成功企业家如何穿越君主神坛？
郑博士：
近年来，随着大量民营企业的崛起，民营企业的管理成了大家十分关注的话题。我本人先后到过一些民营企业，对民营企业的优势和不足有一定的切身体会。两年来，不断有媒体或专家找到我，共同研讨民营企业如何健康成长的问题。
关于中国企业家的君主意识，我想要分几个层面来看。首先是在中国的历史传统层面。
在中国甚至在华人世界中，成功的企业家产生君主意识是正常的甚至是必然的。这主要是由于中国资本主义没有获得长足发展，虽然在明清都有过资本主义活动，但一直处于封建体制之下运行。中国传统典型的商业形态主要有两种：一种叫官商，政府或官员自己或委托亲人直接经商搞实业，洋务运动是其代表；第二种叫官商勾结，清朝借助于湘军发家的著名红顶商人胡雪岩是其代表。
中国甚至华人的封建社会历史长达数千年，中国人甚至华人商人的骨子里都渗透着封建主义的血液，而且在中国一直只有治国治家之术，而没有经商之术的研究。在这样一种历史传统的长期薰陶下，中国人其实一直是在以一种治家或治国的心态、方法来治理企业。以治家模式管企业的自然就成了“家天下企业”，企业领导是家长，其他人都是家人或仆从。以治国方法管企业的自然就成了“王天下企业”，企业领导是君王，其他人都是朝臣或百姓。
辛亥革命后，名义上是打倒了封建君主，但国民政府和各地军阀对人民实行的其实还是不过更开明一些了的老制度。蒋介石是中国的大皇帝，各地军阀就是各地的土皇帝，就是到了小地方，比如某某村里，村里也经常会有一些掌控其他人生活的土皇帝。君主意识根深蒂固，不是推翻清王朝、剪掉长辫子就能一夜之间真正地改天换地。
新中国成立以后，社会民主有了大的改变。但到了文化大革命时期，政治、文化意识出现了历史的倒退，封建沉渣笼罩社会，一种夹杂着理想主义、封建主义、模糊的共产主义的混合恐怖迷惑了人们的心灵，表面打的是先进的旗号，其实用的是旧的封建社会的那一套工具。
改革开放后，国民心态焕然一新，经济、政治、社会、文化突飞猛进，五十、六十年代出生的人吸取了历史的教训，七十、八十年代出生的接受的基本上是西方现代文化的教育，思想意识已经大大地改变，对于文化来说，文化大革命没有完成的任务，结果倒是给二十年改革开放给完成了。今天的中国，社会制度、政治、经济制度日趋完善，封建主义的许多做法已经引起了许多人的警惕。但是冰冻三尺非一日之寒，中国人从换上民主自立的外衣或从骨子里把自己和别人都当作相对独立的个人，没有三十年，不可能根本或完全转变风气。
其次是在中国的文化层面。
在单一的主流文化体系内，文化与政治制度的倾向基本是一体的。在中国，由于地域广阔、人口众多、民族众多，作为统一的中华民族，形成统一的文化和民族意识高于一切。在所有中国人心目中，已经不自觉地先求同再存异。在文化上，以孔孟程朱学说为主的儒家文化一直主导着中国人的心灵。儒家主张家长制和君主制，就是中国的道教和佛教，其内部其实也是君主制，民间不成教派的宗教信仰，也是君主制，孙悟空再历害，还不是要服了天上的大君主玉皇大帝！
因此，从企业家自己的角度来讲，从企业家所面对的被管理者来讲，大家其实都认同这样一种文化，只是认同度不同而已。一个明显的例子就是：中国人要谈到民主选举，心里就不踏实，认为这样那样条件不够；一说到团队领导，就害怕领导力不够强硬，国家、企业、社会就会散伙了。其骨子里还是需要一个绝对权威。我们经常笑话康有为当年死心塌地地坚持君主政体，但其实我们许多人到了今天仍然是康有为的徒弟。
当然，到了今天，年轻一代大多受过以西方文化为主体的现代文明教育，因而相当一部分人产生了新的文化需求，那就是对非封建、非权威文化的需求。这些人在人格上已经独立，在思想上既不受某种理论的催眠，也不盲从任何新奇的东西，在思想意识上形成了一种较好的批判、识别能力。这些人在要求一种新的社会、国家、政治、经济、文化、企业、家庭新秩序，这些人的核心要求归结为一个词：独立的个人。
然而有意思的是这些人大多还是被管理者，年龄多在35岁以下，还没有形成社会力量的主力，因此暂时没有形成一股强大的力量，对原有文化影响、改变的程度有限。而其中一小部分成为企业家的年轻人，则由于在中国企业家缺乏学习的榜样，只好又走回到以前的老路，又变成了家天下和王天下的企业家，这样就可以不去冒用新方式管理企业所要面临的巨大商业风险。
