成功靠什么？最牛的团队成功大揭密
8月22日是邓小平诞辰100周年纪念日，我们梦工场全体员工上深圳莲花山邓小平塑像前献花，只见民众自发献出的花圈与花束已围满了整个雕塑台。
我和太太从今年元旦起至今每天爬山顶，见邓小平的雕像前每天从没断过一天。民众自发献出的群花，邓小平靠什么赢得民心的？邓小平是靠什么让中国走向富强？
邓小平的女儿毛毛揭密说：“他老人家从来不先主观地去下结论该怎样做，而是不断去倾听每一个人已经实践成功的人的经验，然后他加以总结，再坚定地向全国推广”。
原来伟大的领袖邓小平是靠别人成功的智慧，让中国发生了天翻地覆的奇迹变化而成功。
我这天大彻大悟伟人的智慧：“成功要靠别人——已经实践成功的智慧”。
希丁克2002年，把韩国足球队奇迹般地带进了世界前四名，举国沸腾了，竞打出了请荷兰籍的“希丁克当总统”旗号。
希丁克是靠什么赢得民心的？是靠什么让三流的韩国足球和球迷做到令世界震惊的？
韩国一位著名企管教授和著名记者合著的《CEO希丁克-主宰比赛》揭密：希丁克带来“靠团队成功的足球模式‘全攻全守’”，给本来就信奉“团队精神”的韩国人，等于“火上加油”地做到了极致而震撼了全世界。
“全攻全守”意味着每一个人都要为别人的危机而承担防守的责任；每一个人都要为别人的进攻而承担协攻的责任；每一个人的进攻，都要靠别人的协助，才能完成进攻。
这就是希丁克最著名的一句话：“进球是11个人一齐踢进去的，失球也是11个人一齐丢失的。”
这与中国球迷看球的态度大不一样，我们看球一进，就会把郝海东等球星说得像上帝一样伟大可爱；郝海东一丢球，人人群起而攻之，只骂他一个人。
这使我们想到为什么在奥运会上，凡是个人发挥的竞赛，中国人大都能超水平发挥，凡是牵涉到团队相互协助的“大球”项目，就水平不稳，力不从心。
中国足球成败的根源在哪儿？从足球中折射出的表象，对必须“踢大球”的企业管理者，更是一堂通俗易懂的“启示特训”。
我打开互联网搜索：“成功靠？”竟然没有一篇文章写到“成功要靠别人”，而大量的文章写的是“成功靠自己”、“成功靠吃苦”……
在中国人的传统教育中，少了一份最本质的“成功靠别人”的“成功生存学”教育，更多的是中国传统的小农经济式的“个人主义”教育……
世界华人成功学第一人——陈安之总结历代大成功者的经验，得出的“永恒成功法则”是：
“成功靠别人！成功靠团队！”
“你的命运，决定于跟谁在一起”
“你的行为，决定于所交往的人”
“骑上好马，才能马上成功！”
——这正是中国人从小就欠缺的一门教育：“团队精神训练”……
我们梦工场怀着满腔的热忱，推广陈安之老师带来的一种实用而有效的“励志训练”——总结“笫一名”及“冠军”的“成功法则”，以此设为自己进步的“标杆”，从而加速自己进步的速度。
如果我们每个人都养成一种凡事举一反三的思维习惯，而不只是做一个简单的观众，能够通过：体育比赛、名人传记、动物生存模式、影视故事大片等最直白、易通的现象，举一反三地启示自己领悟到“什么是成功？”，“成功靠什么？”……从而让会每一个中国人都能踏着前人成功的脚印：“少走弯路，多走捷径”——那中国人将不愧时代的机遇，成功会更迅猛、发展得会更迅速！
我们学习“成功学”时间越长，就越能体会——成功一定要靠别人！
梦工场董事长王阳
第一部：复 制 成 功
人类失去梦想，世界将会怎样？幸运的是，人类没有失去梦想，所以世界上很多的奇迹依然在继续。
欧洲杯上，希腊成为众人眼里的黑马，从来没有在国际性大赛中赢过一场球的希腊，居然连克俄罗斯、法国、捷克、西班牙到葡萄牙。一个老球迷对此兴奋不已：“这是全希腊的骄傲，我们还是弱队，但同样能创造奇迹！”
