不同于《定位》的思考
“定位”理论是美国营销学会评选出有史以来对美国营销影响最大的观念。它的思想引领了品牌树立和广告方法的革命。我也一直是它绝对的拥踊者。《定位》告戒我们不能由此及彼，不能搭便车，不能无名，不要品牌延伸，不能……
但是：
“非可乐”的七喜却败给了“可乐”的雪碧；
大众不仅仅是“小”后，倒成了世界第2大的汽车制造商；
星巴克牌居然出了冰激凌而且还卖的很好；
ELLE除了是杂志还是服装；
美国西北航空今天依然健在，而名字更好的“美联航”却在申请破产；
……
SONY在中国市场最便宜的29寸电视才2800元；
高露洁牙刷从1元到20元，有30多个规格；
海尔不仅仅是冰箱品牌，它同样延伸到空调、电视、洗衣机；
六神除了花露水，还是香皂和沐浴露；
脑黄金，脑白金，黄金搭档就是靠媒体轰炸成了第一品牌；
……
这些越来越多的反《定位》实例的成功让我不得不重新思考“定位”问题。
对头脑认识的错误
大脑真的满了吗？
“普通人的大脑已经是一块满得滴水的海绵，只有挤掉已有的内容才能吸收新的信息”-《定位》
这是《定位》告诉我们的第一个“事实”。不错人们只能记住世界上最高的山峰，世界奇迹也只有七项。但事实上普通大脑约有1000亿个神经功能细胞，信息贮藏的理论容量相当于藏书量1000万册的美国国会图书馆的 50倍。 目前我们开发的大脑潜能平均只有5％左右，约有95％的大脑潜能尚待开发与利用，即使像爱因斯坦这些科学精英的大脑的开发程度也只达到13％左右。所以由表象而断定大脑的储藏容量不可取。大脑满了不是事实，它的超容量性使更多的信息传播成为可能。对信息的选择吸收是事实，这也就要求我们传递信息时要考虑大脑的匹配性。
是积累而非取代
“要想使一个新品牌进入人们的大脑，就得删除先行进入的旧的同类品牌，或者改变其所占位职”-《定位》
《定位》告诉我们另一个“事实”是，要想创立新品牌在消费者头脑中的地位就必须把原有品牌挤掉。这是对大脑信息处理“取代式”的假设。但这是真的吗？大脑就象一张存满东西的磁盘？这种观点导致的做法，要么大声叫喊试图在把消费者头脑里的原有品牌赶走；要么就想拼命靠上市场领先者。 “第五季”就是这种“皮下组织注射”理论的行动者，哭着喊着自己是新一代的饮品。“新一代的选择？百事才是！”这是消费者的声音。泛太平洋管理研究中心从一开始就宣称自己是国内第二的管理培训机构，仅次于中欧国际工商学院。你相信吗？
而整合行销传播之父舒尔茨告诉我们“实际大脑对信息的处理应该是积累的。新的信息并不能取代旧信息，而是和原有的概念结合。”你可能早已经不用“友谊”牌雪花膏，但是你一定记的第一次用这个牌子的情形。当看到“百事清柠”的时候，我们相信百事的品质，而“第五季”呢，下次再说吧。这一特点当消费者购买大宗高价值的产品时就更明显。正是此类商品在消费者头脑中建立的长期品牌形象决定了购买。你会买上个月才听说牌子的汽车吗？这台SONY电视我已经用了10年了，摄像机也买SONY的吧。钱，还是存进有200年历史的花旗吧。积累型的传播方式告诉我们，品牌信息要前后一致，人们还会对这些信息进行过滤检验。而不是《定位》所说的，靠上一个，大家就认可了。
大脑的这种积累性告诉我们，不少商品的购买决定其实在准备买之前的很长时间就开始了。所以按照《定位》的传播方法，瞄准当前目标消费者，可能就晚了。孩子不是牙膏的购买者，但高露洁和佳洁士对学校项目的争夺并不亚与超级市场。美国本土，佳洁士正是凭借这一方法打败了高露洁。
[实例一] “第五季”-没有这一季
