成本领先也是渠道的一种竞争力－－观国美全球战略合作高峰会有感之二
国美的出现似乎有一定的必然性，在厂商博奕中，变革促使着当局双方都在谋求更具优势的位置与话语权。国美是怎样变大的？我曾在《抠门的国美，渠道的榜样》一文中指出，国美的成功在于其由传统的利润率追求转变为对利润量的追求，一字之变便是企业整体战略的一次大胆突围。
国美的成功同样是一种渠道成本领先的成果。
国美的渠道使得厂家节约网络构建成本
如果能够私下采访国内外的厂家，问哪位喜欢国美？答案可能是零。但为什么这么不令大家喜欢的国美身边还围绕着众多“俊男才子”？为什么如此有实力的中国家电企业不能够自建营销网络，摆脱渠道大佬的强势？
会上国务院发展研究中心市场经济研究所所长陈淮就指出：“今天这么多厂家能给国美这么大面子，跑到这儿聚会，那是因为有客观需要。我们之所以现在讨论新型的合作关系，是因为大的背景变了。国美从１９８７年起步，那时商品短缺，做家电赚钱特快，但是到了１９９８年，情况发生了变化，家电从短缺走到过剩，市场主动权到了商家手里，谁打破了１９９９年９大彩电厂家联盟？就是渠道商。”
也就是说，随着国美类似企业的逐步壮大，生产型企业发觉依靠规范的渠道网络比自己自建网络要节省成本，因为自己花大力气建设的网络在企业单品或系列产品中摊销的费用太高，而国美这样的平台可以承接众多商品的同台竞技。例如最近国美由家电延伸到IT产品，现在又进军到音像产品。
由此看来国美目前存在与发展的合理性就是它的网络与平台具有一定的成本优势，虽然生产型企业还有不甘，但他们又必须面对。
国美的渠道使得消费者节约采购成本
陈淮在论坛中还指出“现在市场又变化了，既不是短缺时代“厂家说了算”的天下，也不是扩大内需那个阶段“商家把市场玩弄于股掌之上”的时候了，现在是“消费者说了算”的时候。实际上，厂商都在努力说服消费者，高端的是厂家负责说服，而面对中低端消费者，主要是国美这些商家做说服工作，比如种种促销活动。”
国美对厂家的意义是他能够吸引许多有很强购买力的消费者。
但国美又是靠什么来吸引消费者的呢？不错！是价格优势，但又不完全是。我曾与在国美消费的一些消费者进行交流，他们选择国美其实是有两条理由，其一是价格便宜，其二就是国美有品牌。也就是说消费者希望在便宜与放心之间找到一个平衡点，国美满足了他，于是他选择了国美。
因此国美对消费者来讲，他帮助消费者节约了询价比价的过程，可能开始消费者还将信将疑，但随着比较与口碑传播，现在有很多消费者是毫不犹豫进行国美进行消费。从这个角度来讲，国美使得消费者节约了采购成本。
国美渠道使得自己节约营运成本
国美的今天不是一种模式的成功，国美的模式在国外已稀疏平常。国美能够有今天这样的成绩，我认为时期不断革新的一种成功，而这种革新一个很重要的旋律就是如何使得企业自身的营运成本降到最低，降到其他企业无法跟进。
在国美创业之初一帆风顺时，黄光裕曾退居幕后；但当面对竞争对手的一次次出击，黄光裕又再度出山整治国美，将其销售网络南北分治、采购与销售业务彻底分离，将公司管理层下移，原国美高层管理团队全部下放，从人员到机构的下移，削减了国美机构的“虚胖”。同时又将重点圈地长江三角洲与珠江三角启动二级市场，并在二线城市进一步开设分店。
应该说国美在变，年年在变，变让国美充满活力与竞争力。
通过参加国美的全球峰会，我也在想成本领先不仅成为生产型企业的一种核心竞争力，同时它也将成为渠道的一种核心竞争力。国美所取得的这种成功，使我想到目前比较时新的一种营销概念，就是说营销的各个环节若要取得十分大的成绩，就必须考虑如何“让顾客盈利”。“让顾客盈利”，就是要使得他的实际消费低于他的期望值，让他有赚钱的感觉。
有时我在想：无论生产型企业还是流通型企业都是有社会属性的，他们可能不能直接增加公众的收入，但他们可以使得公众手上钱更值钱，提供更多更为优质平价的产品吧！这是一个企业的价值观。
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