持供货价0.43元/袋、市场价0.5元/袋不变。另一方面，各地方中小洗、护发生产企业不断投入资金在电视、报刊、户外大做广告，为各自的品牌摇旗呐喊，这又在一定程度上打压了宝洁公司市场分额。
这时宝洁要思考的是怎么样去应对这场价格战。公司销售产品的利润率本来就不高，只有1%左右，降价空间不大；而且宝洁又采用多品牌组合策略，承担巨大销售成本；最为重要的是行业的价格战通常是分额越大的公司受伤最重。因此宝洁公司并没有冒进，在相应地调整一部分产品的价格的基础上，再次运用自己擅长的“创造观念、引导消费、扩大市场”的手段来应对这次价格风暴，于是有了宝洁美发店中店的设立。在选址上选取了更有号召力、市场相对广州薄弱的北京，避免了因选址上海进一步刺激联合利华，爆发更大规模的价格战的可能；通过宝洁美发店中店的设立，以宝洁强大品牌拉力为基础，配合新闻媒体制造新闻事件为手段，引导消费者洗、护发观念的全面升级，开发新的领域，扩大洗护发产品整体销售市场的绝对额来扩大自己产品的销售额，为公司健康、稳定地发展提供保证。
了解了宝洁美发店中店的原因，我们回过头来检讨一下我们的家电企业特别是彩电生产企业是怎么样去应对价格战的。我们的彩电生产企业在不掌握核心技术、生产同质化、市场供大于求的情况下，为了进一步扩大自己的市场分额和销售额，没有深思熟虑，贸然地使用“价格战”这种市场策略。要知道“价格战”是一把双刃剑，在有可能打击对手的情况下，自己也可能被其所伤。特别是在企业行为还没有完全市场化的中国，彩电生产企业大多是地方的财税大户和背着为地方解决就业的包袱，地区政府为企业“买单”的情况下，价格战造成两败俱伤的可能大大增加，现在长虹羸弱、康佳报亏就是说明价格战危害的最好例子。为什么众多彩电生产企业不采取其他的应对措施来解决市场困境偏偏选择了“价格战”呢？我想是具体的市场状况和企业本身的素质无法使众多的彩电生产企业象宝洁那样灵活地采用其他的措施规避价格战的发生：
一、 市场客观因素
在彩电行业价格战爆发的前、中、后期，各品牌发动的价格战好象都仅仅为了削减库存、加快货物回款，而对于整合市场、巩固自己的市场分额、扩大自己品牌号召力的作用却微乎其微，因此彩电市场无法出现一个具有巨大品牌号召力、市场分额绝对值高的品牌。所以，当市场发展方向错误、行业发展前途迷茫时，无论是长虹，还是康佳都无法能象洗、护发行业中的领导者宝洁公司一样，凭借着自身敏锐的市场触觉、丰富的市场运营经验，对市场进行充分阅读，对市场发展状况进行客观思考，为行业发展提供正确的引导，引导市场向正确方向健康发展。
二、企业主观因素
各企业自身素质能力差、对市场的了解不深和缺乏丰富的市场营销手段是造成现阶段各彩电制造企业都遍体鳞伤的主观因素。
各企业自身素质能力差的最好表现就是各企业对市场战术和市场战略把握能力的低下，就以彩电行业的两强——长虹和康佳为例。长虹以“大规模制造、大规模分销、以成本冲击市场”为自己企业发展的战略，那长虹成为价格战的始作俑者就不足为怪了。但是在价格战的高峰期，长虹非但没有加强自己成本控制，却进行了多元化的经营。就算执行同一战略的格兰仕也是等到成为微波炉行业绝对领导者才开始多元化经营的，更何况长虹的市场第一地位并不稳固。多元化的经营必然导致企业资源的分散，企业的规模效应更难体现。长虹根本没有把“价格战”作为一种市场战略，有信心、有毅力长期地执行下去，没有对企业的生产、销售、经营等活动进行产生有效指导作用。最后导致今天的羸弱。再看康佳，本人一直奇怪为什么一直以 “技术领先、人性化、时尚感、现代感”对自己的品牌进行定位的康佳会大规模跟进这场价格战。在价格战前，康佳彩电是彩电企业中产品最人性化、最为时尚的，因此又是生产成本最高的企业，但却又是最有可能以自身的企业优势和产品差异化的特点来规避价格战的彩电企业。但令人遗憾的是因为康佳管理者对战略和战术的把握不清，在价格战中忘记了自己的核心优势在那一方面，大规模跟进由长虹发起的价格战。虽然康佳曾经成为彩电行业的老大，可是那是以企业未来发展为代价的——2001年康佳公司上半年度净亏1.9亿多元，每股收益为亏损0.317元。从以上两间公司情况可知，企业不能盲目地把市场战略“战术化”。战略和战术不是在某一高度的等同，战略永远重于战术。企业的战略指导着市场战术的实施，企业的战术要很好地反映战略的要求。只有坚定不移地执行正确的市场战略，围绕该战略进行近乎疯狂的核心化运营，各彩电企业才能在激烈的市场获得优势。
除了对自身的状况不清楚外，众多彩电企业对复杂多变的彩电市场也不能很好的了解。当企业面临困难的时候，无法根据客观的实际情况调整企业的经营战略，避免企业在恶性的价格占中越陷越深。现阶段中国的彩电行业是一个寡头竞争的时代，市场上领先品牌无论在技术还是在生产成本控制方面相差不大，反映到市场层面上就是行业前几名的市场占有额十分差距不大（长虹、康佳和TCL的市场分额都在20%左右）。面对这样的一种状况，市场领先品牌管理者应该认识到：在大家都有当地政府的支持下，很难通过完全的市场行为整合市场资源，把对方挤出市场。所以现阶段几个领导品牌之间不是“你死我活”的关系，而是一种“盈亏以共”的关系，这就要求几个领导品牌共同担当市场发展的指导员，从保证全行业健康发展的高度去思考彩电行业的未来之路。可是现在各企业品牌中还存在着很严重的“宁为鸡头，不做凤尾”的观念，一味想的是如何去独霸市场，无法跟上市场的发展变化。从我国市场的客观情况来说，我国地域广阔、人口众多、各地区的文化差异大、经济发展不平衡，任何的一个企业都很难根据市场的不同需求进行完全差异化生产、差异化经营以覆盖整个市场。各领导品牌脑中应该建立一个“只有行业整体健康，行业的领导者才能更好地生存”的观念，勇于承担起市场领导者的责任，为市场的健康发展不断拓宽思路，一起努力把彩电行业的蛋糕做大，只有那样行业的领导者才能利益最大化。在现阶段彩电销售市场的情况下，这不是那一个品牌的责任，而是几个有实力、有眼光品牌的共同责任。现在的彩电行业比其他任何行业更强调领导品牌之间竞争合作。只有领导品牌之间的有效整合，才能为彩电行业的资源流向提供引导，使生产资源流向最有效率的企业集中，提高行业生产的效率。到那时价格战才能真正地起到它整合市场、指导资源流向的作用。
对于各彩电企业面临市场困难而应变措施不足的问题，既有企业先天的因素，例如企业诞生在计划经济时代，市场导向观念不深等，也有后天的因素，例如企业不注意市场经验的学习和积累等，这就不再祥述。
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