同样的奇迹也发生在两年以前，让我们把目光拉回到亚洲，2002年韩国红色的海洋。先后送走葡萄牙、意大利之后，韩国队又淘汰了西班牙，首次进军世界杯半决赛。
我们发现，这二者的成功有着很多的共同因素：都引进了一个著名的主教练，战术搭配得当、信心都很足，而且都得到了巨大的球迷支持。
幸运女神的眷顾我们无法复制，主场之利也是先天因素。但是有一些东西我们是可以复制的，比如说战术，自信和团结！
这就是我们策划这期选题的初衷，巧妙的战术，十足的自信，无所不能的团队精神不仅是体坛上的制胜法宝，在商场上也同样适用。
奇迹是不可复制的，成功却可以复制。
也许你正经营这一家公司，也许是一个工作室；也许你手下有一两个兵，那都是一个团队，怎样让你的团队业绩持续攀升，干劲十足，充满斗志？希望看完这个专题能够给你以启发。
作者：周彦
韩国靠希丁克疯狂
荷兰籍的希丁克，曾是称霸荷兰联赛的冠军教练，也是1998年世界杯中带领荷兰国家队勇夺第4名的王牌操盘手。职掌韩国国家队兵符500天把韩国由世界排名42名提升到第4名，实现了韩国人民48年的梦想。
古斯·希丁克1946年11月8日出生于荷兰小镇瓦斯维尔德，21岁开始参加荷兰甲级联赛，司职中场，36岁结束职业球员生涯。
希丁克退役之后，在荷兰的埃因霍温队开始其蜚声国际足坛的教练生涯。第一年就率队获得荷甲冠军，实现联赛三连冠。1988年率队包揽荷兰联赛、杯赛、欧洲冠军杯三座金杯，一举登上世界级教练行列。1995年统帅英才辈出的荷兰国家队。同年，入主西班牙劲旅皇家马德里队，当年即率队夺得丰田杯冠军。
1998年，希丁克在世界杯中率领荷兰国家队在分组赛中以5:0痛宰韩国队。4年后，他让韩国队过关斩将，获得有史以来最佳名次，也让自己成为韩国第一个外籍的“荣誉国民”。韩国队于1954年在世界杯首度亮相，从来没赢过。连年入围，却连年失利，韩国足协终于在2000年底打破“国家队必须由本国人执掌”的陋习，以150万美元的年薪，外加各种津贴与奖金，在2001年1月正式邀请希丁克入主韩国国家队，征战在韩国举办的2002年世界杯。
希丁克提出了韩国足球未来的蓝图：通过引进“Total Soccer（全攻全守）”足球战术，实现韩国足球先进化的具体目标，提高韩国足球的整体水平，进军16强。他把韩国球员的体力训练得比过去还好，更让他们超越传统的蛮横踢法，学会荷兰用了20年的全能足球：机动补位、创造空间，不再依循固定队型，不再被动等待进球机会。
希丁克强调基本，并激励球员细密地准备着成功。他训练体能，战略用人，让球员由弱变强；他强调整体，全攻全守，打败欧洲队，不断强化选手信心。他并不是给韩国足球传授技术的技术员，而是改革韩国足球的管理者。
在希丁克的带领下，韩国队终于不负众望，在小组赛首场比赛中便以2:0战胜波兰队，实现了韩国人在世界杯上赢球的梦想。淘汰了菲戈等“黄金一代”领衔的葡萄牙队后，韩国队如愿以偿打入世界杯十六强。之后又连克意大利和西班牙闯入四强，远远超出赛前所有人的期望，创造了足球史上的奇迹。这一战绩使韩国上下热血沸腾，韩国民众更是把希丁克视为偶像，称其为“韩国的民族英雄”！韩国企业、政府和研究机构，纷纷掀起学习希丁克领导、管理团队的热潮。
作者：周辉
第二部：向竞争对手学习
1998年法国世界杯上，韩国队0:5惨败给荷兰队，让全韩国的球迷都记住了一个名字——荷兰队教练希丁克；
2001年1月，深谙“师夷长技以制夷”的韩国人作了一个让全世界吃惊的决定——聘请这个曾经给他们球队以重创的荷兰老头希丁克执教韩国国家队；
执教韩国队过程当中，希丁克坚持韩国队不断同高水平的球队交手，他认为这样不仅可以丰富球队的比赛经验，而且可以在实战中完善球队的战术打法。
三星成功靠索尼
30年前，韩国极度依赖日本和美国技术引进。
