本土化：洋葡萄酒的救命稻草？
“经销我们的产品，只要按照要求操作，即使酒没有能够卖出去也可以退货，保证经销商‘零风险’经营。而且，销量达到一定标准，还会有相应返利……。”
退货、“零风险”、保本经营、给予返利，多么熟悉的字眼。这是行业内司空见惯的白酒招商吗？错，这不过是一家澳大利亚红酒公司招商的现场画面而已。
对于急欲在中国大陆市场打开局面的洋红酒而言，多方突围之后，终于有先行者祭起了最本土酒种—国粹白酒招商的市场法宝，并且，这也可能是洋红酒市场运作模式开始向本土化转型的讯号。
2005年6月，在广州举行的澳洲葡萄酒交流会暨蓝澳红酒中国首发会上，运作某澳大利亚红酒的××业公司高调宣称：斥巨资杀入大陆葡萄酒市场，注册进口葡萄酒自有品牌，打造进口红酒自有销售网络。该公司勾勒出了一条进军大陆红酒市场的路线图：2005年下半年在广东省珠江三角洲地区建立代理、销售合作网点； 2006年，经销网点覆盖到广东省的每个县级以上，在一些大中城市和当地经销商一起合作建立公司办事处。并开始筹备向长三角地区延伸。 2007年，在长三角城市寻找代理商、经销商，建立代理销售网点，以长三角区枢纽城市为圆心向其他城市延伸。 2008年，销售网点向全国扩散，销售额开始达到进口葡萄酒同行的前列位置。该公司宣称，要为此要投入2.5亿元巨资来打造品牌和建设网络。
相对于进口红酒在大陆市场上的保守和低调，××业公司的市场计划“野心”凸现。该公司市场部负责人声称：“我们的策略是品牌国际化、运作本土化”。笔者了解到，××业公司是第一个“旗帜鲜明”提出要按本土化模式运作进口葡萄酒的企业，公司不仅将其上升到战略高度，还制定了一套系统的操作策略。洋葡酒，终于祭起了“本土化”的利器。
洋葡酒为何本土化？
洋葡酒选择本土化运作，是市场现状和自身因素共同作用的必然结果。近年来，中国葡萄酒市场每年都有10%以上的增幅，洋葡萄酒却受制于渠道和品牌两大硬伤裹足难前。一份数据表明，葡萄酒产量在整个饮料酒市场份额中只占1%，进口葡萄酒在葡萄酒中所占的市场份额又只有1.1%，造成这两个1%困境的主要原因是大多数洋酒商对中国大陆独特的市场环境水土不服，其渠道模式最短的一块木板就是经销商缺乏厂家支持，市场风险巨大不敢大规模投入，同时孤军奋战也难以运作市场。
一位经销商告诉笔者：“和国产葡萄酒相比，进口葡萄酒的酒质、文化底蕴都不错，关税下降以后价格也不算太高。但就是市场运作力度不够。厂家把货卖给经销商以后，市场能不能作起来就只是经销商的事了。厂家最多给予一些葡萄酒知识介绍和培训上的帮助。相比之下，国产葡萄酒厂家又是高空轰炸打造品牌，又是大力帮助经销商铺货、进店、做样板市场、甚至搞专场促销、买店。我们也想搞这些，但是经销商没有厂家的支持投入很高，市场风险也很大。洋红酒要摆脱目前这种不温不火的困境，在市场运作上应该向本土品牌学习。”
进口葡萄酒的供货厂家也开始注意到，单独依靠经销商没有厂家或者品牌商的深度介入，产品也很难在市场上抢占份额，调整厂商关系和市场策略已是必然。××业李总告诉笔者“××业不是单纯的进口红酒代理商，公司在澳大利亚拥有自己的酒厂和酒庄，蓝×是我们的注册品牌，公司的目标是在中国大陆上打造出澳大利亚红酒品牌”。笔者了解到，法国、西班牙、澳大利亚、美国、智利等葡萄酒生产大国有很多华人看好大陆葡萄酒市场前景，斥资控制上游厂家后利用对中外双方文化、经贸的熟悉和了解拓展大陆红酒市场。和洋酒商相比，他们和国人同根同源，对大陆市场情况和运作模式比较了解，运作洋红酒不只是做一个代理商赚取价差，而是建立一个产业和打造一个品牌，因此比较敢于前期投入，本土化营销模式就是在这种背景下应运而生
