被困“灰色地带”，跨国公司亟待涅磐重生
2002年，中国首次超过美国成为最大的外商投资目的国。迄今为止，即使是SARS疫情似乎也未削弱该国的核心吸引力：低廉的劳动力、正在改善的技术和快速扩大的消费群都使得这些跨国公司“垂涎欲滴”。对于许多跨国公司来说，中国市场已经在许多跨国公司在全球销售中占据主要地位，而且这类公司的名单还将会继续拉长。
但是尽管如此，实际上对于中国市场这块魔方的玩法，大多数跨国公司在当时也是处在“试水”阶段。就像一群虽然常年在海里游泳的水手突然踏进了一条暗流汹涌的河流一样。虽然风浪比大海小了许多，但是暗礁、漩涡却多了不少，只有熟悉了水性才能自由自在的搏击风浪。当然，既然是初试水性，那么在水性的过程中就在所难免的会出现触礁和或者溺水的情况。在经过了长达十几年数年的中国市场攻略体验之后，许多跨国公司惊异或者的发现“想要在中国赚钱是一件很可怕的事”，而且甚至感觉以后还将会越来越难。
据美林驻伦敦的全球新兴市场策略师、该报告的主要撰稿人Nazmeera Moola说，有足够的证据表明，今后跨国公司在中国的盈利空间会越来越小。即使在尚有盈利的许多行业，其毛利率也逐渐下降。虽然外国公司在比较富裕的沿海城市的销售实现了强劲增长，但要维持增长速度意味著它们需要涉足中国更贫困的内陆省份，这是一项更艰巨、成本更高的任务。
美林报告的结论是：在中国经营的最大问题也许是，几乎没有放之四海皆准的经验可言。因此没有一个适用于“中国市场”的策略，只有一些适合于“某些行业”的策略。
虽然对大多数跨国公司而言，在中国的销售仅占其总收入的一个相对较小的比例，但在许多行业，中国市场是它们强劲增长的最佳选择，甚至是唯一的希望所在，但是遭遇失败后的代价是高昂的，类似的现象其实我们已经能够从目前的一些跨国公司在中国市场遭遇的“尴尬”抑或称为“困境”中清晰的看到。
和十几、二十年前相比，今天的跨企所要面对的局面的复杂程度几乎要以数十倍来计算。同时，与中国改革进程相伴相随，许多跨企终于不可避免地患上了多种不同症状的“中国病症”，猛回头才发现自己已经无可奈何的陷入了“灰色地带”。
狂妄自大症
跨国公司的狂妄自大症其实是一种狭隘的民族主义的产物，所谓狭隘的民族主义是对自己民族的一种极端盲目的肯定，以及采用极端的手段来捍卫自己权益的努力。这种盲目的极端的自我肯定会成为这个民族发展中的障碍，并且会发展成一种民族优越论或者敌视其他民族（包括他们的文化）的心理。
因为帝国主义对中国的侵略有着一百多年的历史，所以在中国人的集体无意识当中，对“帝国主义”的一切形式有着本能的拒绝乃至深恶痛绝。
自1949年新中国成立至1970年代末，我们中国人过去所接受的“帝国主义”的概念，主要依据的还是列宁对帝国主义的论述，指称帝国主义是垄断的、寄生的、腐朽的、垂死的资本主义，是资本主义发展的最高阶段。其基本特征是垄断代替了自由竞争，形成了金融寡头的统治；对内残酷压榨劳动人民，对外推行殖民主义和霸权主义政策。而且，帝国主义是现代战争的根源。因此所引起的联想更多的是取自政治、经济、军事的层面，也就是说，注重的是帝国主义的殖民主义侵略、掠夺、压榨和霸权。
因此当这些跨国公司在已经中兴的中国再次以各种不同的形式摆出“狭隘民族主义”的谱，于是便滋生出了这种狂妄自大的症状，对这个国家的政权、民众指手画脚、作威作福时，人们集体无意识当中，对“帝国主义”的一切形式有着本能的拒绝乃至深恶痛绝的程序就被激活，从而在面对明目张胆的权益侵犯和隐形的狭隘民族主义歧视给与坚决的毫不留情的回应。
譬如三菱汽车为了维护自己的企业形象和产品形象，维护作为自己国家作为世界汽车制造大国强国的形象，而长期隐瞒自己产品的质量隐患，视中国消费者的生命如草芥，结果不可避免的导致经营亏损和品牌美誉度受损。
因此，说到三菱的中国失利教训，笔者认为，其根本原因可能在于以下三点。
保证缺失，则一切徒劳，一切努力无任何意义； 一切辩解好难有效。
对于一家制造业企业来讲，产品的品质保证理应是其实现业绩的最基本前提条件，离却了这个条件的话，无论你的渠道策略、广告排场、促销攻势做得再好也是无济于事的。这也就是所谓的市场营销“4P”理论的核心思想----产品（包括质量）、渠道、价格、促销缺一不可！而特别是作为类似三菱汽车这样的机械制造商而言更是如此，一部汽车存在质量问题就真正意味着是“手握方向盘、脚踏鬼门关”，谁敢再去冒险？
但是有迹象表明，三菱公司对帕杰罗存在的安全隐患问题一直都心存侥幸心理，认为如果发生车祸事故，都可以归结为驾驶失当或零配件质量不过关等原因上去。不会给公司造成直接的影响。于是三菱汽车在这种思想的指导下，开始了自己的“掩耳盗铃”和躺在温水里安然被煮的过程。但是令三菱汽车的老板们没有想到的是，自从第一桩三菱汽车事故发生后，无论是消费者还是公安、检疫、消协等部门都积极的进行举证来证明三菱汽车存在的质量隐患。