90年代，韩国人写了一本《从追随者到创新者》英文书，宣称韩国在微电子等领域已经从技术的追随者脱胎换骨为技术创新者。
美国学者读了后不以为然，认为韩国企业“技术创新”实在谈不上。
日本人更不屑地认为三星的发展是基于从日本企业“偷”技术。
与当年的日本相似，韩国的“创新”并非突破性技术革命，但是韩国的确将日本模式发挥到了极致。日本发展什么产业，韩国就紧紧跟上去，亦步亦趋。凭借成本优势，韩国在半导体以及数码液晶彩电等领域，论综合实力已与日本平起平坐，甚至局部超越日本。
而在公司的战略制定和具体运营操作方面，韩国人却克服了日本公司保守的一面。进入20世纪90年代，日本人开始惊恐于这样一个事实：韩国公司挖走了一个又一个日本最优秀的工程技术人员，甚至高层管理人员。为了在半导体领域与日本拼杀，三星电子高薪聘请了一位原富士通的高层作为公司顾问。而为了使数码液晶彩电技术超过日本，三星电子甚至把原日本大屏幕液晶彩色电视机国家科究项目组的负责人招致门下。1994年，世界上第一枚256M DRAM诞生于三星电子；次年，三星电子又推出世界上第一台22英寸TFT液晶显示器。
与日本企业相比，韩国公司更清楚：在今天的竞争规则中，技术已不再是一个孤立要素。对于三星的数码液晶彩电，劳动力成本是技术之外的另一个优势。但是韩国公司并不满足于劳动力成本优势。为了与日本企业一拼高低，在政府的资金、税收、土地优惠政策的扶持下，三星电子开始大规模生产目前屏幕面积最大的数码液晶彩电，以期这种产品在规模经济的作用下使成本进一步降低。
此外，三星在品牌上所下的功夫，令日本同行企业无从攀比。三星近年在市场攻略上投入了大量人力、物力和财力。三星电子负责全球市场宣传的骨干，都是公司从美国一流商学院找来的，而且他们中间不少人都是西方人：“雇用他们，是为了与国际接轨。”
2002年4月2日，美国纽约证交所数据显示，三星电子当日的股票市值超过索尼公司16亿美元。这是有史以来，三星首次超过索尼，同时标志着韩国最终超越日本，成为电子行业的领头羊。
作者：周彦
蒙牛成功靠伊利
“蒙牛”这两个字眼从公司成立之初到现在一直处于公众的视线当中。从1999年公司成立到2003年短短的四年间 ，蒙牛创造了年平均发展速度为329%，年平均增长率达229%的中国乳业神话。
1999年原伊利销售副总裁牛根生联合中层干部成立蒙牛时，伊利的营业额已近20个亿。
创业初期，蒙牛就把自己与伊利联系在一起。蒙牛的第一个广告就是“向伊利学习，做内蒙古第二品牌”，在冰淇淋的包装上还印着“为民族工业争气，向伊利学习”。
当时，蒙牛的策略是：不挑战，学习；不争霸，甘居第二。这种“甘居第二”的品牌相比于一开始就叫嚣着“打倒伊利”的竞争方式，更加适合刚刚出道的蒙牛。
果不其然，“甘居第二”的说法使蒙牛以最快速度提高了品牌知名度，获得了消费者的尊重和认可。创业第一年，便创下了4000万元的营业额，2003年更是接近50个亿。
至今，蒙牛还喜欢和伊利比，谈企业规模总不忘参照伊利：2000年是1/5，2001年是1/3，2002年是1/2，2003年力争1/1……
2003年11月28日，出资2.14亿元坐上央视标王宝座还不到一天的伊利，就被老对手蒙牛颠覆。央视2004年广告招标中蒙牛频频出手，以3.1亿元的中标额夺得真正的标王。
作者：周辉
第三部：靠胆大包天的目标成功
2002年世界杯，韩国队的客观情况非常恶劣：虽然他们以东道主的身份直接进入决赛圈，但是国外同行都取笑韩国队只会是在最底线竞争，国内也到处可以听到“韩国队不行”的嘲笑。
希丁克上任之初，谈到他们的目标：“我可以非常自信地讲，先不说能否进入16强，到时我们一定会是一支让世界震惊的劲旅……在世界杯中，我们必定会让世界震惊，到时就会明白一切!”