洋葡酒如何本土化
进口葡萄酒的本土化运作主要包括以下几个方面。首先是建立一支本土化的专业营销队伍。与以前很多洋酒商大量使用外籍人士或者港、台籍人士不同。本土化公司的高层大部分都在大陆生活、工作了很多年，对国内的市场环境和运作模式相当熟悉，对国人的消费心理把握也比较到位，以××业为例，公司高层在广东生活工作多年，在市场运作层面也有运作过白酒的人员加盟。另一款美国葡萄酒“加州庄园”已经在苏州设立分装厂并在全国销售，其中不少销售人员就来自于长城、张裕等国内品牌。和过去“言必称希腊”的洋酒商不同，这批人的思维方式和运作手法都是非常“中国特色”的。
其次，本土化运作公司一改洋葡萄酒厂家“不帮助经销商运作市场、不承担市场风险”的两大短板，学习白酒好榜样，提出了“零风险操作、保本经营、可以退货、给予返利”的操作模式。将厂商单纯的买卖关系转变为“利益共享、风险共担、深度助销”的厂商“双赢”关系。据××业公司市场部负责人介绍，在旧有模式下，厂家作为产品供应商的身份，提供的服务仅限于物流配送和财务结算，对分销商的支持非常有限，两者的关系只是差价驱动的利益关系。本土化营销的重心就是通过对经销商提供“五大营销支持”，让经销商“竞争力上加力”，从而缔造一种新型的厂商关系。其中的核心点就是“零风险保本经营模式”，即以年度作为一个试验期限，厂家和经销商签定销售协议，经销商必须严格按照厂家要求去储存葡萄酒,每个月递交销售报表，销售达到协议所订立的量，每个季度末进行盘点，经过厂家审核，经销商达到以上要求的，销售所剩下货的可以按原价退货或换货。对于经销商完成或者突破销量的，还可以给予相应返利。
当然，“零风险保本经营模式”也要求经销商投入较大资金首期进货。××业对经销商的具体要求是：地级市代理商：能有20万以上专用流动资金（注册资金超过50万）；省会城市、直辖市级代理商：能有30万以上专用流动资金（注册资金超过50万）；一级区域代理商：（省会、首府、直辖市，如广州、上海）第一年度代理销售考核目标为 500万，首批进货不低于30万；二级区域代理商：（地级市）第一年度代理销售考核目标为 120万，首批进货不低于10万。不过其市场部负责人也表示：可以根据具体情况商定。
为了帮助经销商运作市场，××业宣称还将为经销商提供市场支持“套餐”。包括广告支持、策略支持、终端支持、促销支持等。其中建立“形象店”和区域办事处，派出市场专员配合当地经销商进行市场维护及深度开发的做法，和白酒及快速消费品打造“样板市场“、进行“渠道深耕”的手法如出一辙。
第三：在市场操作节奏上，本土化模式一改洋红酒稳健、低调、以体验式营销慢热启动小众市场的风格，更加具有攻击性、快速性和大众性。××业公司就提出要做好“压、逼、抢”，即通过空中打击—引导消费者正确的消费观念，建立文化和观念壁垒来打压和堵截对手； 地面进逼—在渠道上加大力度，通过自建专卖店网络和强占强势卖场、酒店，步步进逼国产酒，逐渐扩大势力范围。 主动出击—要最大限度的挖掘消费者的潜力，使用一些灵活用具有亲和力如酒会、会员制等的营销方式笼络消费者的三大法宝来抢占国产酒的市场份额。笔者觉得，这实际上就是某些白酒运作市场“抢、逼、围”的翻版，传统的洋红酒销售模式，可能面临挑战。
本土化，是洋葡酒的救命稻草吗？
从刚刚步入大陆时身份和地位的象征，到如今成为普通的消费品；从昔日的“帝王亭前榭”，到如今的“寻常百姓家”，洋葡酒在大陆经历了一个落差很大的市场变化。本土化，不过是这种大环境下的产物而已。洋葡酒中国市场之路该怎样走？本土化是洋葡酒的救命稻草吗？笔者求教于多位行业人士。
