爆果汽：成长的烦恼
与李经纬时代相比，张海掌舵的健力宝显然要高调得多。从推出第五季，到“超凡竞赛，超凡动力”的企业形象整合、进军白酒业、收购深圳平安足球俱乐部、组建“龙马大战”的龙之队等，每次都引起业界的高度关注。
2003年，新健力宝推出号称“第三代果汁”的爆果汽，无论是从定位、包装、配料还是从广告等更多的营销动作来看，都使已显老态的健力宝年轻了许多。
年轻是件好事。不过，要解决年轻时成长的烦恼，也并不容易。
定位：游走在主流边缘
除了差异化定位之外，目前最常用的产品定位方式主要有跟随式定位、对立式定位两种。就跟随式定位而言，如果你是后进者的话，在不具备优势的情况下，你就叫嚣着自己是如何好，与强势对手竞赛，这在定位先入为主、弱肉强食的现实市场，鲜见成功者。就对立式定位来说，虽然如“新一代的选择”的百事可乐对立于可口可乐之类的成功案例颇多，但在领先者越来越注重定位防御和完全竞争的时代，这种站在市场主流之对立面的定位空缺，几乎就成了可遇不可求的事情。
在现实市场环境中，除了以上定位方式之外，难道就没有其它方便突围、能够较广泛使用的定位途径了吗？有，那就是站在主流边缘的定位。
何谓主流边缘的定位？简而言之，当差异化定位者、对立式定位者与相对原行业领先的强势对手，一起成长为市场主流的时候，消费多样化和市场更专精的细分，并未因此而停止。那么，在主流产品市场中就可能存在着针对性不强、诱导性不明显的个性化消费需求供给断层。定位此空间，就为市场提供了一个相对新的产品，按此理解，爆果汽就游走在这个空间之中。
为什么呢？因为在饮料市场，可乐、汽水和果汁都已成为了市场的主流，而爆果汽是含果汁8％～12％的汽水，它满足了比汽水更健康、比果汁更清爽刺激的那部分消费需求。
但是，无论是差异化定位，还是对立式定位，抑或是在主流边缘的定位，其目的之一就是为了规避与强势对手直接竞争的风险，减少产品行市阻力，而反观爆果汽，健力宝却急不可耐的发出了“让世界尝尝中国的味道”和“大规模与外资饮料巨头直接竞争”的宣言。
如果这仅仅是造势的口号，倒不足为虑，要是健力宝真的因此和可口可乐、百事等品牌在广告、促销、渠道等方面直接竞争起来的话，必将提前招致这些饮料“巨无霸”的大规模遇强反应，这不仅是一场策略之战，更是一场综合营销推广、终端拦截的营销资源拼耗之争。可目前的健力宝不论是资金实力，或是品牌影响力上，要与外资饮料巨头发生全面的、大规模正面冲突，为时尚早。
推广：从做流行到做趋势
就健力宝而言，从前期推出的第五季到现在的爆果汽，都充满了太多的流行时尚元素。
就爆果汽而言，它主要的消费群主体是15～25岁的青少年，而这个群体中的相当一部分人都具有接受新鲜事物快、消费兴趣转换也快的时尚消费特征。爆果汽的瓶子是不可透视的黑色，它的瓶贴是斑斓、鲜艳的图形。这些独特、超炫的包装迎合了目标消费群叛逆、热情、活力、喜欢刺激的个性，深具流行渗透力。
流行元素诱发了消费者的尝试性购买，极大地促使了爆果汽的上市风行。不过，众所周知，流行也有市场周期短的显著特征。或许出于对产品流行元素过于强烈的担心，可能影响合作商家心态和行为的考虑，张海才在爆果汽推介会上强调：“爆果汽是我们享有绝对优势的东西，我们会将其作为一个长线品牌来推广。”
反观爆果汽，尽管同类型低浓度果汁饮品在欧洲和北美洲的很多国家都存在，但是，要想将自己做得长久、做成趋势，并不是一件很容易的事情。
现在有一种观点：要使流行转变成趋势，可以用不足量的市场供给来延续流行产品的生命周期。这种认识，在知识产权不到位、进入门槛低的市场，忽略了对手跟风的可能性和跟风的速度，显然是存在问题的。
那么爆果汽又该在从流行到趋势的过程中注意些什么呢？
其一，受时尚特征过强所累，要使流行得以长久，对品牌文化的塑造和后续产品的推出提出了更高的要求。
