成功以后说分手
“一年合伙、两年红火、三年散伙”这一度是民营企业走不出的怪圈。
成功以后是友好地分手，各据一方，相望江湖？还是一直捆绑在一起，共同守业直到终老？
这是一种选择，也是合伙创业之后必然面对的问题。
中国的传统文化是“合”的文化，讲究守衡，讲究圆满，所以面对这一决择的时候就会很痛苦。但是，如果以变的眼光和心态来看这个问题，则会释然。
合伙人的心态会随着合伙事业的进展而发生变化，合伙人在合伙企业内的位置，以及将来可能遇到的利益问题都是变数。特别是当公司一旦有了规模，围绕着话语权和利益的纷争，往往能葬送彼此间的合作情谊，后果是增加组织的管理成本，甚至在经营决策上为公司带来不利影响。
分，或者不分，不是我们探讨这个话题的目的，怎样找到企业最好的决策机制和管理架构，以促进企业的长足发展，这才是我们的出发点和落脚点。
本组报道将会以案例和分手途径的探讨为主，希望引发读者的思考。
分手是为了结束那些江湖义气式的合作，结束没有“爱情的婚姻”和已经不产生竞争力甚至是负竞争力的合作，取而代之的是用真正的企业管理制度，用科学的公司治理结构来进行管理。
分手，是企业的成人礼
“真没想到，都是很好的哥们，他居然这样做，而且我们之间什么协议都没有签，对他个人也没有什么法律约束”，杜晓峰懊恼地对律师说，杜是一家民营企业的董事长兼总经理。公司的另一个发起人陈旭是专利技术持有人，却不想在合作了4年之后，公司步入正轨业绩也开始提升时提出要带着技术另立门户。杜晓峰当然十分气愤，但也可奈何，在没有任何法律和协议保证的情况下，公司的正常运转濒临瘫痪。而陈旭却也有自己的道理，公司运营了4年资产已经有了很大提升，可是既没分过红，也没有股权上的说法，现在有了更大的公司请他带着技术去合作，条件更优厚，他只能选择离开了。
这样合合分分的事情似乎天天都在上演。一项调查显示，中关村每天新诞生20家公司，但同时又有至少两家公司歇业或散伙，亲朋好友合攒一家公司，创业时能志同道合，但稍有起色，便闹分家，甚至对簿公堂。相对于大企业来说，中小企业的合伙人“分手”事件更多，对企业的影响也更大。
据国外一家研究机构对100家成长最快的小公司所做的调查，发现其中有一半的创业团队无法在公司头5年中顺利存活，而在另一家机构在他们所研究的12个创业团队的个案中发现，只有两家在创立后的5年后创业团队还保持创立初期般的完整。
理性看待创业团队的解散
当年四通公司前后不下10次的分崩离析，让后来者心惊肉跳；就是被公认当今“道行”最深的商业领袖柳传志，也没能化解与老搭档倪光南院士的纷争，以至于不得不忍着“内心永远的痛”清理门户；其它见诸媒体的版本是山东神光兄弟同室操戈，重庆宗氏兄弟反目，哪一起不是令人黯然神伤。
随着高新技术的运用和国外管理方法的引入，我国的生产力在迅速发展，但由此引发的一些企业管理问题却让人深思，尤其是合伙创业过程中产生的一些问题。
企业在运作的过程中，必然会出现各种各样的管理问题，但同样的问题，尤其是那些工作上的问题，在非合伙企业中很容易解决，而在合伙企业中却变得很复杂，甚至会无法解决。
中国人不怕艰辛。创业的激情与没完没了的事情，使得创业元老在多艰难的情况下都能挺得住。但是合伙人之间这种由亲戚、朋友而演变成的“新型”人际关系，最初往往阳光灿烂，但有可能暗藏杀机，是造成日后的管理复杂化的潜在因素，这种潜在的不利因素甚至可能使合伙企业分化瓦解或彻底崩溃。
这当然是有悖合伙之初本意的，但是，对于企业来说，也并不一定是“世界末日”的到来，从另一个角度来看，企业发展到一定阶段，如果管理层变更结果有利于剔除高层决策时的“杂音”，而企业股权分离等则一定是向着股权更清晰、权责更明确方面变化，这一切正是企业管理层走向成熟的标志，进一步讲，如果企业能够顺利渡过变革期，由新的管理层带领可能会走上更好的发展之路。
