成功的危机公关传播
Who——谁来出面的问题。英国公关专家迈克尔·里杰斯特在《危机公关》中提出了危机管理小组成员的常见特征，有：1、点子型，积聚富有创造性的专门人才，不断提出新建议与新点子，使危机公关方案不断丰富完善；2、沟通型，起承上启下的沟通协调作用以及与新闻媒体的融洽合作，使各方交流顺畅；3、“厄运经销商”型，从反面不断运用逆向思维提出修正意见，尽量考虑完善；4、记录型，善于总结完善，形成文字方案；5、人道主义型，充分以人为导向，倾向于顾客利益至上，真正为社会大众利益着想，这正是危机公关获得成功最应该具备的基本条件。现在“顾客导向”管理思潮盛行，CS理念大行其道，企业公关活动重视迎合消费者心理需求；危机公关也只有切实为消费者考虑，为社会大众创造价值，才会真正赢得顾客的信赖与支持，才是企业在激烈市场竞争中的立身之本，这也正是我国企业家所缺少的、急需加强的经营理念。笔者认为现实运作中危机管理小组成员应包括：企业领导，他是重要问题的最终决策人物，有利于尽早做出权威决断。之所以要最高管理层参与危机管理，就是要保证危机管理的权威性、决策性；公关专业人员，是危机公关的理论参谋和具体执行者，负责危机公关程序的优化和实施；生产、品质保证人员，他们熟悉生产流程，容易把握生产过程出问题的环节，便于应付来自消费者及媒体的疑问；销售人员，对于流通程序熟悉，容易把握流通过程出问题的环节；法律工作者，作为企业的法律事务顾问熟悉企业日常运作过程中可能出现的法律问题，便于在法律程序上保证企业行为的正确性，特别是近年来企业与消费者之间的纠纷越来越频繁、索赔金额日益看涨的情况下，法律工作者出面利于尽早通过法律途径解决纠纷；消费者热线接待人员，他们是接受消费者投诉、沟通信息和对外树立形象的重要环节，危机公关的第一道门户，如果处理得当的话，往往会把由投诉引起的危机消灭在萌芽状态。众所周知，PPA风波让很多人茫然失措，而训练有素的专职接线员，成为架起中美史克公司与客户、消费者的一道桥梁，一个极为有效的沟通渠道。在康泰克危机公关中，接线员的作用不可低估，从销售热线险些被打爆的事实可见一斑。危机管理小组强调企业内每个关键环节都有人参与，就是要在危机初期比较容易地找出问题所在，避免拖拉、扯皮现象，以便及时采取措施对症下药而掌握主动。实际上，我们可以根据企业的客观情况，一般是选择与危机影响相适应的管理层次出面是比较合理的，往往越是高层人物出面对于危机的消除益处越明显。企业可以在日常危机预防工作予以明确各种层次的危机应对方案，这样就会有针对性，具体组织危机管理核心机构，可以隶属公共关系部，也可以独立以影子内阁的形式出现，但必须拥有足够的权力和相对的独立性，在企业内部有相应的发言权，使公关信息在企业内部传达顺利，专职负责未来可能发生的危机事件，成为企业重要的常设机构。在设置危机管理小组时，重要的是，在危机管理小组中要指定企业危机公关的新闻发言人，可以独立也可以与平时的新闻发言人合二为一。在危机来临时刻，企业内部很容易会陷入混乱的信息交杂状态，不利于形成有效的危机传播，因而形成一个统一的对外传播声音是形势要求的必然结果。新闻发言人专门负责与外界沟通，尤其是新闻媒体，及时、准确、口径一致地按照企业的对外宣传的需要把公关信息发布出去，形成有效的对外沟通渠道。这样，就可以避免危机来临时对外宣传的无序、混乱以及由此可能产生的公众猜疑，便于企业驾御危机公关信息的传播。只有经过他所发出的声音才是企业最终决定，才是向新闻媒体公开的内容，其他人决不能够随意代表企业发表意见，只能维护、服从新闻代言人的权威。危机管理小组日常应考虑的问题是：组织危机应变能力如何；最有可能产生的危机内容有哪些，是否有相应的准备；如果所预测的危机一旦爆发，具体的应对措施与程序如何等。这样，一个简单的顾客投诉，完全可以交给各职能部门处理，如顾客投诉产品有不影响正常使用的小缺陷，就可以派一个工作人员予以赔礼道歉及更换来解决，不用过分兴师动众；但如果事情趋于恶化，影响范围扩大，就要有高层出面了，如1999年中在比利时发生的可口可乐中毒事件的危机公关中，可口可乐公司是派出了以行政总裁华莱士为首的公关团队来应付危机局面的。在新闻发布活动中，高层人物的出面会加强媒体和公众对于企业负责任态度的好感，同时易于及早在危机尚未恶化的情况下作出表态承诺，改变事态发展方向。对于企业来说，管理高层人物的出面，使得危机公关传播的效应更加卓著，对危机处理进程起着关键的推动作用，这是企业组建危机管理机构应该考虑的。