百事可乐成功靠可口可乐
百事领导人古兹曾发誓：
要让百事可乐有朝一日取代可口可乐，成为美国国民第一饮料！
二战前，可口可乐主宰着美国的软饮料行业，无人可望其项背。在可口可乐意识主宰之下，百事可乐要想得到顾客的承认，真是希望渺茫。
当时的百事可乐是一种较新型的饮料，生产成本较低，一般认为它的风味比可口可乐略逊一筹。它的主要销售方针就是薄利多销。百事可乐公司在其广告中强调这一点：“5分钱买双份饮料”。它那外观平淡无奇的瓶子上贴着标签，搬运中常把标签弄脏，给人们留下的印象是：这是一种二流软饮料。
百事可乐的销售量之所以低于可口可乐，其中有诸多因素，例如形象不佳，风味差劲，包装低劣和质量管理不善。一直到40年代末，百事可乐的销售都萎靡不振。
危难之际，商界名流斯蒂尔受命任百事可乐公司总经理。他认为主要的希望在于能否将百事可乐从一个可口可乐的廉价仿制品变革成为一流的软饮料。所以他把整个计划分为两个阶段实施：第一阶段从1950年到1955年，改进百事可乐的风味；第二，重新设计并统一瓶子和商标；第三，重新设计广告攻势，改变百事可乐的形象；第四，集中力量占领可口可乐忽视的“外卖市场”；斯蒂尔挑选了25个城市作为特别推销的重点，以期提高市场占有率。
到1955年，百事可乐克服全部弱点，销售额显著上升，斯蒂尔筹划第二阶段的行动：迅速发展的售货机和冷冻饮料细分市场。另外，还决定引进新规格的瓶装饮料，这为“外卖市场”和“冷冻饮料市场”的顾客都提供了方便。
最后，百事可乐公司对那些愿意购买并安装百事可乐自动售货机的销售商给以资金援助。
从1955年到1960年，百事可乐销售额大幅度增长，不到10年，百事可乐的销售额增长4倍。与此同时，可乐“鼻祖”可口可乐销量开始下跌，直到今天形成双方势均力敌的局面。
作者：周彦
太太成功靠太阳神
“太太”董事长朱保国从一开始就树立了“追赶全国保健品第一名太阳神”的目标。
1992年，“太太药业”小心介入保健品行业之时，太阳神正如日中天，年产值10亿元。
1995年，太阳神年销售收入4亿元；与此同时，太太入账3.2亿。
2003年，太阳神归于平淡，“太太”更名健康元药业，总资产超过60亿元。
创立伊始的爱迷尔公司（太太药业前身），既没有生产管理经验也没有销售经验。但董事长朱保国雄心勃勃，立下誓言“追赶全国保健品第一名太阳神”，所以“太太”品牌的生命力一开始就建立在高起点、高质量的基础上。
为了解决产品的质量稳定性问题，并找到大批有经验的熟手工，更为了尽快学到太阳神的管理经验和生产技术，太太公司安排当时的生产副厂长去应聘太阳神车间主任职位。两个月以后，副厂长不仅学到了生产流程的管理，更从太阳神公司拉回一整车的熟手技术工人。
而后，朱保国“三顾茅庐”，从美国协和集团挖来了有全国市场销售管理经验的单仁。太太的销售一直实行代理制。1996年底，太太在常务副总单仁带领下率先将保健品行业通行的代理制改成公司直管制。虽然这一改革的举措遭到了空前的压力，但单仁改制的决心非常坚定，改革得以持续推进。
自此，太太公司营业额年均增长速度超过30%，而且回款率和回款速度都有了很大的提高，每年的坏账率均低于0.1%，在保健品行业创造了一个奇迹。
作者：周辉
第四部：靠文化革命成功