陈丕宏的故事就是一个例证。
陈丕宏被誉为电子商务的赢利大师，1999年，他被《商业周刊》评选为“全球电子商务领域最具影响力的２５人”，他领导的企业宏道（ＢｒｏａｄＶｉｓｉｏｎ）公司被《福布斯》选入“最有活力的１００家公司”。他将宏道带入纳斯达克并成为让人注目的公司，但是知道他创业底细的人也知道，最宏道最初的艰难岁月里，也曾体会过与合伙人分手的苦楚。
１９９３年创办宏道时，主要是开发互动式软件。他们一开始先设定以宽频电视为发展平台，并和香港电讯合作开发互动电视。但陈很快发现互联网里蕴藏着巨大商机，他预言，在电子商务网站热火之后，将会是电子商务系统的天下，但是那是在1994年，这个预言还是很大风险的。由于不相信网络会商业化，当时与陈丕宏一起创业的三位副总裁反对陈丕宏的决定，使他的计划难以顺利实施，并造成很大危机。在做了几个月的沟通努力之后，陈丕宏不得不忍痛割爱，将三位副总裁统统裁掉。
“合不来就像离婚一样，再痛苦也要当机立断。”陈丕宏现在还是庆幸当时自己有如此大的勇气。
当时宏道规模才二三十人，同时还在募集资金，阵前换将是大忌；没有与左膀右臂合作形成良好的团队形象，要说服投资者是很难的。陈丕宏回忆起那段时间，仍然心有余悸：“那是宏道最艰难的时候。”不过，经过一番走马换将，陈丕宏找到了新的财务部长、行销副总裁和技术副总裁，且都是颇为资深的人物。而正是这批资深经理人的进入，让宏道“升级”到一个更高的境界。
1996年，宏道在纳斯达克上市，1998年，宏道首次获得赢利４００万美元，成为电子商务领域少数赚钱的公司之一。1999年，营业收入超过１亿美元，利润超过１８００万美元2000年，营业收入４亿多美元，增长近４倍，利润４０００多万美元。当年最高时候，宏道在纳斯达克市值达７５亿美元，比1996年创业时增长近１９倍。
陈丕宏的故事不是孤本。据《新浪潮》与专业咨询公司的调查结果显示，创业伙伴分手的原因中有65.4%的人是因为对企业经营管理的理念不统一而导致的。
在创业之初很有创业热情的伙伴们，在经历了几年之后，可能大家的兴趣就会发生转移，这也是不可能再进行合作的原因之一。
对于IT巨人微软，人们习惯于把它与比尔·盖茨划等号，其实在微软的创始之初，与比尔·盖茨并肩的还有一位重要人物就是保罗·艾伦。时间要回溯到1968年，那时15岁的图书馆管理员之子保罗·艾伦，在西雅图湖滨中学认识了比他小两岁的校友比尔·盖茨。1974年12月，艾伦看到新出的《流行电子》上刊登了世界第一台微机Altair 8800，他拿着杂志，兴奋地跑去找盖茨，成功说服了盖茨少打一些牌，而干点正经事。随后的8周内，两人没日没夜地为Altair 8800开发Basic计算机语言，很快一炮走红。
1975年，两人创办微软。为了公平划分股份，两位创始人靠比拼各自编写的Basic编译器代码数量来进行分配。最后年长的艾伦心甘情愿地得到比自己年纪轻的盖茨稍少的股份，占了40%。艾伦是一个喜欢技术的人，所以他专注于微软新技术和新理念。盖茨则以商业为主，销售员、技术负责人、律师、商务谈判员及总裁一人全揽了，两位创始人配合默契。
但好景不长，1983年，时任微软副总裁艾伦因为发现身体有癌变的迹象，为了全力进行化疗和放射性治疗而离开了蒸蒸日上的微软。而知道内情的人士认为，其实当时他与盖茨的相处也开始出现不和谐，毕竟两个人个性不同，盖茨总是充满活力，是一个工作狂，而艾伦却是超级篮球迷和不错的吉他手，对享受人生更感兴趣。
艾伦虽然在微软的成长过程中早早离开，但却享受到了源源不断的财富。到目前为止，他的所有财富仍基本来自微软股票的水涨船高。10多年来，他始终在不停地抛售，但仍赶不上股票的涨势，1998年初，艾伦卖掉了60万股微软股票，获现金24.6亿美元，目前他仍持有微软6.4%的股份。