随后一连串接踵而来的事故和来自各方面的举证使得根本没有多少准备的三菱汽车公司猝不及防，结果是在出现情况后时常出现“前后矛盾”、“答非所问”的尴尬局面。
相信三菱汽车因此给中国消费者带来的阴影的确是需要时间好好表现才能淡化。
对企业自身所处的经营环境判断失误，来自于自以为是抑或叫做狂妄自大的侥幸心态最终惹了大祸。
我们知道，任何一家企业无论他在本土经营还是在实施跨国经营，都是生活在一个多种环境因素组成的经营和竞争环境当中，来自于政府政策、法规、技术革新、迁移、竞争对手战略、宏观经济发展、资本的局部流动、以及消费者的习惯和癖好的变化等无时无刻不在与企业进行着一种“互动式”的运动，企业的许多战略也正是因为这些互动而产生并实施的。因此，任何一家企业如果失去了对经营竞争环境的判断能力并产生错误的判断的话，其后果无疑是严重的。
三菱汽车也就是犯下了这样的症候，在帕杰罗事件中，三菱凭借自己所谓的经验，以及与生俱来的那种“大公司”“大品牌”的狂妄自大错误了判断了企业所处的环境，从而低估了中国消费者维权观念的提高和各职能机构对于处理维权事件的指导思想和职业观念的提升，三菱认为进入中国市场20多年，算得上是在中国市场的老牌跨国公司了，他们自认为对中国消费者的了解非常深，通过前些年中国消费者在许多车祸事故中的处理方法，也许他们认为，中国消费者一般都会把责任局限在追究肇事驾驶员、车主个人（单位）的责任上，很少追究制造商的责任，何况还是三菱这样的在世界上盛名卓著的跨国公司？
因此，三菱公司极可能并未为突发的类似事件准备应对方案。但是令他们没有想到的是一个普通的司机竟然揭开了这个20多年捂得紧紧的盖子。更没有想到的是事故发生后，消费者、媒体以及消协等方面都在经过检查了车辆故障后毫不留情的把责任还给了三菱公司，由此三菱汽车公司在中国市场遭遇了不可避免的巨额经营亏损和品牌美誉度损害。
“官商依赖症”
譬如最近西门子的BISC在中国市场遭遇的颓势就充分的说明了这个问题，在BISC的中方股东中，具有政府背景的北京控股和当时的北京市电信管理局赫然在列。由于BISC采用西门子技术生产的交换机投产时，正赶上中国电信市场的固定电话高速增长期，订单滚滚而来。
经过1995年到2001年的滚动式发展，BISC一共在国内市场拿下4000万线的交换机市场，成为仅次于上海贝尔的第二大窄带交换机供应商。2001年，BISC完成产值24亿元年，利润高达8亿元。
然而好景不长，自从2002年南北电信分拆后，市场出现周期性疲软，使得原本就习惯于粗放式发展的BISC开始走下坡路，此时跨国公司的“官商依赖症”的后果显现了出来，由于分拆后网通和电信分别失去了在对方地盘上的接入网，加上本地电话用户增量放缓，在看不清形势的情况下，两大固话运营商停止了对本地固定交换机的来购。
据信产部公布的数据显示，2002年全年国内电信市场投资总额近1800亿元，比2001年整个电信行业2400亿元的投资缩小了四分之一。市场萎缩带来的是竞争的加剧。BISC的销售人员抱怨说，面对同样一个订单，华为的销售人员可以根据情况随时更改价格，而BISC每出一次报价都必须得到总部的同意，等到批复意见回来后，订单早就落入对手的腰包了。
BISC方面也曾要求从西门子引进新的数据产品和技术来保持增长，但是情况并未得到改善，BISC一直存在新品推出过慢的问题。例如DSL产品，BISC直到2002年初才拿到入网证，此时市场已被中兴等公司控制，很难打开市场。
于是，在内忧外困之下，BISC的市场一路下滑。2002年底，BISC交换产品的销售额与华为的比例约为0.6：1。到今年上半年，二者的差距被迅速拉大到0．3：1。
剖析西门子BISC在中国市场的失利原因，我们就可以清晰地看到，其核心缘由主要体现德国人的严谨、稳重的风格下沿袭过去所谓的成功模式的经验，缺乏持续创新精神以及对官商经济的过分依赖所导致。特别是在BISC失利上，这种“官商依赖症候”更是显得非常明显。
这种“官商依赖症候”既是“官商经济”的典型表现形式，也就是所谓的“政经联盟”，这里所说的“政经联盟”(APolitico－economicCoalition)，是指这些国家在实现现代化过程中不约而同所选择和创造的一种国家管理体制，其主要特点就是政治举措和职能的经济化，政治的中心任务就是发展经济，政府全力以赴投入经济建设，这自然是对国家经济发展有利的一面，在经济文化社会各方面都欠发达的条件下，一个国家和民族要迎头赶上，必须集中并发挥整体的优势，防止方方面面的分散出击、重复建设，所以实行强有力的政府经济监控甚至统筹是理所当然。
政经联盟所产生的一个直接结果是“官商经济”形态(AGovernment－sponsoredBusiness)。这是一种由政府官吏运用权利优先方式直接或间接策划和参与的经济活动。简而言之，可以理解为在某种国家政治意图指导下，在实现工作重心向经济建设转移中，运用权力制造市场，依靠政府提供担保，通过行政实施项目经济的必然产物。