Whom——向谁传播的问题。企业一定要搞清楚危机传播的对象，开展有针对性、高效率的传播，使传播效应发挥到最大。危机发生后，最关注企业应对举措的不外是这么几种人：受害者、新闻媒体、竞争对手、社会公众。受害者，他们是危机的直接或间接受伤害者，对于企业给予一个明确说法的期望值最高，因为企业的态度将直接关系到他们的利益保障。他们会积极地关注着企业公关的每一个举措，并会对外发表自己的评价。如近期炒作的沸沸扬扬的砸奔驰汽车的事件里，由于企业与消费者之间缺乏一个有效一致的沟通渠道致使演变成为一场无聊的新闻，但对于企业却是严重的伤害。新闻媒体，信息社会里的一个必然现象就是新闻媒体在社会中的地位和作用日趋重要，它们对于企业的评判往往会左右着社会舆论，他们的舆论口舌将关系着企业的声誉和品牌形象。在我国，新闻媒体的力量前所未有的高涨，他们会比企业更关心危机进程，也更有自以为是的对应措施提示给企业；同时往往会倾向于保护弱者，暗中无形地加大了企业危机管理的难度。这里的一大问题是他们对于企业危机的敏锐反应和过度关注，必然可能导致报道的失真或非理性化，因而能否争取到新闻媒体的真实客观报道就是危机公关的第一道难题。与新闻媒体的关系处理绝不是一件一蹴而就的事，加强日常的情感联络是非常必要的，这样也有利于企业及早发现投诉事件的苗头，杜绝不利信息在新闻媒体中的传播，可决不能在危机来临时才想起他。对于竞争对手来说，危机的来临给其一个难得的市场进攻的机会，可能会利用一切机会来借机提高自己的影响而诋毁对手。如PPA风波给康泰克带来的是致命打击，同时来自竞争对手的攻击更是厉害。因而，注意向竞争对手传达一种公平竞争的暗示是非常有必要的，防止企业在竞争对手的攻击下沉沦。社会大众作为企业的外部公众，是企业生产、销售、公关的现有或潜在的对象，对企业会有无形的压力。危机也许只涉及到很少的一部分人，但是潜在的会影响到所有消费者——他们会据此重新判断企业产品或服务的价值问题。企业要注意争取社会公众的理解、支持与信任，防止社会信任的丧失是头等大事，这就意味着企业要积极主动的作出企业的某种表示或说明来挽救企业声誉。其中应特别引起重视的是政府机构的作用，尤其是某些行业管理部门，它们对于企业的评价往往具有起死回生的力量。如康泰克的危机完全是来自于政府的，就是一纸禁令让一个品牌葬送了多年苦心经营的巨大市场。因而，向政府机构开展公关，让政府了解企业的难处，寻求其支持，是非常重要的。如，面对政府根治白色污染的举措，康师傅方便面的碗面生产受到极大的冲击，向政府部门申诉成为康师傅公关的重点。事实上，挽救危机的一个关键也是争取权威机构的鉴定支持，他们的结论往往是公正评判的最终依据。
When——危机公关传播的时间选择问题。危机公关的传播原则应该是迅速而准确，这就有了两种时间选择：危机发生的第一时间和危机真相大白的时候。危机发生后，企业要很快地作出自己的判断，给危机事件定性，确定企业公关的原则立场、方案与程序；及时对危机事件的受害者予以安抚，避免事态的恶化；同时在最快时间内把企业已经掌握的危机概况和企业危机管理举措向新闻媒体做简短说明，阐明企业立场与态度，争取媒体的信任与支持。要避免一个误区：在真相出来之前，尽量避免接见媒体。其实，就是你不接触媒体，媒体也会编出种种理由作推测，国内不少危机风波的升级不正是没有及时控制不利信息传播的结果吗？不要试图隐瞒，那样只会使事情清越来越糟糕，还不如及时与媒体接触，争取他们的客观真实报道呢。千万不要忘记，危机公关的一个重要原则：开诚布公。这时也要注意出现不等事件搞清楚就盲目下结论，做出某种承诺的情况，这样往往会使企业难以自圆其说，陷入两难境界。企业危机公关会伴随着种种猜疑而艰难地进行着，企业要注意及时地把最新情况与进展通报给媒体，也可以设立专门的信息沟通渠道方便新闻媒体和社会公众的探询，为真相大白之日作铺垫。重视危机管理的企业往往会及时设置危机信息传播热线，保证企业内部信息的畅通，回答消费者的质疑，为新闻媒体提供素材，发挥着信息枢纽作用。如康泰克被禁后，中美史克公司专门开通了800免费电话，为关心事件进展的人们解疑，取得了良好的传播、沟通效果。当危机来龙去脉全部搞清楚之后，企业最好要组织一次大规模的新闻发布活动，把危机真相和最终结果汇报给公众，为危机公关圆满地划个句号。其实，很多危机风波最终选择不了了之的结局，实在是不聪明的选择，这样不但不会有利于品牌形象的恢复，反而会消弱品牌声誉。如，东芝笔记本电脑危机风波，在新闻媒体渐渐失去关注兴趣的前提下，危机似乎远离了，但以前的市场地位已无法挽回。