张海挟巨资进入健力宝的第一招棋就是“第五季”。从它世界杯期间5000万所打造的广告声势来看，不可谓不大。具称其间广告的总量比可口可乐和百事可乐的总和还多。不错，现在地球人都知道了“第五季”，但又有多少人知道品牌所要表达的含义呢？更别说喝了！后面从“大手”到“美女”的品牌形象跳跃更是牵强附会。现在你想喝一罐“第五季”还真是个难事，因为实在是很少人买它，店主不敢进。
是联系而非间隔
“人们在列出必须记牢的事项时多半只列到第七项”-《定位》
《定位》告诉我们一旦人们忘记某件事情就很难记起。没错，但难不等于不会，当加入催化剂，尘封的记忆就会打开。可能是一首歌，一句话，一个人，多年前的情形就会浮现眼前。情人节的玫瑰会让你想起第一次的牵手，“黑芝麻糊哦……”回让你想起儿时的美味。
舒尔茨还告诉我们，人头脑对信息的处理过程是分为“感官登陆”“短期储存”和“长期记忆”。你忘了的事情是被淹没到长期记忆仓库里了，当遭遇诱因的时候会把它从仓库取调出来，并与眼前的信息混合发生作用。《南方牌》黑芝麻糊的电视广告是利用这一记忆特点塑造品牌形象的经典案例。这则广告不但夺得了当年的广告金奖，更创造了一个品类。
这种大脑的信息储存和调用方式决定了品牌延伸的有效性。
[实例二] 时尚健康 vs. 健康之友
你可能不知道《健康之友》和《世界时装之苑》是一个杂志社，但一定认为《时尚健康》属于《时尚》集团旗下。创刊于1980年的《健康之友》零售价8元，发行量40万册；而2000年才面市的《时尚健康》零售价20元，发行量30万册。
概念跨越
《定位》告诉我们必须把品牌概念定格在一个狭小的空间里，所谓的集中有限资源。所以这种定位大多是功能性的，单一性的。比如高露洁就是“防蛀”专家，七喜就是“非可乐”。
当科技使人类生活获得更多自由后，人们对品牌的认识不仅停留在功能上，更是扩充到情感世界，生活态度等等广度概念上。而这种广度概念让品牌可以有更多种功能组合。如果星巴克在10年前还只是一个咖啡店的名字，今天已经成为一种生活标志；如果20年前百事只是另一种可乐的话，现在已经是一种年轻时尚的象征。所以越来越多的企业用概念跨越的方法来打造单一品牌的多领域跨越。三星的数字化概念使它不同品类的产品用“数字”联系在一起。而SONY的领先科技已经成了它旗下所有产品的特性。3M呢，它意味着创新无处不在。
这种人们对概念跨越的认同使品牌延伸更加可能。
[实例三] 百事可乐 vs. 百事流行鞋
1998年，一名福建老板花巨资从百事集团买断“百事”鞋商标经营权的时候，所有的人都认为他疯了。难道让我们从可乐里喝出鞋的味道？但流行鞋没去理会那些，秉承“百事”一贯的定位“流行和时尚”，从设计和定价都围绕时尚新一代作足文章。尤其在市场推广方面请来了百事明星“郭富城”“陈慧琳”为其代言，把“百事新一代”这一情感诉求完美表达。短短几年它已经成了国内前5名的运动鞋品牌。
问题简单化的错误
要求最大化
《定位》告诉你的是如何去占领第一名以外领域，成为第二名的办法。它的战略是攻其不备，战术是游击战。但是任何熟悉战争史的人都知道，要想获得绝对性的胜利必须是正规军的决斗，靠游击队是夺不了政权的。不错，七喜是凭借“非可乐”的定位迅速提升了市场份额，但可乐占领了碳酸饮料80%的份额，所以它最多是在20%的领域里争夺。另外这种对比定位法是极其危险和脆弱的，一旦同类新产品的出现，就会打破这种意识平衡。雪碧也不是可乐，所以“非可乐”不仅仅指七喜。结果呢，现在雪碧的市场份额是七喜的数倍。“铁通给你多一种选择”从这个定位来看就是个姨太太的命。可能短期“穿金戴银”，但长期来看永远不可能超越电信和联通。“一旦别人认为你是什么，要想纠正就难了”，这一点《定位》说的对。