希丁克并不是韩国队的第一个外籍教练。之前的10名外教，名气丝毫不亚于希丁克，但是他们大部分没能像希丁克那样，把自己的经验和技术成功嫁接给韩国国家队，相反，经常和球员或球队发生小冲突。
希丁克独特之处是他拥有“开放的头脑”。这是荷兰人的普遍特点。国土面积不过韩国五分之二的荷兰，国家虽小却很强大。为了生存，荷兰人要同英国、德国、法国等周边强国保持非常友好的关系，所以他们比较开放。荷兰人一般都会3、4个国家的语言，希丁克就精通荷兰语、西班牙语、德语和英语。
希丁克主张“不了解那个国家的文化，就不知道他们的足球”。所以初到韩国，他积极地接受韩国文化。他非常享受韩国食物，也喜欢用筷子和勺子代替刀叉。
……慢慢的，韩国人开始接纳这个看似傲慢的荷兰老头。
肯德基成功靠加盟商
2003年，肯德基在内地实现20%的增长，营业额超过10亿美金，把麦当劳远远抛在了后面。
知名企业绩效下滑已经是见怪不怪，然而人们一贯所推崇的麦当劳也跌入了这团“浑水”，在业务“缩水”和成本“涨水”的严峻压力下不得不打起“提价牌”和“关店牌”以求自解。然而，在麦当劳“哀鸿遍野”的同时，肯德基却“一片漂红”，不仅加快了扩张步伐，而且绩效卓著，让麦当劳嫉妒不已。
相对于最强大的竞争对手——保守的快餐之父麦当劳，肯德基在中国的发展，显得非常主动而积极。他们很大胆地改变了之前封闭式的经营模式，而采用了“让别人来帮忙”的团队建设方式，通过特许加盟，吸纳本地投资商投资肯德基，用别人的钱和管理经验帮助肯德基率先占领内地市场。最终，效果显著。
自1987年首次进入中国，肯德基在中国完成第一个100家店，用了整整9年的时间；但2003年一年间，它就开了231家店。与此同时，肯德基在内地实现了20%的增长，营业额超过10亿美金。
2004年1月，肯德基在中国的第1000家餐厅开业。此时，肯德基的足迹已经遍布除西藏以外所有省份的230个大中小城市，每天有近300万中国消费者光顾肯德基。
截至2004年年初，肯德基内地的开店量已经超过麦当劳近一倍。
作者：周彦
家乐福成功靠中国
在全球，沃尔玛是零售业老大，其2002年的全球营业额是排行老二的家乐福三倍。然而在目前的中国，沃尔马却被家乐福扔在了后面。
自1995年家乐福开辟中国市场以来，已经深入到上海、深圳、天津、沈阳、武汉、重庆等各大城市，而沃尔玛仅在东北及华南一带布局，其声势和影响明显不及家乐福。
为了比他的竞争对手更早地在中国完成战略布局，家乐福打破常规和连锁经营的管理体制，采取了店铺发展遍地开花和各分店自行采购的做法，这招险棋为家乐福赢得了发展的时间。到今天为止，家乐福已经在中国的沿海城市和经济中心城市基本完成了战略布局，比沃尔玛和麦德龙快了两到三年。
根据中国的市场现状，家乐福灵活选择大卖场作为主要业态，这种以“天天低价”为明显特征的廉价量贩非常适合现有的中国。大卖场的廉价性上打压了中国零售业的多数百货商店；又在综合性上制约了中国刚刚发展起来的中小型连锁超市，这是家乐福的成功之处。到现在，沃尔玛转向竞争对手家乐福学习，把开店业态从购物广场转变为大卖场。一度领先的沃尔玛因为没有根据环境而改变自己的经营模式，所以在中国的经营策略上稍逊风骚。
作者：周辉
第五部：靠脖子以上成功