说到西门子“官商依赖”的形成，我们可以看到，由于当年初来乍到跨国公司如西门子们在使用以往的经营拓展惯例屡屡碰壁后，于是开始突然发现在中国这个市场竞争尚还受到许多来自政府等各方面的因素的制约和影响，因此一些跨国公司的一套新的“中国攻略”便应运而生。令他们感到兴奋的是，这套“中国关系学”居然屡试不爽后，于是开始对这一中国特色深信不疑，并误以为凭此一招从此即可打遍天下。然而，市场经济越是深入人心，非市场化的因素就越是淡化。过去那种“官商”关系已发生质变。但很多跨企却没能及时捕捉到这一变化，误把阶段性当作长期性，结果陷入路径依赖不可自拔。
谈到西门子目前的颓势之因，笔者引用一位在西门子工作了八年的资深员工的评价，这位深有体验的人士如是说：西门子属于那种典型德国传统的公司，强调稳定发展，避免剧烈动荡，但缺乏创新。他认为，面对像中国这样跳跃式发展的电信市场时，西门子总是要求保持慎重的风格，因此缺乏灵活性。
经营战略惯性触雷症
作为一家跨国经营的公司总会有一套自己多年来经过反复运用直至纯熟的经营管理模式。这种模式在多年的经营实践中已经“化”进了这些跨国公司的骨子里。但是在这时就会发生一种新的情况，那就是在跨国经营中这套经营管理定式是否能放之四海而皆准？
我们知道，实施跨国经营管理时，所在国的国情、市场属性，目标顾客所处的环境是不同的。这里面包括风俗习惯不同、各个国家的历史不同导致的民族感情的不同、经济发展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭构成等不同。
因此，实施应该跨国经营的企业应该明白，实行全球营销，跨国经营企业面临的是一个诸多差异之间进行生产经营活动的经营环境，企业经营环境的跨文化差异是企业跨文化管理的现实背景。
跨国经营企业所面临的经营环境包括经济环境、政治环境、法律环境、社会环境、文化环境等。其中文化因素对企业运行来说，其影响力是全方位的、全系统、全过程的。在跨国经营企业内部，东道国文化和所在国文化相互交叉结合，东道国和所在国之间以及来自不同国家的经理职员之间的文化传统差距越大。
作为一家跨国经营的企业应该把这些跨国度、跨文化、跨环境等变异的因素考虑进来，充分的融合所在国的积极有效的管理思想，形成一套适用与所在国度的经营的模式，并且把它制定到“长期的战略中去”。
可是非常遗憾的是，在本章中我们要说的恰恰是由于一些实施跨国经营企业在跨国经营管理中，因不切合所在国情、合作伙伴以及客户“企情”的实际情况，而依托自己的惯性照搬所谓的“成熟、先进的经营管理模式”造成经营和服务失败的案例。
例如在美国有着“白电第一品牌”的惠而浦公司在中国市场的合资历程，就因此而历经坎坷。经历了雪花、水仙、蚬华的合资经营的失败，惠而浦在中国市场可谓是铩羽而归，除了继续全资拥有蚬华微波炉制品公司以及撑着深圳蓝波空调之外，在中国市场全无斩获。
前后连投资带亏损结结实实的在中国市场丢下几个亿美金黯然退出市场，原本进入中国市场时的雄心之壮志被严酷的现实泼了一盆“激人”的冷水。着实令惠而浦的老板们痛心。
首先惠而浦对于中国家电市场的成长速度缺乏足够的认识，自以为中国家电市场的成熟还需要一个较长的过程，并且认为还可以使自己度过一个稳定的调整磨合期。同时，但由于对中国市场的发展速度缺乏足够的估计，同时也对于中国家电企业的技术开发潜力缺乏充分的调研，认为中国市场短期内还到不了那个水平。
但是事实证明，惠而浦的主观估计是错误的，中国家电行业原本已有一定的基础，美国家电企业进入中国市场就得做好要能打持久战的准备，但美国家电企业往往缺乏耐心，尤其是低估了中国竞争对手的实力。
譬如惠而浦在与雪花合资时，在全无氟冰箱的发展战略上，惠而浦原本就有现成的成套技术，于是在技术投入尚未到位的情况下，延续原产品继续生产冰箱6.2 万台，销售3.9 万台，累计亏损8986万元。
惠而浦的合资本意是利用与投资国具有一定优势的企业合资来作为登陆过渡岛屿,从而从容地培植自己的市场优势，达到借势切入投资国市场的目的。这是当时的大多数跨国制造商们惯用的招数。
同时，惠而浦急于最大化的获得合资公司的管理权，因此合资公司成立后不久，从生产、管理到销售便全部是由美方掌管，并不愿意中国合作者插手公司的“内部事务”。因此，惠而浦在合资后，就急于建立自己的销售渠道网络以及相关的所有运营系统，这里面也包括了合资公司管理层的“组阁”。
譬如在与水仙的合资中，惠而浦避开水仙的销售渠道，自建网络，试图使自己在技术和市场方面都占到足够的优势，不至于在今后的市场运作中被水仙所掣肘。结果呢，由于急于建设自己的销售网络体系，导致公司的管理成本直线上升，直至超过了合资企业本身的最大承受力。这样的运作方式的的结果就是，惠而浦采用美国本土规范的市场经济下的团队式管理、制度管理，直接从国外聘请与中国文化相差较大的职业经理人入主企业。