Where——传播的渠道。危机信息的传播不外乎以下几种渠道：广播电视、报纸杂志、人际口传、互联网，也即大众传播媒介和人际传播。人际传播也许企业无法控制，但大众传播媒介企业完全可以通过公关活动加以影响。值得注意的是，一方面是受害者的投诉反映，另一方面是新闻媒体的人为炒作，会导致危机的逐步升级。因而，危机公关传播应该注意及时、有针对性的占领这些传播渠道，使危机信息的传播负面效应降到最低。伴随着互联网的发展，网络新闻的影响逐步从虚拟走向现实，而且有着无法预测和难以加以控制的特点，如东芝笔记本电脑危机就是从网上蔓延开来的，企业也要注意监测和利用这条渠道。尤其值得企业经营者注意的是危机风波中的企业无法摆脱新闻媒体的关注，因为你本身就是新闻的最佳来源，媒体关注的是双方的争执过程、化解及内幕。因而企业要善于利用新闻媒体的新闻效应把危机的负面影响降到最低，同时争取其对企业的公正客观报道。企业如果没有积极有效的公关举措和善后工作的话，单单是恳求媒体的客观公正报道的话，正好适应了媒体的深入报道的胃口。关键在于从企业自身找出新闻源来，譬如，承认失误，作出高姿态的让步，也许企业不太乐意，但最终还是要走这条路。这其中就要把企业适当地向新闻媒体开放，尤其是争取一些业内记者来企业参观，感受企业气氛，以客观事实改变记者的态度。另外企业要积极采取对策，高姿态的处理危机中的各种关系，以自身的实际行动赢得新闻媒体的信任与支持，这种说服力也是最强的。如2001年的“日航事件”最先点火的是媒体，最先拔高的是媒体，最先泼冷水的是媒体，最后形成和解的也靠媒体。促使媒体态度转变的因素主要有两个：一是日航的调查报告相当具体详实，记者对事实了解得越多就越清楚地认识到，这是一个商业纠纷。从而使前一段时间内广为炒作的民族歧视问题得以尘埃落地，这也为日本航空公司降低了危机公关的难度，避免了引起国内更大舆论压力。二是企业公关促使得媒体自律起了很大作用。日本航空公司积极争取新闻媒体的谅解与支持，当年“3.15”之前，部分媒体的老总们在一起开了一个座谈会，大家对“日航风波”取得了共识，从此以后，舆论开始转向冷静客观。在网络经济时代得危机重建过程中，新闻媒体的阵地作用不可小视，正所谓“水可载舟亦可覆舟”。企业做得好还得需要他们的宣传，可况是在对不利于企业的各种舆论夹击下。可以说，危机公关的成败很大成分是源于危机公关传播的是否成功，而日本航空公司危机的化解也正说明了这一点。
What——传播的内容。危机发生后，公众都是在等待企业的表态——是否低姿态的承认错误、是否愿意承担责任、是否愿意改进等，这些应该成为企业危机公关传播的核心内容。实际上，危机公关正是通过这些积极的努力来赢得消费者的谅解与信任的。笔者有一种观点：危机公关是良心的公关，是基于企业经营理念的公关。要进行有效的危机公关传播，花言巧语是没有用的，公众也不需要企业的什么花样表演，此时需要的是企业真诚的行动，行动是最关键的，不妨把企业的危机公关进程向公众作一说明，并在实施过程中切实地体现出来。危机公关要杜绝本末倒置、隔靴搔痒的现象，而是把事情的真实本源与企业最真诚的一面如实反映出来，“用我真心换你真心”，这才是公关活动的本质。不少危机公关失败的案例，往往失败于此。如日本航空危机事件中，日方几次出具调查报告，但都是对事实真相遮遮掩掩并缺乏实质性的赔偿或赔礼道歉条款与行动，以致招来中国消费者的极大愤慨，一起简单的投诉危机结果进入了没完没了的法律诉讼程序，这不能不说是危机公关的失败。一个原因在于，日本航空公司没有了解中国消费者的内在需求——赔礼道歉与赔偿，以及航空公司自身并没有认识到自己的错误，而是一味地回避、推卸责任，试想这行得通吗？同时，危机公关的一个重要内容体现在重塑良好的企业形象上，公关危机的出现，或多或少地会使企业的形象受到不同程度的损害。虽然危机公关得到了妥善处理，但并不等于形象危机已经结束，企业还必须经过可能会很漫长的时间才能彻底恢复和重建良好的公众形象。要针对企业形象受损的内容和程度，重点开展弥补形象缺陷的公共关系活动，向公众进行有针对性的弥补性公关，密切保持与公众的联络与交往，敞开企业的大门，欢迎公众的参观和了解，告诉公众企业新的工作进展和经营状态，以过硬的产品质量和一流的服务重新征服公众。只有当良好的企业形象重新建立时，危机公关才能谈得上功德圆满。
