长虹能够再度崛起吗？
2005年7月8日，赵勇二次主政长虹一周年。
在过去的一年里，长虹，这家曾经被称为中国彩电业大王的企业，在赵勇一系列的改革措施下，经历了亏损——被美国APEX公司骗帐引发其40亿元亏损，接着盈利，这一切就像故事一样。
在这故事的背后，赵勇一年内为长虹做了三个大手术，一个是脑部手术，架构了长虹的纵向多元化产业架构；其次是心脏搭桥手术——调整经营战略，打通长虹产业发展结构上的动脉输血管道，增强长虹核心产业的动力；三是肝移植，强化长虹的造血功能。在一系列的大手术背后，显示了一条清晰的赵勇式的追求规模效益，同时通过差异化经营，实现长虹的再度崛起。
尽管这三大手术对割除长虹的沉疴有了一定的效果，但积习深重的长虹如何在赵勇这伤筋动骨的手术之后，彻底摆脱倪润峰刻在长虹身上的烙印，尽快使长虹康复——增加盈利能力，走出增长乏力的窘境，还要付出巨大的时间成本。
鼎字架构：三大产业群
2004年7月8日，赵勇再次复出，倪润峰彻底退出长虹。
赵勇再次主政长虹，其实长虹已经面临着增长乏力的窘境。
赵勇为长虹动了脑部手术——明确了长虹的产业发展方向。三大产业簇群构成了一个纵向发展的产业战略。核心产业群——家电，战略产业群——IT、通讯和信息家电，新兴产业群——3C。在长虹的网站上，这三大产业簇群三三配置架构，成为一个典型的“鼎”产业架构。
这种纵向多元化的“鼎”字产业架构，明确了长虹核心产业、战略产业、新兴产业相互支撑、相互渗透、相互辐射的产业和市场回旋空间。随着IT、通讯、家电三大技术的融合，特别是IT和通讯技术向家电产业的扩散，正在改变传统家电产业的市场需求结构。而赵勇的“鼎”字产业簇群的架构，无疑契合了未来市场需求的变化。在这种产业簇群架构下，以差异化的经营来实现长虹的转型——由制造商向服务商的转型。彻底摆脱了长虹过去命系彩电的单一战略。
虽然目前看来这种“鼎”字架构的产业簇群明晰了三大产业布局，但再由这三大产业簇群延伸出来产品上，还是显示出一种模糊的界定。以新兴产业和战略产业来说，3C和信息家电、IT、通讯的交叉，而在人们的常识之中，３Ｃ是指计算机（Ｃｏｍｐｕｔｅｒ）、通讯（Ｃｏｍｍｕｎｉｃａｔｉｏｎ）和消费类电子产品（Ｃｏｎｓｕｍｅｒ Ｅｌｅｃｔｒｉｃｓ），３Ｃ融合即利用数字信息技术激活其中任何一个环节，通过某种协议使３Ｃ的三个方面实现信息资源的共享和互联互通，从而满足人们在任何时间、任何地点通过信息关联应用来方便自己的生活。以此来看长虹的产业的分配架构，在今后的发展中将形成互相掣肘的局面。
在家电产业群中，彩电依然是长虹核心的核心。据长虹公布的资料显示，核心产业群的家电，彩电占到了74％，空调13％，视听3％，再加上其他的相关产品。在现阶段，家电作为核心产业，构成长虹产业扩张和品牌延伸的保障。彩电是长虹看家的产业，这也是长虹起家和守业的“法器”。在国内长虹依靠彩电制造完成了倪润峰时代的彩电大王的梦想，而倪润峰也恰恰跌在了彩电大王的梦幻之中。以长虹在彩电制造上的规模优势，并未真正在产业内建立起来与其相对称的品牌号召力，这样说并没有否定倪润峰为中国彩电业和长虹做出的贡献。一个建立在偏僻地区的小电视机厂，在倪润峰的经营下，做成中国的彩电大王，进而依靠规模优势形成的性价比，运用价格利器将洋品牌拉下马，使国产彩电垄断了市场。将利润不断摊薄在市场占有率的扩大上，显然是倪润峰不可回避的经营战略局限。
在战略产业簇群上，长虹锁定了IT、通讯和信息家电。以IT、通讯来说，长虹与家电界的海尔、TCL、海信等比起来，显然是个新兵。据长虹披露的信息显示，长虹在这两个产业里，必须要借助“外援”来实现其扩张。一个是兼并收购，一个是引进战略投资者。无论是兼并收购，还是引进战略投资者，以目前长虹的实力来说，如何破解资本困局是其实现这种多元化战略的关键因素。
显然赵勇在确定了长虹的产业方向之后，先后浮出水面的长虹信息技术公司、长虹国虹通讯公司、长虹网络公司、长虹朝华公司等为这种战略的转型提供产品上的支持。同时也是长虹由传统的家电制造商向3C领域的内容提供商的实验。
尽管赵勇规划了由IT、通讯、信息家电三大产业构成战略产业簇群，但长虹公布的数据显示，目前IT仅占长虹整个业务构成的3％，显然在长虹的整个产业簇群中还难以担当重任。而通讯如果向外界所猜测的只是进军手机终端制造领域，在国产手机身处严冬季节的当下，长虹即使拿到手机牌照，其作为也令人怀疑。就像人们常说的“工欲善其事，必先利其器”，在IT和通讯领域，如果单纯的以规模制造形成比较优势参与市场竞争的话，长虹恐怕还要重走彩电业的老路。
