2002年中国零售业研究－－隐患篇
把企业搞大，最主要的是把人才队伍搞大。外资企业抢占中国市场，首先是抢占中国的知识型人才。加入WTO后的商业竞争，最主要的是高水平人才的竞争。谁拥有人才，谁就拥有市场。
现在，在我国一些大的商业企业中已经出现许多高学历、高素质、高能力的高端管理人员，包括从国外留学回来、在国外研读商业，或者是在国外的知名商业企业有从业背景和经验的人才，他们逐渐开始到国内的零售企业担任企业的高级管理人员。但人才主要还是靠企业自己培养，通过各方面的教育和培训，使得我们传统的商业管理人员和商业职工，在经营理念、经营方式、经营技术方面有一个脱胎换骨的变化。
在外商进入中国市场初期，从中国的一些零售企业中吸引一些中国的管理人员，帮助他们发展，但几年以后，又出现另外一种流动，有一些中国在外商投资企业的员工，包括高级员工，又回到中国的零售企业中，或者自己创办一些零售企业。应当说这种双向的流动对双方都是有好处的。
但，人才的竞争和流失终将使我国零售行业的发展和竞争力提高受到严重影响。加入WTO之后，中国市场进一步开放，外资公司的业务的拓展，需要更多高素质的管理与技术人才，由于它们在人才竞争中更具优势，将导致内资企业的人才流失的进一步加重。
2002年，随着众外资零售企业进入中国市场，其战略开发的第一步就是人力资源的开发。与其说这是一种开发，倒不如称其为一种争夺，他们要凭借自身独具的优势与中国零售企业争夺高端管理人才和其他各方面的优秀人才。2002年，发生在哈尔滨的沃尔玛商业人才战、出现在武汉的中商集团人才流失现象，以及最近在青岛上演的中外零售企业圈人战，无不证明外资企业在人才利用上的大战略野心。一时间，如何留住人才、如何吸引人才、如何健全人才机制成了今年国内零售企业的心头之痒。
10月底，在中国开店速度最快的外资超市——家乐福开始大规模启用中国店长，零售行业人才竞争的信号再度亮起。
二、急速扩张隐患
扩大规模、实现连锁经营是零售业的一个发展趋势。然而，零售资源具有一定的不可替代性。直面WTO，很多零售企业计划在三年时间里快速跑马圈地，这对企业的规模化经营非常重要，但如果过度扩张导致资源不协调、不配套，或者连锁经营链条上的某个环节出了问题，就可能引发整个零售行业的“多米诺骨牌”效应。
今年十月，中国连锁经营协会会长郭戈平女士在一次很重要的行业会议上，对国内零售企业争先恐后地抢地盘、开分店行动提出了警告，她说：规模扩张与效益提升同等重要，零售企业在防止“瘦小”的同时，更要防“肥胖”。她提醒企业在扩张时不要盲目连锁。靠门店数量扩张来增加销售额，这在连锁企业发展初期无可非议，但如果企业的发展完全依赖于此，则非长远之计：首先消费空间有限，连锁数量总有饱和的上限；其次是扩张需要有强大的资金实力；再次是扩张决不仅是“量”的增加，更重在“质”的提高，企业内部的经营管理不该忽视。她说，如果企业没有相应的配套措施，即使门店遍天下，也依然是分散经营，成本高、效率低、流量有限，根本无规模效益可言。
2002年是我国加入世贸组织后的第一年，在这一些年里，我们的许多零售企业一边发展着连锁、一边担心掉进“盲目扩张”的陷阱里。在风云变幻的市场环境下，国内企业一定要稳中求变、策略制胜，否则，我们将不是被“狼”吃掉，而是掉进了“狼”设计的陷阱里。
三、价格竞争隐患
价格是一把利剑，之于消费者可以使零售企业实现理想中的客流客源和市场比率，之于竞争对手可以有效增强自身的竞争优势。短期的价格争夺也许确实能够剌激零售业的发展、提高商场的销量、让消费者得到实惠，但从长远来看，无节制的价格战只会破坏正常的市场游戏规则，培育出畸形的商业市场，不可避免地会出现“倒下一大片”的局面。
在我国商战发源地郑州，2002年8月2日，北京华联郑州店在郑州二七商圈内开业，首家推出全场百货买“100送60”，家电“买100送30”的超低价促销活动，商品平均让利24%，打响了中原郑州二次商战的第一枪。一石激起千层浪，沉寂十年之久的商战，又在郑州冒起了狼烟。作为郑州消费者旧宠的丹尼斯百货，自然也不甘示弱，在8月11日前后推出了“百货全场5折起售”，折后再“买50送20”的促销活动，其价格相当于原商品价格的4.16折，打折力度之大在商业史上少见。同在二七商圈内的金博大动作更是生猛，全场推出“买40送50”，花40元买90元的商品，一举打破了过去买多少送多少的送券模式。8月18日前后，北京华联郑州店为出风头，又二次推出部分商品“买100送200”的更低价位，把商业送券“发扬光大到极致”。郑州其它百货商场再也按捺不住北京华联打折风暴的冲击，匆匆作出回应。打折风暴一时在郑州刮起，且呈现愈演愈烈的势头。
时间仅仅过去两个多月，又分别从武汉和广州传来了“商家价格战要升级 物价部门已紧急介入”、“鸡蛋1毛/斤、烤鸡7毛/只，万佳百佳大打价格战”的竞争消息。11月5日，武汉市商业局局长林肖滨说：“此风已越刮越盛，应紧急刹车。”
写到这里，笔者不禁想起九十年代中期，发生在中原大地上的郑州商战。那场商战应该是当时最具影响力的商业竞争事件，然而结局也是最惨烈的，好像是当年参战的八大巨头后来全打趴下了，用郑州人的话说叫“死不了活不成”。
纵观现阶段我国商业发展势头，喜人的现象比比皆是：物流配送系统渐趋成形，大物流、大流通的概念已深入人心；以计算机应用和互联网技术发展为基础的电子商务正在越发彰显成熟的魅力；厂商联合，供应链不断发展，规模生产和规模销售已能够缩减控制成本；健全的营销网络和日臻完善的供销组织已经不是某一家超市企业的独家本事……。一系列的现象最终必将使超市里的各种商品统统走上同质化、同价化、同步化的经营阶段。至此，单纯的价格优势荡然无存，集合了文化、价格、服务、传播、附加值等多种销售因素的复合型竞争观念将随着国际超市巨头涌入中国、涌入各大城市，而最终以重新洗牌的名义在整个零售行业里“生根发芽”。
中国的零售企业如何应对世界？为什么中国企业没有成熟的零售管理模式和创新经营模式？
2003年的中国零售行业，爆炸式增长只能成为历史。商品消费已趋理性，市场需求相对稳定，行业间的竞争也必定走出“花样翻新”的阶段，升级为真正意义上的竞争。
市场需要“领导品牌”，行业需要“领导企业”。单纯的圈地、单纯的促销、毫不顾及盈亏持衡的降价和组织无序的企业管理，几近于原始的低层次竞争，只能导致企业竞争力的下降再下降、行业利润的滑坡再滑坡。
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