不管是从企业的战略要求，规模要求，股东回报要求，没有多少人愿意只当老二。从长期来看寻求企业规模扩大化是现代企业的特点。而最大化靠“游击战”是绝对不行的，必须在核心领域与竞争对手展开正面决战。你想做电器零售业的老大，就必须用更低的价格更优质的服务来赢得更多的消费者。而更多的消费者带来的更多销量使你在和生产商议价时占有更有利的地位，这是一个循环。如果用《定位》的观点，我们该怎么做？避开主流消费者，用差异性产品和服务来寻找差异化客户？三大电器销售巨头之一的“苏宁”在进入上海市场时是这么做的。做为市场的后来者它试图用更好的购物环境和更多的高端产品来进行差异化营销，打击另两大竞争对手“永乐”和“国美”。结果呢？以苏宁和几大电器生产商签订更大的采购合同，主动发动价格战“收场”，可能用“开始”更合适。
如果你仅仅是想迅速获得一块小的市场份额而不顾企业长期发展，那请仅用《定位》吧。
经常无法选择
消费者对产品性能的要求是无止境的。小红需要的是既柔顺又去屑的洗发水，小张买空调希望既省电又安静，李大妈想买即便宜又洗的干净的洗衣粉。好象这一切不太合理，即要马儿不吃草又要马儿跑的好？但这就是事实，消费者就是这么思考和决定她所需要的产品。让消费者分清哪个是自己最需要的，而哪个才最能满足自己需求的想法有点天真过了。
“上帝”要的就是即柔顺又去屑的洗发水，而《定位》却我们非要在“柔顺”和“去屑”上做个抉择。这就有点象问你要手还是要脚，你无法选择。老婆和老妈都掉下河的时候，你说要救谁？而事实证明市场上卖的最好的就是即柔顺又去屑的绿飘洗发水。
完全用《定位》的理念去考虑品牌定位是不全面的。为了传递信息而过分简化概念的做法是危险的。如果你的空调定位在“最省电”，那自然把其他空间让给了竞争对手。如果市场上出现了 “省电又安静”的空调呢？另外从市场发展的眼光来看，消费者的注意力是会转移的。3年前“省电”是消费者选择空调的最重要因素，但现在很可能不是。《定位》告诉我们一旦在消费者头脑中扎根的印象却又很难改变，怎么办？可能你要告诉我“既XX又XX”的想法是不现实，那为什么夏天卖的最好的是“美白防晒”产品，你要用“防蛀不磨损”的牙膏，而补血你选“迅速并且持久”的呢？“十全大补膏“永远是消费者的最爱之一。
外部环境假设的错误
已有第一且不可动摇
《定位》理论在中国实践反例多的一个根本原因是对竞争对手假设的错误。在欧美经过一百多年的市场营销和品牌建设，基本上每个领域都有一个占绝对主导地位的品牌。而中国的市场营销运作才短短数十年，基本上没有绝对主导的品牌。就算部分外资品牌的市场份额很大，但也绝谈不少在消费者心目中根深蒂固。市场更多的情况是各领风骚数个月。没有一个成型的阶梯又如何搭靠呢？
传播过度？
如果现在美国现在依然可以通过三大电视网就可以传播到60%的消费者，我想《定位》一定不会有如此市场。在中国呢？CCTV的强大影响力塑造了一个个的标王神话，谁的声音大，谁就有机会占领头脑，“脑白金”的成功除了市场没有绝对领导品牌和媒体轰炸有效外，我实在想不出其它的解释。而且在目前的市场环境下通过电视媒体的轰炸对于高利润的化妆品和保健品应该来说是最经济有效的方法。整合行销传播的出现使在复杂和嘈杂环境下的传播成为可能。
不同的消费心理
中国消费品市场和欧美最大的不同是消费者的不同。这种不同不仅仅是消费能力所决定的商品不同，更重要的是消费心理的不同。想用更低的价格获取更高的价值，这是一种消费者趋向。而在发展中国家，由于收入水平的限制，这种趋向性就更为明显。目前存在着很大一批消费者，一方面希望用名牌，另一方面却无法承受它高昂的价格。COPY服装的大量盛行就是这种消费心理的体现。