赛场上，每个选手的创造性想法都非常重要，希丁克很清楚：“虽然主教练有时认为自己很重要，一旦开始比赛，一切只能靠选手自己去随机应变”。因为拥有各自不同技术和想法的23名选手，可以引发很多变化组合，结果根本无可预测。如果选手不能自觉“思考”，绝对无法获胜。
所以希丁克一上任，就要求球员们踢“思考的足球”。如果看到球员玩命奔跑，却没有任何想法，他会毫不留情地指责：“懒（Lazy）”。
通过一系列努力，他真正解放了韩国选手的灵魂，打破了前后辈的辈份顺序，使选手们可以轻松的心态，自由竞争。以前压在球员们肩膀上的压力和焦虑消失得无影无踪。他们自由的灵魂在绿色草坪上自由翱翔！
希丁克种下的创意思考的种子，在韩国足球的树上结出了丰硕的果实。凡是看过韩国队2002年赛场驰骋的人都不会忘记他们凌厉的攻势，完美的配合和纵横赛场的豪情。
诺基亚靠供应商成功
对于电信业来说，诺基亚是一个令人折服的传奇，一个以造纸起家的芬兰小公司，历经130多年，在企业发展的道路上不断创新，不断拓展新的领域，推出新的产品，非但没有被时代所淘汰，反而一举走向世界。
在手机行业，许多新的概念和功能都是由诺基亚第一个推出，如：第一个推出手机换壳的概念，使手机从通信工具变为时尚消费品；第一个推出了手机铃声下载和屏幕保护的新应用，不仅为运营商创造新的增长点，而且培养了一批无线内容提供商；第一个推出手写输入的手机；2002 年开发了第一款照相手机，到 2003 年底带照相功能的手机比数码相机的销量还要高；最近，诺基亚又开发出了第一个双模手机（即包括 GSM 和 CDMA 两种制式）。
诺基亚的创新，不仅体现在新功能的开发上，而且还体现在制造环节。作为全球最大的手机制造商，诺基亚实行了非常独特的成本控制体系，以生产效率最高、成本最低而著称。
2001 年，诺基亚在北京投资兴建星网（国际）工业园，该工业园吸引了全球和国内 20 多家知名的零部件供应商，如三洋、台湾富士康以及日本揖斐电公司（IBI DEN）等。该工业园实现了零库存管理，通过对人员、信息和实际物流的整合、配置，提高了各方面的效率，这在手机行业是绝无仅有的。
在这里生产一部手机只需要一天时间：每天早上，诺基亚的零部件供应商从全球各地调来各种元器件，在星网（国际）工业园进行研发与生产，下午即可提交给诺基亚进行组装，当天晚上刚刚生产出的手机便可以坐上飞机，出口到世界各地。
诺基亚中国投资公司的2004年上半年市场总结显示自己成了“双料冠军”——夺得了GSM和中国整体手机市场占有率第一。而此前，这两项桂冠均为摩托罗拉拥有。
不断的创新让诺基亚的企业之树基业常青！
作者：周彦
Google靠雅虎成功
用户登录Google的时间总计达到1300万小时，排名第二的Yahoo以540万小时被远远地甩在后面。
Google的创业故事简直就是Yahoo的翻版：“在我们还是斯坦福大学学生的时候，就经常谈论起前辈创建的雅虎，认为它非常了不起。但是，我们确信我们开发出的技术比雅虎的性能更好，而且在学生时代我们就立志创建风险企业！”佩奇和布林这样回顾他们的创业史。
虽然孕育于网络狂热的年代，但两位创始人最开始时，却只想把他们的技术卖给某家公司。在雅虎，他们遭到了拒绝。虽然是朋友，雅虎的创始人大卫·费罗依然否决了收购Google技术的决定，反而怂恿佩奇和布林自己开公司：“等你们发展成熟形成规模后，我们再谈吧。”