由于惠而浦对中国国情和市场的不熟悉，使得这些经理人也只得承袭在其他国家一贯的管理方法，结果许多无效的和错位的管理经营策略造成了经营失败。
从宏观的角度来看, 由于惠而浦当时急于在中国市场找到立足点,因此在选择合资公司时就显得有些犯了”有鼻子有眼就是人”的草率性错误,结果算来算去最终还是把自己装了进去。
非常明显,惠而浦把在美国本土和在欧美其他国家运行熟练的先进管理模式直接克隆到中国这个正处在由计划经济向市场经济转型的国家,但是却没有结合东道国的实际的竞争环境和市场发展现状对管理模式进行改进和变通,而且在狭隘的民族主义思想的影响下,低估中国同行和合作伙伴的智商,拒绝合作伙伴参与管理,我行我素的进行运作.于是,这些措施产生的结果就是导致了数次合资的失败.最终落得个不得不退出市场的结局。
再譬如著名的咨询公司麦肯锡，在为一些中国市场的客户进行咨询服务中的落败，也不得不引起我们的深思，我们不得不反复的追究一个问题的答案，那就是，到底是麦肯锡公司真实的咨询功夫是否真的像传说中的那么厉害？
麦肯锡最大的的失误就是生搬硬套，制定难以切合实际的咨询方案。譬如在王府井百货的咨询中，麦肯锡在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时，就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。结果造成与王府井的企情格格不入，难以实施的后果。
正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说：“JDA系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同。”
换句话说也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。”
再譬如在为康佳的咨询中，在激励考核机制上，麦肯锡建议：完善激励机制、试行员工持股。麦肯锡指出，康佳集团上上下下都是被考核的对象，每个人都有固定的考核指标，并把考核指标量化，自上而下进行统一的考核制度，并从老总开始执行。
在组织构架上，麦肯锡建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次。
结果，当这套方案贯彻到公司执行后，才发现了其中的致命问题，由于对康佳的企情缺乏足够的了解和深入论证，以至于出具的方案与康佳多年来形成的企业文化和考核标尺产生冲突，一些足以推动企业“核心生意”的部门和人员因为考评标准过于僵化而导致业绩积极性反而较以前减退。
而在组织构架上的建议，把康佳当时的家电生产销售、手机生产销售及海外市场三块业务集中起来管理，施行事业部制，使经营管理重心下移、减少管理层次的举措看起来是减少了管理层次，给了事业部更大的自主权和发展空间。但是实际上是什么呢？
由于管理重心的突然下移，各事业部骤然脱离集权式管理，只得重新制定自己的发展规划、更新管理工具，自行实施市场计划，其结果就是导致了不但上下脱节就连部门之间的协调配合也产生了混乱。2001年，康佳宣布亏损6.998亿元。
同样麦肯锡为实达集团进行的咨询中也犯了和康佳一样的问题，新方案要求实达由个人权力式管理方式向程序化管理方式转变，与公司原有的管理方式和决策管理层有根本性冲突。
管理过程中协调步骤的增加和无休止的会议，反而降低了公司的沟通效率，致使营销系统运营的效率不升反降。
典型的大公司病症候
“大公司病”的临床主要表现为“肥胖”、“臃肿”。换而言之，企业做大了，组织结构膨胀，管理层次增多，执行决策的有效性大打折扣。滞后的机制在抗风险能力上就显得弱不经风，。就显得老态龙钟、手脚僵硬，贯彻不畅以致于经济下滑，有的甚至走到了崩溃的边缘。
如今的日立公司，在中国市场就不幸罹患了这种症候，今年3月底，日里宣布在中国停止生产和销售低价彩电产品，与合作了21年之久的福日公司撤资分家，另一家主要生产背投彩电、等离子彩电和液晶彩电的日立(福建)数字媒体有限公司悄悄成立。原因简单：中国彩电业竞争激烈，日立在中国生产的普通彩电几乎已无利可图。因此日立在中国将放弃“低价彩电市场”，而将主要精力放在包括轻型大屏幕背投彩电在内的高附加值彩电产品上。日立低价彩电的彻底消失并未在中国老百姓的心中产生太大震动。日立迟暮之感倍增。
事实上，日立不仅在中国表现颓势。去年，日立制作所的损失创下日本电子厂商历史上的最高纪录，赤字高达4800亿日元。再则就是史无前例大裁员，去年8月日立宣布裁员14700人，相当于整个公司员工人数的4%。一向“财务完美的日立”也成过去。日立在长期债券等级方面采取了“死守A级”的战略，这与往日债券等级为三A、“财务完美”相比，给人以恍若隔世之感。日立的每个环节都显得非常脆弱。