坚决赞成派：摩登企业是一家经营长城和法国、西班牙葡萄酒的代理商。当笔者询问摩登企业蔡先生对本土化模式的看法时，蔡先生表示赞成和认同这种模式。蔡先生说“经销商经营洋红酒最关心两大问题，一是市场风险，二是自身收益。如果有哪一家企业能够解决好这两大难题，经销商自然会应者云集。”对于××业“零风险保本经营模式”，蔡先生认为这种思路不错，比以前厂家对经销商没有支持，任其自生自灭的方式要好得多。只要执行到位，市场前景应该看好。
不置可否派：当笔者致电询问广州某同时运作国产葡萄酒和自有洋葡酒品牌公司市场负责人张经理对本土化模式的看法时，她沉吟片刻说“这种思路还是可以的，但能否成功就要看操作者资金实力情况和能否渡过市场拐点了。”笔者了解到，很多厂商都考虑过借鉴白酒、啤酒拓市的手法来操作进口红酒，但是两大难点让其望而却步：一是进口红酒和白酒等不同，需要较长的市场培育时间和消费者教育成本；二是进口葡萄酒毕竟不是大众消费品，更不是快速消费品，目前市场还只集中在大中城市的中、高收入阶层。采用大面积铺开，快速启动市场的方法，资金压力大，还面临“启而不动”的风险。张经理反问笔者“不要说进口葡萄酒了，就说国产酒中的新天，当初‘低价风暴’和‘红酒普及运动’多么轰轰烈烈，现在的结果怎样？”。而当笔者致电洋酒代理商—广州骏德酒业公司谭经理征求其对本土化模式意见时，谭经理认为，骏德酒业走的是一条多品种进口葡萄酒专业代理商的路子，以营造葡萄酒文化和给消费者带来更多享受为经营目标。和其他公司不同，公司不会向厂家要求市场支持，也不靠厂家和市场支持运作市场，对本土化模式不好表态。
坚决反对派：“我认为用所谓‘本土化’模式来运作洋红酒不是一种进步而是一种倒退。”广州一进口葡萄酒代理商语气激动地对笔者说。“众所周知，洋红酒在国外是生活方式和文化的象征，国外的市场环境也比较规范，产品都依靠品质和服务在竞争。而国内呢，所谓进场费、买店费都是贿赂营销的产物，现在国内某些葡萄酒随意标注年份的事件已经对整个行业公信造成了影响，这说明国内的市场环境还存在某些问题。一味强调“本土化”模式操作，闹得不好也有可能对进口葡萄酒行业造成某些不良影响。她说“就像前不久闹得沸沸扬扬的哈根达斯事件，在外国从来没有发生，一到中国大陆就钻出来了。”
写作手记：
洋葡酒本土化：向百威和芝华士学习
洋葡酒本土化，孰好孰坏？本土化，是洋葡酒的救命稻草吗？简单地肯定或否定这一命题是比较困难的，因为阶段不同、所处的位置不同，答案就会不同。但是笔者认为，这一现象的出现对我们有如下启示：
第一：任何营销活动首先要适应环境需求，每一次调整都因该更加贴近市场，调整的结果也必须依靠市场的检验，从这个角度讲，洋葡酒的本土化运动是值得肯定的，因为大陆的市场环境和国外肯定不同，比如说我们就不能奢望再按过去卖奢侈品的方法来卖洋红酒。在这一点上，芝华士的喝芝华士兑绿茶和百威的夜场攻略，都是值得洋葡酒学习的国际品牌本土化运作的成功典范。
第二：实际上，洋酒在中国的本土化运动已经是风起云涌。以买店为例，百威、芝华士在某些区域买店的力度不逊于长城、张裕，但是在消费者心目中并没有破坏其国际品牌的形象。因为芝华士、百威不但是会买店，还满足了消费者更多的价值追求和精神享受。如果说是渠道、终端是“术”，品牌是“道”，洋葡酒的本土化运动也要向成功者学习，处理好二者的关系。
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