总结以上论述，我们首先应该看到，中国企业家产生君主意识是正常的，是有其历史和现实根源的，社会和历史没有给他们提供更多的参考和选择，因此，为了迅速发展壮大，他们普遍选择了风险最小的一种企业管理模式---那就是以前有人用过而且曾经获得过成功的管理模式。在中国，这些可供参考学习的企业管理模式就是“家（长）模式”和“国（王）模式”。时代在进步，我们今天要帮助企业家做的是，不断向新的更好的管理体制迈出许多小步。
罗主编：君主意识衍生那些不良文化和行为？企业家君主意识危害表现在哪里方面？
郑博士：
不良后果是明显的，大家都看得到，不用我多说，我只想从战略管理、企业人力资源管理、企业文化管理三个角度讲这几件重要的事。
君主意识造成的最大不良后果是企业没有管理团队，只有一尊神带着一群人甚至跟班，神对企业就对，神错企业就错。我终生所崇敬的伟人湖南老乡毛泽东到了晚年，犯的就是这样的错误。这个人啊，走上神坛容易，只要你成功一两次，别人抬一抬，你就可以上升为一尊企业之神。但是一个企业家，尤其是一个成功企业家要走下神坛那可真不是一件容易的事。这件事我在国内似乎只看到联想集团的总裁柳传志干过。就是传志我也不知道他是自己想干的呢还是被人安排干的这事，但事实是他没有在总裁位置上干到底，总算是一件幸事。就是中国的企业经营之神—海尔张瑞敏，其实也应该想想这件事。大到国家，小到企业，当我们只能听从或盲目迷信一个人的意见的时候，管理危机已经产生。一个人再伟大也会犯错误，一个人再长寿也会自然死亡，但企业要一直存活下去。企业做到一定程度，需要进行战略思考，需要进行战略管理。但君主意识的企业家只相信自己的脑袋，不相信战略管理这个真理。其结果在中国许多企业有目共睹：多少企业昙花一现，青春光华只有三五年时间即化作流星消失在商业夜空。
君主意识造成的第二大恶果是企业无法吸纳、留住关键人才，形成一个企业长期发展所需要的健康的管理团队。我在一些不大不小的企业呆过，经常看到的现象是两种：一种是企业家与经理人互相利用，利用完了就你走你的阳光路我过我的月亮桥，从此各奔西东；第二种企业家把人才请进来，但是摆在那不真用，想用又不敢用，或者想用又不知道如何才能用及用好。第一种企业家对经理人玩弄权术，其结果是经理人自己也对你企业家玩弄权术，企业只能得小利不能获大利。第二种分两种情况。一种是经理人无法工作，因为企业家不喜欢授权给别人，不喜欢别人身上有光彩，只希望自己一个人象红太阳一样光辉灿烂，容不了人才表现突出，什么都自己做决策，经理人成了花瓶摆设，实现不了自我，只好自己走人。另一种企业家管理能力不够，不知道怎么用他所招来的这些人才。既然你不会用他，人才也就没有机会去展示自己，最后也一样只好自己走人。好一点的人才都走得差不多了，留下的人才达不到一种高要求，企业要获得长期象样的发展，当然就有较大难度，成长速度和质量都不可能太理想。
最后一个重要方面是企业文化。人才尤其是高级人才都需要有开放的有一定创造性的文化，但君主意识的企业家下面不可能有这样一种文化。人才感觉极其压抑和不舒服，其结果也只能是走人—找家象样点的公司去。这个东西浅显，不多说。
罗主编：企业家的君主意识如何从社会环境上消除？
郑博士：
我个人认为社会环境是需要时间来改变的。人都生活在社会环境中，环境对人们的影响是至关重要的。对于企业来说，环境主要有几个环境。一个是政治环境。第一，我前面已经说过，政治制度对企业经营管理有潜在示范作用，政府制度的好坏成败对企业家会产生深刻影响。第二，我个人强烈建议，将企业家的经济角色与政治需要区分开来，政治家从政治国，企业家发展经济，大家都去做自己最专业的事，不要搅和在一起，搅在一起的结果是大家都做得不是那么一回事。第三，在政治上要对企业家有一个正确的定位，既不能歧视，也不能过分追捧，捧到天上怎么样？我自己虽然也是吃企业饭的，但世界并非只需要企业家经理人你一伙人，社会进步还需要许多其他人的重要工作，大家都是社会中的一员，不能捧得太过。企业家本人也要摆正自己在社会中的位置，既不要自惭，也不要太离谱。想想爱因斯坦们和小学教师们的伟大贡献，我们的心境就会平和实际得多。