而微软，在盖茨的领导下，业务呈几何级放量，终于建立了IT王国。
这样因“分”而“长”的方式，在中国有一个案例，那就是共同脱胎于一家叫“求精开关厂”的企业――正泰和德力西。
正泰与德力西，南存辉与胡成中，都是响当当的牌子。南、胡曾经携手创业，又成竞争对手。有着“外胡内南”和谐搭档美称的南存辉胡成中从小就是同班同学，胡成中比南存辉大两岁，南是班长，胡是体育委员。毕业后，南存辉成了修鞋匠，胡成中做了裁缝。20世纪80年代后期，两人共同集资，创办乐清求精开关厂。由于经营得当，乐清求精开关厂生意红红火火。
随着企业一天天“长大”，两位“轮流坐庄”影响不相上下的昔日同窗，越来越感到诸多不适。1990年，“求精”裂分为两个分公司，南和胡分别拥有其中一个分公司。1991年，南和胡正式友好分家。
1999年，正泰、德力西分获全国低压电器行业目前仅有的两块“中国驰名商标”，创下了国内在同一镇、同一生产领域两个驰名商标比肩而立的先河。如今，这两个不相上下的公司似乎渐渐有了不同，南固守本业，仍是起家时的电器为主；胡开始向多元挺进，相当一部分资金投入到房地产业，此外还在高速公路护栏、金融、宾馆服务等多个行业拓展，形成了一个同心多元的综合企业集团。谁强谁弱，现在下结论显然为时尚早，但企业的发展方向和轨迹，似乎冥冥中有一种必然――这与南、胡的性格有很大关系。
虽然是近距离的激烈竞争，但南胡的私人关系还算不错。在动不动就同行交恶的不成熟市场环境中，南存辉和胡成中表现出温州商人特有的精明和理智，不伤和气，大家有利。
由此看来，这样的“分家”的确是成就了两个企业的发展，南存辉承认，最初的合伙，是因为大家都很弱，合作在一起更能抵抗风浪。选择分手，是因为山头做大后，一山难容二虎。早分手对双方都有利。
从这个意义上来说，分手，可能是企业的成人礼。
分手的N种方式
南存辉与胡成中，冯仑与潘石屹，都是业界内受人欢迎的人，彼此之间虽然经历过分手，但仍然是朋友。
这需要智慧、气度和很好的沟通。
国富经济研究院执行院长周永亮博士（此处配图）对这个问题的关注由来已久，他提出，企业家要处理好成功之后的分手问题，要具备两方面的素质：一是勇气，这是棘手的也是无法回避的问题，不能踌躇不前，拖不是办法，迟迟不面对即会影响急需人才的积极性，也会因不称职的合伙人的参与而延缓企业的进步；二是耐力，谨慎对待分手问题，企业家既要面对合伙人或创业元老施加种种压力，又在面对企业内部各类错综复杂的人情关系，同时还需要冷静的头脑，急躁的处理只会欲速不达。
分手，是几乎每个创业领袖都会遇到的问题，解决的方式会因企业的具体情况、创业者之间的关系而不同。联想通过赠予股权的方式让创业者无后顾之忧而减轻了让位的阻力；华立用“搓麻将”和保障基金方式巧妙地处理了老人与新人的矛盾；温州的天正集团董事长高天乐“杯酒释兵权”用感情和金钱说服了家族创业者离开自己的岗位；科瑞则用收购其他创业者股权的方式完成了股权的集中。
看来，掌握一定的“分手”技巧是不可缺少的。
人事变革完成新老交替
简单地说，就是请不利于公司发展的创业伙伴或元老出局。这是残酷的，但是必需的。要完成平滑的过渡，沟通是关键，企业家应该付出大量时间与相关创业者进行反复沟通，晓以大义，用共同的愿景、深厚的感情、发展的问题、事业的需要打动对方，让对方理解你的行为，也理解他们让给新人更大的舞台对于企业的发展有什么样的意义，对于创业元老的事业是一种延续。