爆果汽从名称、包装的色彩与图形，到“让你一次爆个够”的广告诉求，都充满了极强的时尚特征，这对容易转变时尚风向的目标消费群来说，就更易在心底形成“你本来就是短期流行的时尚产品”的潜意识认识，从而可能增加爆果汽由流行到趋势的转变难度。
如果健力宝不能在维系消费情感的品牌文化上，塑造出切合乃至引领目标消费群的时尚风标，或者不能保障产品的不同品类延伸和后续产品的跟进速度，那么，不等对手的同类竞品推出来，爆果汽就会受到销量下滑等市场打击。
其二，黑色包装是个“两面派”。
爆果汽的黑瓶子，在目前的饮料市场独此一家、别无分号，在市场中鹤立鸡群。不过，黑瓶子也是一个“两面派”，它一面说着“要酷、要炫、要不同，就买我”来吸引消费者，扩大偶然消费；一面又说着“我不像‘黑猫’洗洁精，就像‘敌敌畏’”，拒绝消费者的亲近或再度亲近。
显然，健力宝在爆果汽包装上走了一步险棋。健力宝要想吸引更多的消费受众加入爆果汽的尝试和持续消费阵营，就有必要增加包装形式的多样化，以满足不同消费个体的需要。同时，这也是一场速度之战。
其三，爆果汽不“爆”。
除了广告、包装和名称的吸引之外，许多消费者尝试购买爆果汽的另外一个重要原因是：追求“让你一次爆过够”的体验。可事实上是，许多消费者找不到那种“爆”得刺激的体验。从这些情况来看，健力宝推出爆果汽似乎有些仓促，或者是有用包装弱化内在影响力的些许期望。
而且，笔者从调查信息中获知，有人说爆果汽像酱油，也有人说爆果汽像浑浊的河水。这使消费者由偶然尝试到长期消费的可能性，变小了许多，因此也就有了爆果汽在上市后的两三个月内，某些销售点出现了销量下跌的趋势。
所有的这一切，都意味着爆果汽的口味、口感、色体需要继续的调整。
渠道：切割岂能一切了事
与第五季上市情况不同的是，爆果汽的铺货上架质量总体来说得到了较好的保证。这得益于对第五季上市经验的汲取和执行力的提高，还得益于健力宝的渠道切割策略和它的经销“合作伙伴制”。
与目标消费群的消费习惯相对应，爆果汽的消费通路被规划为：以一、二类城市KA（KeyAccount，即重要客户）卖场、品牌旗舰店和校园零售点为主（上市重心锁定在一类城市），同时采用传统渠道并进的策略，配合KA卖场打入夜店（娱乐场所），并在全国省会城市的大型休闲广场建立1000个“爆果汽动感体验区”。
为了有效的形成渠道的推力与市场的拉力，健力宝还采取了由经销商提供资金、库房、物流和一部分市场网络，自己出品牌、市场人员等资源的“合作伙伴制”，使自己的营销人员能直面消费终端，增加了市场控制力和渠道推力，同时投放的10万块店面招牌和3万多台冰柜，以及一些重点城市的配货车辆，有力的增强了终端接受度和消费拉力。
但是，爆果汽行销过程中的销售管理和执行力问题也暴露出来。
1.虽然进行了渠道切割和重点终端的区分，但一些区域市场仍然出现了遍地开花、忽视重点的行为。这导致爆果汽在一些社区街道的零售点上架不过几天，就因为目标消费群消费发生场所的错位，出现走货不好撤架的情况；
2.没能在第一时间保障发生高频率和较大消费量的一些重点终端的铺货，出现断货的情况。
3.消费受众定位相对宽泛的第五季和爆果汽的目标消费群存在大面积重叠。受众一旦重叠，显然就会在现实中发生用自己左手打自己右手的“自残”现象。这不但会浪费营销资源，还阻碍健力宝做大所占市场份额策略的执行。
因此，健力宝各子品牌间的定位区隔需要更高的细分要求。除此之外，第五季和爆果汽间的渠道区隔也应该拿到议事日程上来。
有“资本玩家”之称的张海入主健力宝后，既让我们感觉到了民族饮料工业的人气，同时也暴露出健力宝市场运营中的一些问题。这次推出的爆果汽又能爆多长、爆出怎样一片天地呢？这一切都还需要用时间来检验。