产品特别化：柯尼卡的市场制胜术
在世界复印机市场上，柯尼卡并不是很突出，但由于它找到了市场突破口，依靠技术创新，在高速数字复印机上做文章，使得科尼卡这家过去只是以相机胶卷著称的企业在世界复印机市场上也作出不凡的业绩，令人刮目相看。
避实就虚找准目标市场
“我们是缺钱少人的‘弱小兵团’。”统管柯尼卡复印机事业的公司董事岩居文雄说。但他的过分谦虚无法掩盖柯尼卡在世界复印机市场上咄咄逼人的攻势。
确实，市场调查显示，1998年世界复印机市场上，柯尼卡产品所占的比例仅3.7%；在欧美数字复印机市场上，柯尼卡产品的份额也只有6.4%（美国市场）和4.5%（欧洲市场），而佳能和施乐所占的份额都在20%以上；理光则占据了日本国内数字复印机市场的半壁江山。同上述三强比起来，科尼卡确实显得弱小。
但再仔细分析一下的话，就不完全是这么一回事了。如果以复印机的印刷速度来区分市场份额，那么，在印刷速度为每分钟45至69张的高速复印机领域，1998年柯尼卡的市场份额是23.9%，仅次于施乐，位居第二。特别是在竞争激烈的美国市场占了23.2%，在日本市场占了40.3%。1999年由于各家企业都拿出了竞争产品，柯尼卡的市场份额有所回落，但在日本市场仍保持25%的份额。
由此可见，在世界复印机市场上，柯尼卡采取的是避实就虚的策略，避开与佳能、施乐、理光等三大品牌的正面交锋，创造新的竞争优势，在相对规模较小的高速数字复印机上下功夫，拓展市场，提高占有率。
复印机产品的销售，除了机器本身带来的利润之外，生产商还有一个重要的收益来源，那就是随着机器印刷张数的增加，用户还要来调换调色剂卷轴，支付机器保养费等。而近些年来复印机印刷张数增长最快的是柯尼卡占有较高市场份额的高速数字复印机。
1998年欧美和日本复印机印刷张数的增长，从整个市场来看比上年增长了6.3%，而柯尼卡包括数字和模拟产品在内，每分钟45至69张印刷速度的复印机印刷张数上升了8.7%，70至90张速度复印机印刷张数上升了8.8%，都远高于平均数。
市场上印刷速度为每分钟45至90张的高速复印机快速增长，同办公信息化发展有很大的关系。现在，每分钟20至30张印刷速度的低速复印机渐渐地为激光打印机所替代，相反，40张以上的高速复印机则因具备了打印机的所有功能，大有取代打印机的势头。印刷张数的大幅度增长正在于高速数字复印机的普及，有越来越多的办公机构将它当作打印机来连接互联网，而这方面柯尼卡占有较高的市场份额。
从知名度来看，复印机厂商中，柯尼卡远远及不上佳能、施乐和理光三大公司，为何它能获得这样高的市场份额？其秘密在于柯尼卡找到了市场切入点，明确产品定位，全力开发生产高速数字复印机来扩大市场。
“张开五指不如捏紧拳头”
企业的竞争说白了，其实就是企业家的竞争。柯尼卡开发高速数字复印机的有功之臣是本文开头提到的公司董事岩居文雄。
此人在柯尼卡的经历比较曲折。他1963年进入柯尼卡公司，一开始在办公产品部门搞研究开发。当时柯尼卡主要经营的是胶卷和相机，所以岩居的工作并不为人注意，有一段时间他还因开发的复印机出了缺陷被调离研发部门，在生产和销售口子工作了一段时间后再回到复印机事业部当经理。岩居文雄1991年重返复印机事业部时，正是柯尼卡复印机一蹶不振的时候，在最重要的海外市场上，面对大公司的凌厉攻势，柯尼卡连连败北。到后来，甚至将胶卷事业赚得的利润全部贴进都不够弥补亏损。
“要具备不输于大公司的销售能力，首先自己要做到了解顾客，并在此基础上快速反应。”岩居在领悟到这点以后便开始对复印机事业部进行大刀阔斧的改革。他先决定同过去那些代理经销柯尼卡复印机的商社切断合作关系，并将销售部门直辖于公司本部。岩居一家家亲自拜访代理商社，跪俯在地行叩首礼：“希望将此前的这一商业权利让给柯尼卡。”
