操作基础管理背后的文化
如何操作“制度”背后的文化？
基于管理制度的企业文化操作，更能体现企业文化的核心理念，尤其制度的制定和颁行最能体现企业文化的特色。为了便于理解和操作企业文化，我们把制度管理分为管理制度、组织监管和企业安全防范。
管理制度就是约束人们负面行为的方法
管理制度是在企业操作流程的基础上构建的，尽管企业有许许多多的业务流程、服务流程和管理流程，以及与其相对应的业务标准、服务标准和管理标准，但是人们懒惰的天性导致谁都想偷懒，都想省事。因而为了保证工作质量，就必须出台对应的业务管理制度和服务管理制度以及现场管理制度等等。就像上期我们提到的那位新任开关厂的总经理，虽然发现了问题，制定了新的业务流程，但如果没有制度作保证，懒惰的天性会导致人们仍会回到原来错误的业务流程中去。所以，制度是限制人们负面行为的方法，属文化问题。
制度的差异，均出于对人性的假定
从企业文化操作层面上来讲，企业制度应围绕企业的各种流程制定，并有效执行。如果说流程是钢管，那么制度就是连接钢管间缝隙的铆钉。流程和制度共同构成了企业文化的基础框架。不同的企业，其制度是不一样的，因而制度的制定非常能体现其企业文化的特点。假定人性恶，是一种制定方法；假定人性善，又是一种方法；如果认为人性善恶并行，也是一种方法。制度制定得科学与否，关键是对企业流程熟悉的程度，以及对人性熟悉的程度。而企业制度执行得如何，则要看对人情和人际关系了解掌握的分寸。
制度变革之败，在于轻视习惯力量
许多企业就是在修改制度的小河沟里翻的船，其原因就在于它对原有企业文化的冲击力量，对人性中懒惰、趋利避害等天性的惯性力量估计不足。新制度的出台，不仅造成大家的抵制和反对，造成新制度的流产，而且还有可能被企业中某些怀有企图的非正式组织利用，趁机作乱，以及企业外部竞争对手趁机发难，推波助澜，导致企业损失惨重，甚至翻船倾覆。
评价标准，是能否约束大多数
如果一项制度的出台得到了全体组织成员的支持，这样的制度肯定不能出台！因为这样的制度，肯定直接或间接地牺牲了组织结构中某一方的利益；如果都反对，这样的制度也不能强制推行！因为不仅法不治众，更重要的是会造成组织结构不同利益群体的失衡，这和组织成员都赞成所产生的问题是一致的。
但凡好的制度，肯定是有一部分人反对，有一部分人赞成。好的制度，肯定是考虑到了组织成员以及组织关联成员的方方面面的利益。因此，制度应该是尽可能全面，同时企业组织中每一业务环节、服务环节、管理环节以及利益可能波及到细小方面都要有制度的身影，也就是说制度要无处不在，无时不有，深入到企业的各个环节角落。不然制度与制度之间的缝隙、制度本身的漏洞，都有可能导致投机事情发生。如果制度与制度之间矛盾交叉，更会导致有关部分无法执行，该制度效力的减弱，进而导致整个企业制度效用的减弱。
制度的落实，事关文化的形成
制度制定了，关键在落实执行。制度只有坚持执行下来，才能产生效果，才能够改变组织成员中某些不利于达成组织目标的行为，才能使组织成员按制度要求，长期坚持有利于达成组织目标的行为。久而久之，形成习惯，就形成了企业特定的文化氛围。
如何操作“监管”背后的文化？
流程和制度毕竟都是死的，如果组织监管缺失的话，流程和制度就是形同虚设，人们懒惰的天性会随性而为，随意而为。这样的话，企业就会像水在山野漫流，就如同火车没有了轨道，当然谈不上前进。
正像水管装好了，就要有人看护防漏并及时修补一样，监管主要是针对流程操作者和管理制度所约束的对象进行监管。因为所有员工都要遵守业务操作流程和管理制度，所以说人人都应受到监管。
监管的最大障碍是情面
按理说，按操作流程和规章制度办事，不应成为难事，但人是有情感的，人都生活在各种的人际关系中，作为监管者的岗位职责要求他必须冲破人际关系的束缚，严格按照各种制度办事。所以选用监管者的首要条件，是要有职业意识，不循私情。
监管者要能识破假象
因为违反制度的人，出于个人利益的考虑，往往会制造很多假象迷惑监管者，设下很多圈套，于是作为监管者必须有智慧，洞穿假象的迷雾，维护制度监管的严肃性和公平性。
监管也有灵活和原则的分寸
作为监管者，在制度刚推出的瓶颈期，要严格按照制度办事，但过了瓶颈期就不要太教条。因为从发展的角度看，制度一旦出台，就意味着过去时，就有不适宜的地方；而制度又是基于情理上制定出来的，如果太教条，就显得不仅不近情理，而且不尊重客观事实。所以，既能把握原则又能灵活处理具体问题，是衡量一名监管者真正水平的重要标志。
评价标准，就是照章办事
按制度办事，说起来容易，做起来难。难在制度是死的，而要约束的是具有七情六欲的鲜活的人，而监管者也同样是人，而且与被监管者有着各种各样的组织关系；同时监管者也有水平能力问题，因而做到公正客观按制度办事，确实不容易。但是如果做不到，业务、服务、管理三大标准就有可能形同虚设，企业文化的基础将受到根本性冲击。