在人事过渡上，周永亮提出了“搭桥前进”的办法，即最好能够在一个稳定的基础上进行深度的人事变革，一方面保持老人的面子和自尊心，另一方面也减少过渡过程的震动效应。比如，可以先设置一些位置非常高、薪水非常高但没有多少实权的岗位，逐步过渡；在着急决策机构（董事会、经营班子会议、各类委员会等）逐步增加新人数额，暗渡陈仓；提前规定有关岗位的退休年龄，届时进行二线安排处理；成立由相关元老能够独立运做的、非核心经营业务的相对独立机构，让其在客观上难以参与核心业务的决策，也就是不让他们占据关键的主要岗位等等。
当然，分手要支付成本的，如果是创业领袖希望另外的合作伙伴离开的话，就要支付一些比这些元老各自创造的价值还要大一些的经济成本，比如股份、基金、福利和大额的一次性奖励等，形象地说，就是用钱“买断位置”。
产权变革使企业脱胎换“股”
按照国家公司法的规定，投入的资金是不能撤出的，只能以股份的形式转让。产权变革是企业内部结构性的深层变革。对于合伙制企业来说，更容易采用产权分为几块的形式来完成“分家”。变与不变、变好变坏、怎么变,都直接影响着企业未来的走向和气数。在团队不能再合作下去时，无论是选择留下还是选择离开，股权是迈不过去的坎。在以终极利益为导向的企业活动中，只有脱胎换“股”，才能长大成人。
这样的案例有很多，正泰和德力西分家是如此，冯仑和潘石屹的分手也是如此。从海南一起发家到共同回到北京创立万通地产，后来，公司以债务扩张拉动盲目投资带来企业内部的混乱和分裂。他们首先使用法律手段明确股权来解决合伙人的分家问题，大家和和气气地分手，到现在这几个人还是很好的朋友。
业务和产品的分割最有利于合作
台湾电子巨头明基总裁施振荣在解决创业团队分手问题的聪明之处。
施振荣的经验是，要安排好老臣的去处，一般而言，创始人可以安排他们持股退休。对那些仍有强烈创业愿望的老臣，则可以让他们自己去开辟另一方天地。在定下由第二代职业经理人继任后，施振荣就全力培植少壮派经营团队，几位创业伙伴则纷纷被安排进入其他事业。比如，创始人之一的林家和，就担任主营通讯和电源的国基电子股份公司董事长，从而避免对继任者实施干扰。
在不牺牲经营业绩的前提下，一家企业仍然可以协调已经失和的团队并实现快速扩张，秘诀就是找到分拆与整合的均衡点。
这种业务和产品的分割理论上讲并不是一种真正意义上的“分手”，而是各自领军一部分业务。这种“分手”能够给予企业家更多的活动空间，同时可以将企业家行为与企业外部环境、母公司资源与目标联系起来。但是，要实现业务与产品均衡的分拆，需要整个组织与领导层的协调统一，具体包括：企业组织结构、管理程序、人力资源政策和企业文化等。
通过逐渐剥离或是直接将原业务分拆为法律上独立的单位，可以使传统核心业务与新业务分开。但是两个业务该部门的责任与权利是完全独立的，这有利于分手的创业团队各自发挥才干，也可以避免互相产生不利的影响。
分割市场各据山头相安无事
市场的分割是一种地理意义上的分家。对于一些产品和服务具有区域性色彩的公司来说，这可能是一种回避矛盾、和平分手的好形式。
“宁夏来传真，省园林部门希望与我们达成合作。”“河南和湖北也来消息，当地的公共绿化项目要公开招标，这两个项目标的额达到最高2400万，我们不应该放弃。”
2004年年初，李利和鲁智达充分体会到了烦恼的喜悦。
利达三江生物技术公司是位于锦州市的一家民营企业，李利和鲁智达是大学里最好的同学，学的是生物技术，毕业后一起开创了这家公司主营绿色植物的培植和养护，李利是董事长、副总经理，鲁智达是副董事长、总经理，凡事两人都是商量着来决定的。由于凭借的是同行内较领先的技术，能够替代进口产品，所以这家公司在成立仅3年时间，已经成为辽宁省最大的提供公共绿地服务的公司，公司的注册资金仅50万元，但是截止2003年12月公司的总资产已经达到2000万元，营业额达到3200万元。