因为拥有无限激情，佩奇和伯利恩决心将自己的创意付诸实践。在朋友的车库里创业，他们在大马路上，用自己并不成熟的技巧推销自己的“狂妄想法”……
这个想法最终改变了整个世界！
现在，Google的数据库拥有8000台服务器，存储有42亿网页的索引，每天接受2亿次搜索请求。他们以闪电般的速度开始了对互联网的独裁统治，一举取代Yahoo，成为“搜索”代名词。现在Yahoo的网站搜索也由Google的搜索引擎来支持。
作者：周彦
第六部：狼狈为“坚”
再出色的球员，也无法独自对抗11名选手，所有成功都来自于团队的集体智慧。
所以希丁克一直坚持“强化团队合作”。他引进的“先进足球”强调“全攻全守”，这种形式不分前锋和后卫。赛场上，前锋不仅仅负责进攻，后卫并不仅仅负责防守。
希丁克把团队合作视为取得战绩的最重要因素，自始至终致力于把韩国队打造成“11名球员像个齿轮般紧扣运作的球队”。球队无论获胜或落败，功过都不会聚焦于某一个球员，因为那是整个球队的事。他清楚申明：“能打进16强是包括坐在长椅上的23名全体球员，乃至4500万红色的韩国人民声援，一起团结合作的成果！”
没有团队配合，就没有韩国队2002年的辉煌。
华为成功靠“群狼”
“胜则举杯相庆，败则拼死相救！”是华为团队协作的真实写照。
与华为市场部打过交道的人都知道，他们的营销能力很难超越。人们刚开始会觉得华为人的素质比较高，可是当对手们换了一批素质同样很高的人，发现还是很难战胜。最后大家明白过来，与他们过招的，远不止是前沿阵地上的几个冲锋队员，这些人的背后是一个强大的后援团队，他们有的负责技术方案设计，有的负责外围关系拓展，有的甚至已经打入了竞争对手内部。一旦前方需要，马上就会有人来增援。华为通过这种看似不很高明的“群狼”战术，将各国列强苦心圈好的领地搅得七零八落，并采用蚕食策略，从一个区域市场、一个产品入手，逐渐将他们逐出中国市场。
1998年前后，这种团队协作的文化被明确为“狼性”文化。华为总裁任正非简介明了地总结了群狼的特性：一、敏锐的嗅觉，二、不屈不挠、奋不顾身的进攻，三、群体奋斗。
敏锐的嗅觉，集中体现在对市场发展和客户需要的高度敏感，当年华为以201校园卡、智能网、接入服务器等产品能够快速推出并迅速占据国内市场的主导地位，就得益于这个鲜明的特性。在国际市场开拓的过程中，华为经历了“屡战屡败，屡败屡战，败多胜少，逐渐有胜”的“八年抗战”，也体现了狼性文化中不屈不挠、奋不顾身的精神。
在东欧，人们听到华为都害怕。在给客户安装完产品之后，西门子的工程师都下班住进五星级酒店了，而华为的工程师拿着铺盖卷住在现场，所以机器一出现问题，他们会第一时间解决。华为就是靠着这种“小米加步枪”的精神让人产生恐惧感的，这和企业的精神文化有密切的关系。思科虽然很强，但是他没办法把员工的精神统一到这种高度。
许多公司千方百计想猎取华为的优秀人才。但猎头公司一致的看法是，挖到几个员工并不困难，但想要猎取华为的一个团队，几乎不可能。
电信巨子思科已经深切感受到了来自华为的巨大威胁，这些威胁来自华为超高技术性能的产品和服务，而在这背后是华为不容忽视的严密的团队协作！
作者：周彦
娃哈哈成功靠经销商