接着便考虑调整产品结构，寻找最有市场发展潜力的复印机产品。他将目光转到了1987年前后推出市场的数字复印机。虽然柯尼卡是第一家将彩色数字复印机产品化的企业，但直到1990年，全世界的市场规模也只有10万台不到，柯尼卡的占有率还落后了几个百分点。岩居认为，柯尼卡实力有限，不宜在彩色复印机上同大公司硬拼，“张开五指不如捏紧拳头”。此时，海外营销一线也传来信息：“高速复印机市场潜力很大。”岩居毅然决定从彩色复印机领域撤退，一心一意开发黑白复印机。而此时柯尼卡在彩色复印机的研制上已好不容易走在了其他公司的前面，一下子要撤退当然招来了一片反对声。更令技术部门难以接受的是，岩居将几乎所有的研发经费都从当时已成为柯尼卡主流产品的模拟式复印机中抽出，投入到黑白高速数字复印机的研发上。按照美国哈佛大学战略专家迈克尔·波特的理论，岩居采用的是聚焦式取胜的战略，即确定局部优势的市场战略。
“那个时候，数字复印机的印制质量确实比模拟机要好得多，但尚有很多的技术难题未攻克，价格也比一般的模拟机高得多，更何况是每分钟50张的高速机。那时几乎所有的技术人员都反对岩居的想法。”一位柯尼卡的技术人员回忆当时的情景时说。
集中力量攻克关键技术
岩居对此当然早已有所心理准备。在他作出决定之前，已特地指定几名技术人员对其他公司尚未涉及的生产高速数字复印机不可缺少的核心技术进行攻关。这些核心技术大致有这样四个。
一是可将激光反射至“感光鼓”上的多角镜高速旋转的技术。要达到前所未有的每分钟50张的印刷速度，就必须使这面镜子的旋转速度达到每分钟3万转，而一般情况下，超过每分钟2万转，用来支撑的滚球轴承就要被烧毁。为此，他们开发出了可以承受高速旋转的空气轴承。
二是“感光鼓“的耐久性技术。考虑到使用高速复印机的大都是大企业的印刷部门，所以必须要具备能连续印刷50万张不出问题的耐久力。而当时普遍使用的以树脂为材料的“感光鼓”至多只能印5万张，当然也可以采用“非结晶质硅”来作为“感光鼓”的材料，可以保证200万张以上的耐久性，但成本要高出许多。经过反复试验，他们终于研制成功可以连续印刷50万张的树脂“感光鼓”。
三是可以最大限度发挥数字复印机功能的外围零部件的生产技术。模拟复印机只能将读取的画面印在一张纸上，而数字复印机则能将读取的画面变成电子数据保存在机内的存储器中，使得像复印、装订一本数百页的小册子这样的作业变得轻而易举。为此，就需要具有控制印刷顺序、整理纸张等功能的外围零部件来配套。这方面，柯尼卡也研制成功了诸如可以保存读取数据的储存器、能自动将复印以后的原稿书页整理后用订书器装订成册的有关配套设备等。
最后是可以将复印机与互联网连接并把它当作打印机来使用的控制器技术。当时互联网在日本还没有普及，具备开发能力的技术人员凤毛麟角。岩居就提出“先到美国去干”。一开始派往美国开发这种控制器的技术人员只有5个人。他们到硅谷生产电脑外围设备的厂家去一件件地将零部件搜罗来，用现有的技术进行钻研。值得一提的是，与此同时，佳能和施乐等大公司也在美国用自己的技术在开发打印机控制器，它们都拥有几百人的技术队伍。但结果是用惯了电脑标准技术的的用户很难适应它们的东西，而柯尼卡的控制器则一开始就是遵行通行的标准来研制的，因而很容易在电脑互联网上使用。到最后连施乐和夏普的复印机代理经销商也找上门来，主动要求经销柯尼卡的数字复印机。
由此可见，为抢得市场先机，岩居在产品的创新上是下了一番工夫的。