另一个是经济环境。经济制度和社会经济发展水平，都会对企业家的经营管理理念发生作用，这个太浅显了，不说了。再有就是法律环境了。法律环境对于企业和企业家来说都是双向的。对于企业，法律既要保护政府、公众，也要保护企业，要公平对待，企业作为社会公民，要负自己的责任。对于企业家，法律既要保护企业家正当权益，也要保护经理人、劳动者正当权益，不能偏向一方。其中一个敏感的话题就是企业家和经理人的职业道德问题及诚信问题。这些问题是很重要的问题，但如果有法律来对人们的商业、职业行为进行约束，问题就会好解决得多。
最后是社会教育和媒介导向问题。我们不能否认我们至今仍然缺乏优秀的企业和企业家供大家研究，我们也不能否认我们在市场经济、企业管理方面还有许多东西要学，企业家和打工的人要做好自己的事当好自己的角色，还有很长的路要走。解决这一问题只有两条路。一条是自己慢慢摸索总结，一条是赶快向别人学习。对于我们来说，就是向国外国际上已经成功了一代又一代人的大企业学习，人家也是私人企业或国有企业，人家怎么就能弄得那么好，我们怎么就那么多毛病呢？知之为知之，不知为不知，不知就赶快学，学了就把它学精了，学而时习之不亦乐乎！
罗主编：企业家的君主意识如何从完善个人人格上消除？
郑博士：
我去年写了不少民营企业管理的文章，其中两篇叫做《改造民营企业家的思想》、《民营企业管理升级三部曲：思想革命、文化革命、战略变革》，谈的都是中国企业家如何改善自我、提升管理问题。的确，成功企业家要走出神坛而把企业做得更神，除了环境的催化以外，更重要的还是自身人生价值观、自身成功哲学以及企业经营管理理念的改变。没有思想观念的内在的改变，单从企业管理模式制度着手，治标不治本，头痛医头脚痛医脚，可能会给企业管理带来一些好处，但肯定对企业和企业家来说，都解决不了君主意识所产生的几大根本问题。
我想，成功企业家要顺利走下神坛，而把自己的人生引向圣的境界，可能需要从以下四大方面进行努力。
一是正确的人生观和恰当的人生定位。企业家是不容易的，更是优秀的。许多企业家成功都历经了人世磨难，在其成功过程中，对人生、人性的阴暗面一般都有深刻的理解，因此往往会挫伤成功企业家的对崇高理想的热情。但人生存要有伟大的真实的意义，他的确是需要一种崇高理想的，人是要有点精神的。有精神的企业家让人肃然起敬，没有精神的企业家，从严格意义上来讲不能算是企业家，只能叫做有钱人或老板。老板和企业家是有本质区别的。老板和企业家都赚钱，而且也都是赚钱越多越好，但老板只停留在赚钱的层面，没有对自己的人生目标和人生境界进行升华；而企业家则从赚钱的基础上升华了，他不仅赚钱，而且把自己和自己的企业看作是社会生活中的重要一员，自觉地担负起个人和企业的社会责任，他变成了是在干事业，干事业成就百年企业和成功而理智的企业家。干事业的企业家眼中看到更多的是企业的健康发展，而不是企业家自己身上的光环。这就产生了人生定位的本质的区别。企业家为企业而生存，而老板则让企业为自己个人而生存。企业家服从企业发展需要的结果是企业越搞越大，而老板让企业为自己服务的结果终有一天企业被他自己搞垮。
二是树立正确的成功观念。我上面已经谈到过，人生成功有许多种方式，商业成功做企业成功只是其中一种方式。你成功了你有价值，别人以别的方式成功了也有他的价值。社会需要不同人做出不同的贡献，但缺乏哪块贡献都不利人类整体生活水平的提高。因此，作家甚至偶像明星也有他们成功的价值，原因很简单—人们有时就需要这些个活宝来娱乐一下，寄托、梳理一下情感与希望。同样地，小学老师和农民也都有自己独特的贡献。所以我的建议是：企业家要自尊、自重、自爱、自豪，但不要自大、自我膨胀。想想过去的历史，战争年代谁最香？战士，军人。和平年代谁最香？明星、商人。其他年代呢？可能是其他人香。其实呢，大家都有自己的价值，不要自己不认识自己了。有钱也不是老大，就象有知识也不是老大一样。企业家如果把自己摆在一个分工作业的社会群体当中来看自己的成功，可能心态会正常许多，可能就少了许多虚幻的东西。