Why——危机事件的真相。对于危机的产生，为了企业的长远发展企业要问个为什么，同样公众也会问个为什么，双方关注的焦点都在于为什么会发生对各自本身产生影响的危机来。这是个敏感问题，企业往往会避而不谈，其实这种想法是错误的，与其掩耳盗铃，还不如真相大白，自暴隐私，袒露出企业的真诚来。危机消除后，企业要善于通过新闻媒体把这个问题公开，是自己的责任，则应当勇于向社会承认；如果是别人的故意陷害，则应通过各种手段使真相大白，最主要的是要随时向新闻界等说明事态的发展及澄清无事实根据的“小道消息”及流言蜚语。企业坦诚的结果不仅不会是消费者的背离，反而让关心企业发展的人消除顾虑，重新树立对企业的信心，同时赢得更多的口碑。如，可口可乐在比利时危机事件处理时，明确承认产品质量事故是由于车间隔离材料的问题和现场管理不严格的结果。在坦白了过错之后，可口可乐依然畅销于欧洲。“人非圣贤，孰能无过”，企业也一样，我们不能避免工作中可能产生的失误，但我们敢于面对自身的失误，分析原因、寻找差距并会及时改进，这是最基本的企业经营理念。
HoW——如何传播的问题。把企业的观点表达出去，通过什么渠道和以什么方式最合适呢？对于企业来说，危机发生后制定危机问题管理方案是件急迫任务，有效的危机问题管理可以防止危机的进一步蔓延或改变危机发生的过程、实施危机问题管理时。因而，企业应对危机时应首先考虑以下几个方面：检查所有可能对公司与社会产生摩擦的问题或趋势；确定需要考虑的具体问题；估计这些问题对公司的生存与发展的潜在问题；确定公司对各种问题的应付态度；决定对一些需要解决的问题采取的行动方针；实施具体的解决方案和行动计划；不断监控行动结果，获取反馈信息，根据需要修正具体方案。这当中，最重要的就是把企业的努力传达出去，王婆卖瓜，似乎说服力最小，大的恐怕就是外部的客观说法，特别是新闻媒体的报道，他们的客观报道会影响很多人的观点。企业要重视这条信息传播的主渠道，要善于向记者公关。危机发生后，企业要尽快搜索一切与危机有关的信息并挑选一个可靠、有经验的发言人，将有关情况告知社会公众。如举办新闻发布会或记者招待会，向公众介绍真相以及正在进行补救的措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确报道，以此去影响公众、引导舆论，使不正确的、消极的公众反映和社会舆论转化为正确的、积极的公众反映和社会舆论，并使观望怀疑者消除疑虑，成为企业的忠实支持者。而当企业与当事者出现分歧、矛盾、误解甚至对立时，也应该本着以诚相待、先利他人的原则，运用协商对话的方式，认真倾听和考虑对方意见，化解积怨、消除隔阂。值得注意的是采取记者招待会的方式向外界表明立场，此时应注意调整企业的姿态，对待一些过分的问题也应该采取妥善的处理方法，尽量避免企业与媒体的冲突。同时企业也可以采取低姿态，主动邀请记者来企业参观考察，感受企业严格管理的环境氛围，通过记者之笔、之眼为一些不实说辞作有力回应。实际上，很多企业会犯这个错误，尤其是当媒体站在受害者的一面而态度对立时，而最终受伤害的只能是企业自身。如果条件成熟的话，可以邀请消费者代表赴企业参观，尤其是那些企业的忠诚老顾客，让企业自身实力说话，并通过他们之口影响到企业无法控制的人际传播范围。如食品企业康师傅方便面，面对顾客投诉他们会很自然地采取这条措施，让消费者切身感受到企业生产全过程，增强对企业产品质量过关的信心。
无论怎样，企业发生了危机，都意味着某些环节出了问题，这是绝对不能回避的；而危机公关传播只是在此前提下采取的挽救活动而已。根本还是在于企业是否具有健康向上的经营理念和举措，这是决定传播效应好坏的关键要素。企业的本质应该是“为人民服务的”，是“以人为本”的，任何时候，企业一定不要忘记：真诚应该是贯穿危机公关传播的全过程。
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