公司业务增长的迅速，可是驾驶它的能力不足也表现出来。人员的供给上，管理机制的建立上，特别是，业务受到欢迎，在全国大面积展开的前景十分诱人，但是，独特的业务性质又使他们难以坐阵锦州而掌控全国，因为每一个项目都要求与当地有关部门和公司有密切的接触，而利达三江所提供的服务又必须有一批业务人员和技术人员在当地进行常年的服务。
也曾考虑到在全国各地建立分公司，但是，组织结构的扩展势必带来管理成本的加大，李利和鲁智达都感到依目前的情况并不适宜将公司摊子做大。
“要不然，我们各负责一半市场？”在又一次接到市场人员的反馈之后，李利突然有了新的动议，“公司运转了3年，咱们两人对业务模式和经营管理都很熟悉了，无论谁都能独挑大梁了。现在我们凡事都在一起讨论再决定有时也是一种资源的浪费，分头干只会把市场做得更大。”
“刚开始我有点接受不了分开的提议，毕竟我们从大学时是最好的朋友，后来又一起创业三年，我已经习惯了有事和他一起商量，一起面对困难和一起分享成功的喜悦，”鲁智达说，“但是在我们两次深入地交谈之后，我也同意了这个决定。”
2004年1月，利达三江正式进行公司的资产分割和市场划分，李利因为在辽宁有很深的根基，所以他仍然用老公司的名称，负责北部区域的市场，而鲁智达将新公司建在了深圳，除了从旧公司带走几十个技术人员外，李利还利用利达三江的资产贷款用于新公司的启动，负责长江以南的市场，他取的新名字是“智达绿业”两个公司单独财务核算，单独的经营管理。双方的“君子协议”是各自在各自的市场内打拼，互相不竞争、不拆台。
“将来市场竞争激烈了，我们可能会成为竞争对手，但是，那是公平的竞争，”李利指着那张中国地图说，“当然也不排除将来公司发展大了，联合起来的可能，一切都要以最有利于事业的发展为目标。”
2004年8月3日，当记者采访位于深圳蛇口开发区的智达绿业时，看到了踌躇满志的鲁智达，过去半年里，他们的业务已经打开局面并且稳步发展，签下了三个大项目。
“我和李利经常联系，几乎每个月都会碰面，见了面聊生意，也一起玩，很放松，我们仍然是伙伴。”他拿起桌上一张照片，那是他和李利不久前的一张合照，柔绿色的草坪上，拄着高尔夫球杆的两个人笑得像个孩子。
绕过暗礁，保持清醒的温度
有一种说法，合伙创业就像选择婚姻伴侣，好的伴侣能带来幸福，坏的伴侣只剩下灾难。但谁也不会在结婚时就能预料到离婚的那一天，美满的婚姻需要保持温度的技巧。
因此创业公司在伙伴的选择上也要非常谨慎。专家建议：对于正在挑选合作伙伴的创业者们，不妨从人选、组织结构设计和企业内部矛盾三个方面来未雨绸缪。
“我真的需要和他在一起吗？”这是在进行合伙创业时首先要问自己的一个问题。你是需要合伙人投入资金呢，还是需要合伙人帮助你摆脱孤独和刚开张公司的不稳定性呢？还是需要在管理风格上互补？专家建议在选择创业伙伴时应有一个基本标准，比如，是否具备共同的理想和信念；在管理风格和公司行为上的理解是否有一定的协同性；彼此之间是否了解和信任等等。
“我怎样考虑组织结构的设计？”在组织结构的设计上，应该尽量避免可能预见的损失，在企业内部应该将权力适当地分散与集中，由科学的分工和权力制衡机制来实施管理。特别是伴随着企业由创业期走向发展期，企业在分配方式、企业组织、企业文化、领导方式、经营战略都要相应地做出新的调整。
“有了矛盾怎么办？”震动起源于企业内部的各种矛盾。股东内部的矛盾、董事会与经营者之间的矛盾、经营者内部的矛盾，都是非常正常的。由于观念、文化不同，信息不对称，代理成本，价值观差异等，都会导致这些矛盾。有了矛盾并不可怕，关键是看矛盾是否能及时得到解决，这样才能防患未然。比如说因为利益分配，那么通过调整分配方式是否可以解决这个问题？再比如内部信息不对称，是否可以通过沟通解决这个问题？