“监督”监管者的要害
监管者的监管能力和智慧以及监管过程中职业道德素养等问题也应有人监管，关键是要形成组织制衡体系。
当然，监管涉及到最敏感的话题是对上司如何监管。为什么许多民营企业有“四随”特征？主要原因就是企业内部对老板没有任何约束，老板有了随意、随性、随机、随时处理企业事务的“四随”特征，因而企业文化也就打上了这“四随”的特征。
上司和老板应该明白自己的角色定位，尽管你是上司，你是老板，但你只要是组织成员，你就具备了这四种角色，即管理者、被管理者、领导者和被领导者，这四种角色都要准确把握：你想成为一名出色的管理者，那你首先是一名出色的被管理者；你想成为一名出色的领导者，那你首先是一名出色的被领导者。不这样，上司、老板的“四随”当中的任何一“随”都有可能将企业长期坚持下来的一项很好的流程和制度给破坏掉。水渠、水管被破坏掉了，水自然是漫流，而不再是简单的跑冒滴漏了。上司和老板的权力及影响力越大，其“四随”的破坏性就越强。上司越线一尺，到下面可能越线一丈，到最基层可能是十丈。须知，正面的好习惯是长期约束和坚持下来的，负面的坏作风是心领神会、无师自通的，所以上司和老板应积极遵守流程、制度，接受监管。
如何操作“技术防范”背后的文化？
在科技日益进步的今天，企业安全防范更多地体现在技术防范层面，因此从企业文化操作的角度来看，技术防范越来越重要。这是因为随着科技的进步，计算机、局域网和互联网的应用兴起，越来越多的业务流程、服务流程和管理流程，包括监管流程，大多都植入了计算机网络系统。因此，计算机网络的应用安全问题便显得越来越突出，掌握核心计算机程序及应用者的专业水平及职业操守直接关系到整个计算机系统的安全及正常运营。而且，外部病毒侵入计算机系统的影响也越来越大，无论内外因素的作用，都有可能改变计算机系统的运营程序，改变正常的业务流程。因此，技术防范尤其显得重要。
技术防范越来越普及于日常管理
技术防范的另一层含义，是运用计算机及网络技术对日常工作岗位进行防范，过去看来难以防范的东西，会通过计算机和网络变得非常容易和非常有效。
比如：员工离职、调岗时工作档案交接的安全防范，在没有计算机网络之前，离职交接工作都是非常棘手的一件事。如果有了计算机网络系统，就完全可以把每一岗位的工作档案电子化后，存入每一个人的电子档案系统进行统一管理。平时的每一份重要工作档案都可以通过电子日记的方式写入电子档案包里面，然后设计一套员工离职程序。员工在离职时，如果电子文档的文件齐全，计算机便自动打印出离职申请书，并伴随打印出一套交接记录单；不全的话，只能打印档案交接目录单，不能打印离职申请书。也就是说，谁要想离职，请提前做准备，把所有管理的物化的文档和重要的电子文件都准备齐全，自己先试运行一下。离职申请书都是对应编号的，不然离职申请书便不能打印出来，相关岗位的责任人便无法签字，当然离职便无从谈起。所以，交接双方，交的人是积极主动的，只有交方积极主动，方能交接得明明白白。不然像传统的交接工作，由于交接双方的信息不对称，如果交的一方不主动，接的一方无论如何积极主动，也很难交接清楚。所以，技术防范应首先从改变业务流程的内容入手，把复杂被动的工作变得简单主动，而且交接双方的责任一清二楚。
所以业务流程的改变，才是最根本的改变。这再一次印证了：业务流程是整个企业文化的核心基础。
评价标准，就是能否提高管理效率
许多计算机网络系统在进行技术防范时常犯以下错误，比如：许多计算机网络系统在设计业务程序时往往把防范作为第一，如假定顾客是骗子，假定合作商户不诚信，假定员工都是坏人，是损害公司利益者。计算机网络系统本来是用于提高工作效率，而基于“防”字的结果就会使之变得非常复杂，运营成本相当高，失去了运用计算机网络系统的意义。安全防范虽然必要，但不能作为设计计算机网络系统的第一标准。整个计算机网络系统的设计标准，应该是有利于促进企业的业务操作效率，使业务流程更趋于简洁高效，使管理工作效率更高。所以，提高效率应该是第一位的，防范是第二位。□
未完待续
景素奇先生，北京腾驹达管理顾问有限公司首席顾问，长期从事物理企业和虚拟企业的实践操作和理论研究，积累了丰富的实践经验，提出了意识流、主流商品和必需商品、扩张性市场和萎缩性市场的经营理论观点，以及同步管理、 非我为中心管理的管理理论观点，对商业零售、商业地产、电子商务、旅游、金融保险、经营管理、领导艺术、企业文化、人力资源、思维、人文运动、语言文字、文学等诸多领域均有研究，目前已在各类媒体发表各种专业文论300余篇，千余家网站长期转载其文章，并在媒体开办有多种专栏，经常到大学、社会、企业讲课咨询。联系电话：01082659228，电子邮件：[email protected]