1995年9月，柯尼卡向市场推出了每分钟50张的高速数字复印机“Sitios7050”，一些早就想把复印机当作可与网络连接的打印机的企业纷纷赶来订货，其中包括像美国波音这样的大公司。两三年后随着网络在欧洲地区的普及，柯尼卡也把产品推向欧洲市场。德国的戴姆勒.奔驰（既现在的戴姆勒.克莱斯勒）公司、法国议会等都成了柯尼卡高速数字复印机的用户。现在出口欧洲的台数已超过了美国。
自从柯尼卡集中力量主攻数字高速复印机以来，单单复印机的销售额就增长了300亿日元，1998年度柯尼卡信息类产品（包括光学仪器、照相机等）的销售额达到2494亿日元，占到柯尼卡整个销售额的42%，当年为柯尼卡创造了约40亿日元的纯利，成了柯尼卡的“赢利大户”。
深入了解用户需要开发适用产品
数字复印机的最大特点，就是它可以根据需要将读取的原稿加工、印刷无数的复本，于是产品具有长久耐用特点的柯尼卡便把印刷企业看作了它重要的目标用户。
但是，在商业印刷中有一个技术规定，那就是印刷纸页正面和反面的文字误差不能超过0.1mm，而普通的复印机根本无法达到这一精度，所以过去没有一家印刷企业会去使用复印机。随着经济的不景气，企业开支经费不断收缩，它们委托印刷厂印刷的报表册数也在减少。“有的企业开始利用网络发布财务信息，我们搞印刷的就更是无事可做了。”许多印刷企业忧心忡忡地说。它们迫切需要引进一种即使印刷少量册数但仍能赢利的印刷方法。
在特殊的市场上建立独特的优势，这是企业赢的战略。柯尼卡看准了印刷业界的这一需求，把市场触角伸向了这一过去尚未有同行涉及的印刷业领域。1998年春，柯尼卡向中坚印刷企业派出技术人员，让他们去接受整整一个月的实习培训，仔细学习并研究印刷方面的业务。于是他们明白了，“要能够做到所有印刷的纸页正反面误差不超过0.1cm”、“要能够复印比A3规格稍大的纸”等印刷业界的特殊要求。
这些要求对复印机生产商来说有相当的难度。比如，用来印刷的纸张，复印的时候会因受热而有微小的伸缩，设计时必须计算在内，使所有纸张的印刷位置的误差达到一根头发的精度；对特殊规格纸张的复印则要另外开发出配套的设备等。这些难题柯尼卡均在一年多的时间里一一攻克。
“从印刷速度来说，有的厂商还能提供速度更快的复印机，但在纸张大小的自由度和印刷精度方面他们都无法满足我们的要求，所以我们不能选择他们的产品。”在日本上市企业有价证券印刷业务中占有40%份额的日本“宝”印刷公司印刷课长说。这家公司本部工厂现有两台柯尼卡出产的每分钟印刷75张的高速复印机。这个课长对这种复印机的工作质量和效率十分满意：“用这样的数字复印机处理，过去需要8个人3小时完成的作业，现在两个人1小时就搞定了。而且复印效果看上去同油墨印出来的毫无二致。”
柯尼卡就是用它的这种毫无保留地接受用户要求并研制相应产品的做法，来争取令其他大公司垂涎的日本2万家印刷业用户，并取得不俗的业绩。
总结柯尼卡的经验，我们可以发现，它有这么三个值得借鉴的地方。一是作为复印机市场非主力企业，面对日益成熟的市场，柯尼卡没有与主力企业硬拼，而是以长远的眼光分析信息化社会发展对复印机产品的需求趋势，从市场产品的结构差异中寻找并发现新的市场机会，确定目标市场，然后把握时机长驱直入，奠定自己的竞争主力地位；二是在把握市场需求以后，及时调整产品结构，集中经营资源着力开发创新产品，夺取优势市场的地位。三是敢于向“极限”挑战，对产品精益求精，以超越用户期待的勇气开拓新的市场空间。
“市场的胜利者是那些认真分析市场需要，辨别时机和为目标顾客创造超越竞争对手的富有价值的各种产品的人。”柯尼卡及其有功之臣岩居文雄依靠产品创新开发市场的成功之举印证了菲利普·科特勒的这段名言。
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