尽管很多人认为，日立出现下滑是由于日本宏观经济出现停滞以及国际外部环境的恶化。但事实上外部风暴最多是个诱因而非致命伤痛。追求规模的大量制造一直是日本电子企业的做法，却忽视了目前过剩经济最关键的利润。庄山悦彦总裁也承认：“面对前所未有的销售价格及作业量的大幅度降低，没有及时削减固定费用是重要原因”。
究其原因，日立新上任的庄山总裁自认为，日立的“大企业病”不说到了晚期，也到了中期，必须和它斗。目前，日立公司创立已90多年，产品涉及机电的各个领域，为了保持在各个领域的技术优势，不仅要注重研发和利润第一，还要不断对公司进行体制改革。日立不变的企业管理制度，严格的等级制度限制了企业员工的积极性，妨碍了企业信息的沟通与创新变化。在这又直接导致日立高科技通讯和IT行业战略转移方面晚了世界一步。有人说，是晚了10年——信息行业晚10年是个什么概念？的确是差之毫厘、失之千里。
大工业时代的制度体制来管理信息时代企业。这是日立的致命之处。不可避免是的，日立将这种做法带到了它世界各地的公司，包括中国。
与日立“异曲同工”的是美国的著名汽车公司福特公司，在中国市场这么多年，福特的业务进展步伐始终是蹒跚而行，而且总是在关键时刻败北，令福特总部对此深感恼火。首先是与老对手通用公司竞争上海汽车制造厂合资项目的失败，使得福特失去了在中国市场拓展的先机。
其次是福特的专用汽车在中国需求不旺，市场份额不大。最后就是进军家庭轿车的受阻了。上海项目失败后,福特好不容易大费周章的合资了长安公司，并拿来在欧洲市场曾经红火一时的嘉年华系列进军家庭轿车，结果由于自身未能很好地把握战略时机，一推出就受到多方阻击，现状委实难料。
福特公关中国也曾做了不少感情投资：一年一度的福特环保奖为其在官方赢得了良好的口碑；帮助一汽开发新款红旗，没有计较知识产权，福特也不声张。在上海与通用的争夺战中，福特吃不准当时的市场，宁愿退出也不轻易规模投产。广州项目，福特也败在没有拿出能够取悦人心的车型。
时至今日，中国市场在福特眼中依然没有迸发出致命的吸引力，所以固执己见的福特此次带来的，还是为仍不具备国际化素质的中国消费者“量身定做”的印度版嘉年华，而不是风行全球的潮流车型。
福特在华的颓势跟美国总部的亏损也有直接原因。放眼众多跨国公司在中国汽车市场的风景，也许这正印证了他们投资策略的差异——大众先入为主，经历创业之初的阵痛，如今是宁静致远，稳守半壁江山；通用“长袖善舞”，大小通吃，内外兼修，深谙与中国汽车业共进退的道理。
而福特呢，真正进入正确的发展轨道的时间已经迟到已是无法回避的现实。正如福特中国副总裁许国祯坦言，目前福特在华，“汽车制造落后大众17年”。
相对于通用和大众在中国的表现，福特的颓势之根源就在于我们前面所述的诚意很足，但是固执有余， 思路不够清晰、缺乏明确和决断，更要命的是稳健过度，甚至有了一点小富即安的感觉。一句话，这也就是一种典型的“大公司病”症候。
危机公关机制脆弱症
众所周知，危机往往来势凶猛，令企业防不胜防，无论是小企业还是大企业都闻之色变。就算是那些国际性的大公司也是穷于应付！我们都熟知的康泰克含有PPA的事件，壳牌石油香港事件，华硕电脑顾客焚烧笔记本事件以及强生公司的“泰诺林”中毒事件等桩桩件件历历在目。
在现代变化多端的复杂经营环境中，企业与社会各层面的接触点时刻都充满着各种各样的不安定的讯号和无以计数的潜在危机。竞争对手在寻找着你的破绽和漏洞；新闻媒体在寻找着爆炸新闻；政府职能机构在监测着企业的一举一动。
特别是在通讯工具越来越发达信息传播一日千万里的“地球村”时代，任何一个坏消息都会以最快的速度向全国乃至全世界扩散，然后，你的客户、供应商、合作伙伴、股市、政府、竞争对手会立即对企业的错误进行评价，而后就会无情的对你作出回应，断绝合作、封杀产品。
富士胶卷公司在中国市场就不幸遭遇危机公关的“灰色困境”，由于富士急于从柯达手里夺回在“98协议”后失去的市场份额，利用自己通过走私偷漏关税获得的成本优势，在柯达与中国政府签订的“98协议”到期的机会在中国市场进行大幅度、大范围的降价，试图通过降价手段快速拉拢顾客，占领更多
市场份额。但是正是由于富士的这次有些“冲动”的带有倾销性质的降价风潮，不但激起了包括柯达、乐凯在内的同行的愤怒，迫使本来希望行业互相包含的其他同行一怒之下，群起向政府报料，揭露富士的走私内幕。
而且也使得中国政府有关部门对富士的“倾销”行为产生怀疑，从而点燃导火索，引爆了调查富士涉嫌参与与支持走私的内幕。这次“冲动”的行为是导致其失败的最重要原因。
而危机公关应对的错误就几乎决定了其失利的命运， 2001年11月13日，乐凯牵头，在北京人民大会堂举行了联合承诺仪式，向所有的消费者保证，当时，柯达、柯尼卡、爱克发等厂家都到场签字，富士公开提出必须修改‘联合承诺’.