合伙到最后会产生争议的原因，经常是以先前合伙条件未谈妥写明，与合作后伙伴的行为态度产生变卦等两大要素为主。是以自合伙权责的分派、利润的分享、损失的分摊、信息的揭露，到退出拆伙机制与争议仲裁机制的设立等，合伙契约若能写得愈清楚明白，对合伙人彼此的保护程度也就会愈高。当然若有律师朋友能一同协助合伙契约的拟定，并于合伙双方签署契约后送往法院公证，则是最好不过的了。
在世界产业界闻名瑕尔的索尼公司另一个让人们传为美谈的就是，创始人井深与盛田昭夫在长达51年的时间里，共同经营索尼的佳话。他们从青年时期一起走过困境，步入辉煌，进入垂暮，甚至到中风失去说话能力，两个人始终相互沉醉于彼此的高度默契之中。
商业是利益的结盟，需有明确的利益保证条款。索尼公司最早的资金全部是盛田的父亲久作工门为长子筹备的，每有需要，都解囊相助。每一项相助，都在股份形式上得到确认。现在不清楚最初索尼公司的股权结构，但是，久作工门最多也只占到17%，可见索尼公司起步时期，就已经为管理团队的知识产权留下了足够的回旋余地。正是这样明确的界定，稳固了公司的结构。
第一部分的链接：
创业团队分手的组织性原因
北大纵横管理咨询公司根据专项调查的结果提出：
从组织生命周期理论来看，创业团队分裂最容易发生在企业从创业阶段向集体化阶段过渡的时期。
集体化阶段的特征是企业已经度过了生存期，组织获得有利的领导并开始提出明确的目标和方向。部门也随着权力层级、工作分派及劳动分工而建立。企业在由创业阶段向集体化阶段过渡的这段时间中，随着企业从不规范过渡到正常经营管理状态，创业团队中的很多矛盾很容易暴露出来，而这些矛盾正是创业团队分裂的主要原因。
一是，随着企业规模的增长，有些成员的能力已经不适应更大规模、更规范的企业经营管理的需要。
二是，创业团队成员的经营理念与方式不一致，团队思想没有统一，有些成员不认可公司的目标和策略价值观有冲突，导致创业团队解散。
三是，创业成员之间因为性格、个性、兴趣不合，导致磨合出现问题，创业活动难以正常开展，创业团队解散。
四是，团队在创立初期没有确定一个明确的利润分配方案，随着企业的发展，利润的增加，在利润分配时出现争议导致创业团队解散。
链接：
潘石屹与冯仑的协议离婚。
地产界的两个巨头冯仑和潘石屹早年有一段一起创业的经历，现在虽然分开了，但是他们自己从不避讳谈起两人的分手，还笑称它为“协议离婚”。
在海南开发的热潮中，冯潘二人一起在那里创业，后来又一起回京创办万通，最后因意见分歧导致分家。
冯仑说：“我们俩不叫分家，是‘协议离婚’。为什么‘离婚’，因为大家对下一步怎么走都没有底。他执意要往东走，就可以活下来。我说往西走，可以突围。谁也说服不了谁，只好兵分两路。有一句话说得好：结婚是误会，离婚是理解，所以我们分手很冷静，该找律师找律师，该做文件就做文件，就这么简单，不过我们都富有离婚和再婚的经验。”
潘石屹说：“我跟冯仑合伙办万通时，他有一个说法，叫‘走中国青年知识分子的报国道路’。我们分手的时候，他找我谈话。他说，小潘，你进步这样快，知道什么原因吗？我说不知道。他给我总结了4条原因，前两条我记不清了，大概是恢复高考，改革开放之类，后两条我记得很清楚，一条是因为认识了冯仑，一条是因为认识了我老婆。现在想起来，他说的都是对的。我们分离不是在经济利益上有争执，主要是在思想上。我是一个保守派，冯仑是一个改革派，他想在各行各业发展。想在全国各地发展，而我就想在北京做房地产。后来保守派失败了，离开了万通，改革派成功了，留在了万通。分手后冯仑说，万通是一个品牌，还值点钱，让我也用。我说，还是你留着用吧。我另起了一个名字，但不管怎么变，人家还把我算作万通系。”
链接：
他们曾经共同创业，但是现在已经分手：
比尔·盖茨――保罗·艾伦；
冯仑――潘石屹；
南存辉――德力西；
刘永好刘家四兄弟；
柳传志――倪光南；
远大张跃、张剑。