《定位》告诉我们，高档品牌如果扩充到中低档领域必将自悔品牌形象，得不偿失。为了说明它的正确性不厌其烦地举了众多欧美品牌的前车之鉴。但“2800元的29寸SONY彩电,3块钱的佳洁士”这就是中国消费者需求。你不满足，好，它去买2700元的松下和2块8的高露洁。不要试图去改变消费者的需求，这也是《定位》告诉我们的。至于如何防止原有品牌忠实消费者的流失，可以从产品的流通渠道，外在包装，副品牌等多种途径去解决。延伸还是不延伸，其实是一个利弊权衡的问题。如果利大弊有什么理由不去做。事情上很多国际品牌的中国实践已经证明了这一点。
可能你还是担心，2800元的SONY，消费者即使买回家也会对色彩不满意。但请记住影响消费者满意度的是认知而不是事实。你所说的不行是和5800元的SONY比较，但他很可能比的是2500元的长虹。
[实例四：] 高露洁 vs. 佳洁士
·1998年12月 市场占有率：高露洁：7.5% 佳洁士：4.7%
高露洁在中国推出超值装中档牙膏。所有的市场行家都不看好，尤其是它的全球最大竞争对手-佳洁士指出其明显违背定位原则，必将自毁其中国市场高档牙膏品牌的形象。
·2001年5月 市场占有率：高露洁15.6% 佳洁士：5.5%
高露洁超过中华成为牙膏第一品牌，宝洁计划推出佳洁士强档规格,价钱与高露洁低价牙膏相当。
·2003年2月 市场占有率：高露洁：17.6% 佳洁士：11.5%
高露洁超过60%的销量来自超值装，佳洁士的强档规格则占其一半以上的销量。
方法论
定位目标没有错
《定位》提出的占据消费者心目中的地位的目标是绝对正确和划时代的。但书中简化头脑，提出要定位就不能品牌延伸，要定位就避开第一名的锋芒，这种以偏盖全的提法是不妥当的。《定位》所讲述的方法只是部分产品、部分时间在部分市场适合的方法。我们不妨把这种定位方法叫做“狭义定位”是“第二名的营销方法”。
由于产品多样性，消费者多样性，和地区的多样性，而真正要实现占领消费者心头阵地相当困难。要迅速有效就更需要相时而动，多种方法组合，包括品牌延伸，搭便车。世界上最著名的几个品牌无一不是品牌延伸的受益者。可口可乐有数10种衍生品牌。万宝路既是香烟品牌又是休闲服装品牌。雅马哈呢？它是摩托和乐器的顶尖品牌。娃哈哈从AD钙奶到纯净水的延伸成功了，但向童装的延伸却失败了。这不是延伸本身的问题，是怎么延伸的问题。从AD钙奶到纯净水的延伸，其实后者是借助了前者品牌在渠道和分销的优势。而童装呢？渠道的优势完全没有了，它期望利用的是它品牌儿童专家的定位。娃哈哈是儿童专家吗？“别逗了，你说的是那个生产纯净水的吗？”消费者根本不认可这样的定位。而万宝路是什么？你想到的是那个极富魅力的牛仔形象，男人的象征，那万宝路服装就是牛仔的服装。所有的这一切是建立在消费者认可的基础上的，这一点《定位》说的没错。
用还是不用
消费者心头阵地我们一定要占领，但“第二名营销”的方法我们能不能用，什么时候用？简单说，到底要不要展开正面斗争，可不可以品牌延伸，是大声呼喊，还是借梯搭梯？先忘掉这些头疼的问题，让我们想想如果有一个堡垒需要攻克，你怎么做？当然是摸清堡垒里敌人的人数和装备；堡垒本身的结构和坚固程度；分析自身的实力，包括人数，装备，作战经验；寻找更多资源，比较敌我力量，确立作战方案。第二步是根据计划准备作战物资，最后寻找战机一举拿下。你发现你并没有在“劝降还是攻打”“偷袭还是强攻”等方面困惑大多。《定位》也是这样，目标是对的，但一概而论的方法有问题。到底要怎么做？取决于消费者，取决于作战场地，取决于实力对比，还取决于你自己的经验和擅长。
没有一种方法适合所有产品，没有一种理论适应所有市场，《定位》也是。
晓石，合智咨询合伙人。合智咨询始创于奥克兰，致力于企业的独特性和差异性创造的战略咨询。电子邮件：[email protected]