因此富士的这次错误是相当致命的，毫无疑问， 由乐凯牵头的“联合承诺”无疑从某个角度来讲就是代表着政府的意志。但是富士却公然表现出强硬的态度，非常明显，这种强硬甚至就带着公然挑战中国政府制定的“游戏规则”的意思。而且就在媒体爆出富士涉嫌走私的内幕调查，并且证据确凿的时候，富士不但没有立即启动“危机公关”程序，立即停止“倾销”行为；一方面与媒体照会，进行舆论导向；一方面积极与中国政府主管部门接触以求获得谅解。而且,还公开“信誓旦旦”地说所有的走私都与自己没有任何干系，这一招“愚蠢”的套路却更加明显的暴露出了自己的“底气不足”。而且再次招来了媒体的新的一轮舆论攻击。
应该说富士的这个错误是极端致命的一个错误，就因为富士这次的“强硬”激起了包括政府在内的气愤，从而使富士最终“自食其果”。
在奔驰应对“砸奔”的系列消费者激烈投诉中，也充分暴露了其危机公关应对机制上的短板。说来令人难以置信：这个世界顶级品牌的汽车公司，在中国居然没有聘用一家专业的公关公司，当然就更没有“危机处理小组”和“危机对策中心”之类的机构。由于没有专业公关代理，没有与媒体的长期联系，以至出现这种尴尬景象：大笔的公关费投下去，危难之际竟无一家媒体援手。 迎来的只是各大媒体连续不断的负面报道。即便是如此，奔驰公司居然也没有派人主动与媒体协调，以尽早停止负面报道，而是任由影响无限制的蔓延。一方面是制度的刻板导致反应的迟缓， 另外，奔驰公司显然是技术替代公关、律师替代公关，这是奔驰公关败笔最根本原因。
在奔驰的每次表态中，技术和律师都是主角，技术专家讲一通谁也听不懂的名词，律师再来一通不是每个人都能懂的术语，这些话可能都没有错，但别人听了却不是滋味，没有别的原因，因为没有经过公关过滤和包装。
奔驰可能没有意识到，让那些严谨而叫真的律师取代公关真是一种灾难，因为他们对法律的忠诚和信仰真可以到什么都不管不顾的地步。在这种理念背景下与消费者进行协商，岂有不败的道理？
最后梅赛德斯——奔驰(中国)有限公司总裁麦基乐对他的失败公关作出检讨：“与客户沟通缺乏技巧”。
而有着世界快餐连锁业老大之称的麦当劳公司，在危机公关上的反应也显得异常使人吃惊。在荆州麦当劳的“毒油”事件中，当地麦当劳竟然将炸过鸡块和薯条的废弃“毒油”，不经过任何加工处理就卖给拾荒者，再任由这些利欲熏心的人转卖到私人小餐馆、街头大排档和养猪场，使其成为人畜共享的食用油。此事惊动了中国高层，引发了一场对麦当劳的严正斥责和声讨，也使得大批顾客纷纷跑掉。
2002年３月２０日，武汉市卫生防疫站出具送检的“麦当劳废油”检测报告，报告中看到，送检的废油酸价严重超标，卫生评价报告下方明确标明：根据（２００２）检字第Ｊ０２７５～０２７７号理化检测报告，所检３件样品酸价结果均不符合以上标准要求。
据武汉市卫生监督所副所长介绍，像这样的油如果进入广大消费者口中，会对身体造成极大的伤害，轻一点的会感觉肠胃不适，消化不良，出现上吐下泄的症状，严重的就会导致癌症。所以说这样的油是绝对不能食用的。
“毒油”事件引起国务院领导的重视。根据领导同志指示，卫生部要求湖北省卫生厅，对麦当劳“毒油”事件依法进行查处，迅速将相关调查情况上报。
谁知,就在关于此事件的相关报道见报后, 刊登有“麦当劳毒油事件”追踪报道的新经济报《阳光周刊》刚上市，报社就陆续收到数名报摊主打来电话反映情况，“2002年３月１４日的《阳光周刊》被麦当劳全部买走了！”
媒体这一行为曝光后,立即在市民中引起了强烈反响,他们的对麦当劳方面大肆收购本报的特别报道感到震惊。一些市民气愤地说：“市民应该享有知情权，麦当劳卖‘毒油’本身就是错误行为，而试图掩盖事实真相的行为更加恶劣。这种事情对武汉市民是一种侮辱，对麦当劳的品牌形象也是一种玷污。”
在麦当劳香港总部的"关于'毒油事件'声明"中，事件最终被定性为一次"局部失控":"我们所弃的废油，并没有以任何非正规渠道来进行售卖，而是个别餐厅经理违反公司操作规范。"在麦当劳看来，目前局面下"个体失范"的解释可以最大程度地消弥"毒油"事件对品牌整体形象的不良影响。