三是不断加深自己的人生修养。成功企业家都是很优秀的人。但人的成功和修养是没有止境的。毛泽东和蒋介石都只佩服一个人，那就是曾国藩。什么原因？因为这个人是个“大人”，古人说的三大功业“立功、立德、立言”，这位老兄全占上了，让人不服不行。毛泽东算是学到他老乡的样，介石兄就差远了。就是曾国藩、毛泽东也仍有许多缺陷，修行无止境，一个人不好太容易自满。当然，人无完人，但将自己修炼得更完善一些，总不是一件坏事。有意思的是知易行难，我本人也借此自勉。
四是不断加强对现代企业管理的研究学习。有一部分企业家之所以犯错误是因为自己不太会企业管理，身边又一直缺乏可以交流的朋友或者管理榜样。现代企业管理经过一百多年的发展，已经发展成为一门比较完整和成熟的科学，成功的企业家抽点时间读点书上点学校，有益无害。个人实战经验是一方面，学习先进的经营知识即别人的先进经验是另一方面，双管齐下，我们的企业家管理水平肯定会大不一样。
罗主编：企业家的君主意识如何从完善企业治理方面努力？
郑博士：
企业家光是自我修养还不行，还必须表现出来，表现出来就是对企业经营管理模式
的改善。管理主要集中在以下几个方面。
一是建立起科学的董事会制度。我以前在不同的文章里面一再强调企业必须建立起一个比较董事的董事会制度，凡是重大决策、战略性问题避免个人凭直觉或拍脑袋做事。董事会最大的好处是让一些能力、智慧和企业家相当的人来做企业家的参谋，企业可以是你的，最后也可以是你说了算，但基本问题必须研究透。董事会其实可以发挥更多更大的作用，可惜中国许多企业都弃而不用。
二是建立起企业管理层决策机制。企业的经营管理团队内部也应该建立起一套决策机制，作用与董事会相同。我记得最差的企业家是：不管企业有多大，事情有多少，所有稍微大一点的事都要自己决策，只要他没有空或一时难以决策，其他人的工作就只好停做；而且最要命的是整个企业只有他一个人的声音，别人都在看他的风向和脸色，他说向东众人就说向东，他说向西众人就改口说向西，谁也不敢说真话触怒老板。这样的企业管理决策机制，其结果可想而知。你企业家再聪明再历害，也只能把自己害死。我经常在想，这样的老板请那么多高管、专业人士干什么。
三是完善以清晰的岗位职责为基础的现代企业经营管理制度。清晰的组织结构和清晰的岗位职责是企业正常经营管理的两大基础工作。但在中国许多企业，有的甚至已经是近百亿的企业，这两项基础工作却经常是一塌糊涂。没有清晰的工作职责，就不能划清责任，不能划清责任，就不能进行准确的绩效考核，不能进行考核，大家的积极性就不好调动，积极性不好调动，企业的事情就效率低，效率低的结果是效益损失。我经常在感叹许多企业这么简陋的管理今天居然还能做这么大的事，至于明天还行不行，我心里还真为企业家暗暗发怵。
四是学会领导技能，适度对下属授权和监控下属。有了清晰的系统的企业经营管理制度，部门与部门之间、岗位与岗位之间形成了一种比较严密的内部管理控制制度之后，企业家就可以对下属进行授权了，因为有了制约，有了监控下属的管理制度，企业家就可以放心地让下属去做事，不必什么事都自己硬做了。慢慢地时间长了，企业和员工之间就会形成一种好的信任关系和气氛，企业家和管理层人员及各员工各司其职，企业家和员工各得其所、各尽其能，岂不是一件美事？
五是培养关键人才，引进科学的激励机制，与团队成员分享成功果实。企业家不能独吞企业经营管理的成果。企业要发展，需要一个稳定的可靠的忠诚的核心管理团队。对于这个团队成员，不管是从外面请来的，还是自己从小带大的，都要给他们一定的利益，充分体现出他们自身的价值。鸟为食亡，人为酒、色、财（钱财）、气（人格、气节、尊严）而死，每个人有每个人不同的需求，企业家必须研究团队成员的需求，正确引导、满足，才能既网络住人才，又能留得住人才，企业才能形成一个完整的管理团队，企业家自己也才能有人才可用。
郑文斌博士。实战型营销、管理专家，管理沟通专家，超限营销理论、沟通管理学创立者，上海交大东方管理研究中心研究员。某跨国消费品集团战略规划经理，多家咨询公司高级咨询顾问，郑文斌企业经营管理研究中心主任。曾任某港资保健品企业执行总裁、某消费品集团市场策划总监、某民营集团企业战略总监、中外合资企业董事副总经理、外资高档百货公司采购部经理。十多年大型跨国集团企业中高层经营管理经验。各主要咨询网站专栏专家，文章发表于各财经杂志。主要顾问领域:管理沟通、品牌策划、企业管理升级。电子邮件：[email protected]，13828714917。