娃哈哈一直灌输的概念：经销商也是自己人，是整个娃哈哈经营体系中不可或缺的成员。所以他们非常投入地帮助经销商做好终端，因为这同样也是在帮自己卖好产品。
2002年，娃哈哈各类饮料总产量达320万吨，总计150亿瓶以上，第一次超过可口可乐在中国内地的饮料总产量。
娃哈哈为什么能够如此悄无声息地战胜可口可乐，其实他们赢在渠道，胜在农村。
面对比自己实力雄厚N多倍的可乐大亨“可口可乐”和“百事可乐”，娃哈哈非常细致到位地编织着自己的营销网络：总部——各省区分公司——特约一级批发商——特约二级批发商——二级批发商——三级批发商——零售终端。
为了维护好营销网络，娃哈哈总公司常年有销售经理和理货员帮助经销商治理终端，负责铺货、理货和促销。在他们看来，经销商也是自己的团队成员，是整个娃哈哈经营体系中不可或缺的成员，帮助经销商做好终端，也是帮助自己卖好产品。所以他们的终端推动式营销做得非常成功。
成功的模式在各地复制，形成了娃哈哈几乎覆盖中国每一个乡镇的销售体系，这是渠道遍布到末梢网点的保证。而此时的可口可乐还在营建以城市为中心的销售网。等到可口可乐察觉市场动态，娃哈哈的“非常可乐”早已经在中国农村卖得如火如荼了。
市场民族主义者娃哈哈集团总经理宗庆后笑谈：跨国公司只不过是一个普通的竞争者，他们有他们的优势和局限，在竞争中他们既有可能是狼，也有可能变成纸老虎。
宗庆后谈笑风生，运筹帷幄之间，非常系列碳酸饮料的中国市场份额从0开始，迅速突破15%，连续几年，年产销总量超过可口可乐、百事可乐在中国的总销量。
作者：周辉
纳爱斯成功靠客户
中国洗衣粉市场一年的销量约250万吨，雕牌洗衣粉的产销量达到100多万吨以上，把庞大的宝洁扔在了遥远的地方。
在纳爱斯和宝洁长时间的较量当中，纳爱斯始终都有一张王牌在手：民族工业。“民族”二字让更多中国人从心底里接受这个中国的本土品牌，其作用丝毫不亚于娃哈哈的“中国人自己的可乐”。
而且，纳爱斯的“民族”真正是把自己看成了中国人的企业，所以不管从定价还是企业品牌形象上看，它都在给客户传递这样的心理暗示。
1999年，纳爱斯进入洗衣粉市场。因为了解中国人喜好“物美价廉”的消费心理，他们以极低的价格推出雕牌：当时，每箱雕牌的价格定为29元，突破行业30元的心理防线，让所有对手措手不及。等到宝洁的汰渍好不容易有所反应，把平均价格从每350克5元调整到3.5元时，雕牌早已经占领了市场。不到一年时间，雕牌洗衣粉销售额和产量就稳稳地排在了行业第一。
纳爱斯腾飞，除了很能“收买”客户的低价格，他们的“懂事篇”广告也功不可没。1999年纳爱斯斥资将近1亿元人民币，开始在各个电视台播放“懂事篇”。相信很多人都忘不了“雕牌”洗衣粉最早的、以下岗家庭为主题的电视广告“懂事篇”，因为它深深抓住了中国广大普通用户的心理：“妈妈，我能帮您干活了！”感动了多少家庭？也就是在这一年，纳爱斯的洗衣粉销量获得了突破性的增长。有人说“没有“懂事篇”，就没有今天的雕牌！”
现在，纳爱斯产品的销售收入占整个行业的66.13％，利润总额占行业的99.31％，利税总额占整个行业的83.84％。2003年，销售收入高达53亿元，是宝洁眼中不容忽视的头号竞争对手。
作者：周辉
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