之后，麦当劳在处理“毒油”事件中的举措也显得实在有些“欲盖弥彰”，武汉麦当劳个别餐厅私下出售废弃毒油"事件被当地媒体曝光后的第三天，武汉麦当劳餐饮食品有限公司高级经理金冰梅向媒体者出示了武汉麦当劳餐饮食品有限公司与武汉一枝花油脂化工有限公司签定的《废油回收协议》，而在这一份用于证实麦当劳操作流程严格规范的合同上，记者看到了协议签订的起始时间。
"一开始我也很奇怪，关于废油回收，我以前就和武汉麦当劳公司谈过几次，一直没谈拢。"合同签订的另一方一枝花公司总经理罗治强对此解释说，那份协议是在3月7日临时赶签的，"那天下午，我正在荆州出差，麦当劳武汉公司负责人唐泽慧要我迅速赶回武汉，说有个合同需要马上签"，"因为当时麦当劳7角钱一斤的开价很低，我并没有想很多"。这份合同，后来作为麦当劳方面给"毒油事件"定性为"局部失控"的主要证据。结果这种欲盖弥彰的处理方法最终没能瞒过媒体的新闻眼，反到暴露了自己的心虚。
正如一位业内人士如是说：“这简直是捏着鼻子哄眼睛，他们以为这样就能掩盖真相吗？”。
同样，飞利浦的危机公关系统表现出了其脆弱的一面。譬如飞利浦在发动反倾销诉讼之前，根本没有为可能出现的危机预置“危机公关”系统。只是凭借自己以往的经验，认为中国企业和中国的有关部门都不会对此产生具有冲击力的回应。但是她没有料到自己自认为稳操胜算的反倾销招数点燃了中国人的民族情节，中国部分媒体开始就飞利浦参与封杀中国产品一事进行报道，严词批评飞利浦的所作所为，事件经过媒体充分曝光后，引起了政府、业界、消费者以及广大社会公众的强烈反响。
这下飞利浦慌了，它意识到如果再这样下去，其品牌形象和美誉度都会受到严重损害，进而威胁到其在中国的业务发展的前景。但是面对被差点被飞利浦端掉饭碗的中国企业怎么能这么轻易的接受这点浮在面上的善意？
因此它的 “善意”被中国同行严词拒绝。更可笑的是，面对受到伤害的中国企业的愤怒，飞利浦表示，他们请来的律师愿意免费为中国厂商代理诉讼。但是愤怒的中国同行并不领它的情，中方厂商当即予以拒绝。
其实这就是飞利浦在公关上的幼稚和“脆弱”的一面，大家可以想，在你被他痛打了一顿过后，伤疤还没好，他又给你说我要帮你打官司，帮你治伤，你会怎样？肯定会怀疑他是不是又在玩什么把戏了呢？中国企业对飞利浦的拒绝也是一个道理。
从公关的角度来讲，你必须要弄清楚公关对象的“真实需求”，这样才能一步到位的获得公关的成功。对于中国企业来讲，他们需要的其实很简单，就是“撤诉”。其他的都不会有什么要求。在这种情况下，要么你就直接显得“无比真诚”的表示撤诉还能落个“好”字；要么就干脆别找他们会面，把全部精力放在媒体公关和舆论导向上区就行了。
但是飞利浦明知自己不可能撤诉，也知道对方不会轻易接受自己开出的条件，但还是一厢情愿的来进行所谓的“公关”，这的确是显得有些可笑的幼稚举措。
其次、在对媒体的公关上，飞利浦派遣了东亚区主席以及照明总裁兼主席等人抵达北京，约见长期关注飞利浦事件的记者和一些特约撰稿人进行紧急公关,以期能够先行停止业界主流写手的炒作。
但是，飞利浦的媒体对策再次显得幼稚了，从其与媒体会面的情况来看，飞利浦为自己准备的对于媒体的说辞显然非常缺乏导向性的力度。不但没能起到引导媒体的作用，反而落进了媒体布下的“套子”里。
既没有说清楚自己的友善立场，也没能突出自己“冠冕堂皇”的角色位置，反而暴露出了自己在事件操作上“还没开”的那一壶。事实证明，飞利浦的这些媒体措施依然等于自己在毁自己的品牌。
第三、危机公关应对机制相当脆弱，当帕杰罗安全隐患问题的曝光时，三菱公司并没有主动地进行召回工作。事实上，当国家有关部门对三菱帕杰罗Ｖ３１、Ｖ３３两个产品亮出红牌，按照通常的惯例来说，一般国家有关部门在采取这种严厉的措施前会向相关企业知会有关情况。三菱方面很有可能已经知道了这方面的消息。
不知出于什么原因，也许是三菱汽车对此事的严重性预见不足，有关的消息从北京传出，由于消息的来源是国家政府部门，消息的新闻性又如此之强，很快引起了媒体的极大重视。一时间许多有影响力的媒体都对此进行了详细的报道。
其实，三菱汽车公司完全有时间在当天就作出反应，主动承认此事，并在第一时间内宣布在中国进行“召回”。然而，三菱方面不但没有主动作出反应，各办事处也都没有对该如何应对媒体的采访作出适当的部署。
结果在媒体纷纷希望得到三菱汽车“官方”的说法时，却被告知要等到事发后第2周的周一（２月１２日），也就是4天之后的下午5时，三菱汽车公司在北京召开新闻发布会，才公布将召回并检修问题车辆的消息。
然而，这个公司仅仅召开了一个范围极小的新闻发布会，此后对众多媒体进一步的采访又采取了避而不谈的态度。这一来，就为媒体提供了大量的“炒料”，展开危机公关的时机丧失了，形势也对三菱越来越不利。
而且陆慧事件是整个三菱事件中炒作最热的事件，其他的许多相关投诉大多因此而起，其实三菱只要在处理陆慧事件中摆出一个公正客观和积极的人道主义姿态，主动承担全部治疗费用的话，就极有可能使媒体对三菱的负面报道嘎然而止，把握好了这个时机，在进一步的进行媒体公关就会有一批相对较正面的报道出现，从而有效的遏制媒体的负面炒作。
与此同时，对其他的个别投诉事件进行积极的私下了结，平息受害者的呼喊，减少媒体的炒作素材消息的来源。
最后，举办一个公开的新闻发布会，客观的承认自身的问题，并做出适当的承诺，譬如免费检车、赠送礼品等。甚至可以借势开展一场产品促销的活动。
如果当时三菱公司能够把握这些环节的话，应该说能够将损失和影响降低到最低限度的。
但是遗憾的是，这些机会三菱都人为地自己把它丧失了。
所以说，三菱之败就败在自身的自以为是和想当然的陷阱里，怪不了任何其他的因素。
从三菱败招的案例中我们可以看到,由于其在狭隘的民族主义观念的影响下,漠视东道国的法规以及经济秩序,低估中国消费者的智商和胆量,视消费者的生命财产安全为儿戏。在质量隐患被曝光，而且造成消费者人身财产损害，并遭到所在国媒体的严词批判后，便同样也是为了满足自己的狭隘民族主义的思想，不但不实事求是的主动承担责任，寻求妥善的解决方案，还依然寻找托词，逃避责任。
最终终于在这场由东道国政府部门\新闻问题以及消费者的合力抗争下露出了败象,而且使其原本具有相当美誉度的品牌受到极大的损害。
这种维护自己狭隘的民族主义思想的后果就是使自己的产品质量在所在国消费者的中遭到质疑，并且自然的使所在国的政府为了维护本国公民的合法利益，按照情节轻重受到较为严厉的制裁，从而酿成企业跨国经营的发展进程受阻和丧失巨额利润的后果。
同样的例子也出现在奔驰公司身上，在奔驰汽车与中国消费者的质量事件中，奔驰公司摆出了大公司的强硬作派，其结果被证明是适得其反的。
在“砸奔事件”中，奔驰公司的所有声明都有对消费者的指责，并给予它令人难以接受甚至反感的定性。第一辆奔驰被砸后，奔驰公司的声明是：“极端的、没有必要的行为”、“非理性的而且无意义的举动”、“不必要且侵害我公司的权益的行为”。几顶大帽子盖下，又没有实质性的解决措施，连旁观者都看不下去。
在第二辆奔驰被砸后，奔驰的指责几乎升级为外交恐吓：“希望王先生的行为不会给正在进行国际化的中国造成不良影响。”此时，奔驰给人的联想只有店大欺客和蛮横自负，结果使自己为解决这一事件做的很多努力都付诸东流。
在本文中我们探讨的这些经历失败或称“失利”的跨国公司，已经在全球市场经历了残酷的市场的考验，无论是成功的经验还是失败的教训都已经有了够多的积累。虽然由于多种不同的原因和方式遭遇了本文中我们所述的“灰色地带”，但是无论是由于什么原因造成的，都是一次使他们获取了在中国市场这个对他们来说还相对“陌生”的市场取得更大成功的养分的极好的机会。
有道是，掩饰失败，不敢言败，必然陷入失败的泥坑不能自拔，永远走不出失败的怪圈和阴影，一败再败，直至惨败破产倒闭。正视失败，对症下药，就能避免重蹈覆辙，走向成功，这就是"失败乃成功之母"之道理。
愿出现失误，身陷“灰色地带”的跨国公司们能够正视失误，敢于“毁我塑我”，在涅磐中浴火重生！
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