产业链延伸：强化造血功能
纵向多元化明确了今后长虹的产业发展方向，如何实施这种纵向多元化的战略，打通产业链的的关节是赵勇为长虹做的第二个大手术，强化长虹的造血功能。长虹在家电业的强项是彩电产业，但过去基本上是局限在制造优势上，也就是依靠强大的制造规模，倪润峰时代塑造了长虹的中国彩电大王形象。但随着彩电业竞争的日趋激烈，特别是IT和通讯技术向彩电业扩散，加上新兴器件的变革——平板电视的崛起，液晶、等离子等，这些新型显示器件在彩电市场大量投放，正在改变CRT形成的彩电业格局。
既然明确了纵向多元化的产业发展方向，长虹要想在平板电视时代继续称雄，那么既有的CRT规模制造优势显然已经不能实现长虹的这种梦想。唯一的出路就是在产业链延伸上为长虹提供核心产业的造血功能。这从长虹涉足集成电路开发设计、关键器件、软件等领域就是为增强长虹在平板电视时代的造血功能。
首先是为了解决目前长虹在核心技术上对跨公司的依赖（目前在国内彩电业核心技术和产品基本上依赖跨公司），这从创维、TCL等纷纷与德州仪器在DLP上（光显背投）签订战略合作伙伴协议可以看出， 核心器件和关键部件的控制权的缺失。在平板电视上，关键器件更是如此。
目前在市场上已经体现出这种造血功能强化之后，为长虹带来的变化。在技术层面上，2005年6月2日，长虹具有自主知识产权的国内第一条平板电视生产线建成，该生产线可以量产120英寸以上平板电视；具有自主知识产权的国内最大的平板电视55英寸液晶电视和65英寸等离子电势在长虹下线，以技术创新塑造长虹的产业领头羊形象，这种在核心产业不断注入技术含量，显然是为了解决长虹亏损之后的经营增长乏力的窘境。
以长虹作为核心产业的彩电来说，技术含量的注入，使得长虹平板电视在市场上的地位得到了强化。据相关的统计数字显示，2005年1－5月份，长虹平板电视销量同比增长380％，市场占有率跻身“三甲”，在川渝、华北、华东等区域市场份额已经飙升至第一位。
显然要想实现长虹核心产业的在市场上的竞争力和现金流，一个是强化原有的核心业务上，还有就是扩张产业链条，拓展其它的家电领域，这也是长虹的无奈之举。以空调来说，早在倪润峰时代，就已经投入巨资，但在市场上差强人意的表现，并没有为长虹带来预料的收获。现在赵勇“重整空调旧河山”，如果说强化，赵勇在上游产业链上加强了与供应商的合作。目前来说，空调产业和市场进入的壁垒并不高。而彩电本身就是长虹的强项。在这两大产业构成的核心业务上，长虹强化了产业链条上游的整合，尤其是在彩电上，引进战略合作者，弥补其在核心技术上的短板。与微软的合作，从长远来看是长虹战略业务发展的需要，但在现有彩电业务上，微软对长虹不仅仅是符号上的意义。微软在消费电子产品上的技术平台，特别是即将到来的IPTV时代，以及正在形成的在平板电视时代具有重要的功能性意义。而在长虹与微软的战略合作上，应该说是倪润峰退位前献给赵勇的一份厚礼。
但是在延伸产业链上，长虹同样面临着如何走出既有模式的危机。在国内彩电业，康佳、TCL、海信等都在产业链延伸上做着同样的功课，以海信为例，其彩电核心芯片“信芯”不久前推向市场，但目前只是海信独享这种核心技术的成果，从海信发布的信息也可以看出，受产能的制约，一时半会很难与彩电业其他企业分享，也就是说共享。而长虹涉足集成电路研发设计、关键器件等，短时间内见成效的能力也多少令人怀疑。因为在关键器件和集成电路研发设计上，并不是一蹴而就的事，这需要长虹付出巨大的时间成本。在这种时间成本背后，还需要更多的资本来支撑。但是目前长虹的盈利能力如何支撑也是令人怀疑的。
再有就是，在战略产业上，长虹规划中的IT产业，目前的尽管长虹朝华早就已经浮出水面，同时为长虹的扭亏作出了巨大贡献。但在整个长虹的盘子里，IT作为新的产业增长点，目前只占3％，这说明IT业具有很高的投入产出比。不过以目前长虹公开披露的信息来看，在IT产业的业务并没有给人们一个清晰的描述，人们只知道长虹朝华为长虹扭亏提供了业绩，但具体的业务和产品显然还有待今后的市场验证。
在由制造商向内容提供商转型的过程中，长虹确定的内容也没有明确的指向，如果简单的定义为向3C这种新兴的产业转移，那么在3C产业上，产品已经显现了雏形，尚未形成真正的市场。如果从广义的角度定义3C，产品和内容的互动、跨部门的协作、市场推广等都还尚处于萌芽期，对以制造终端产品擅长的长虹来说无疑是一个巨大的考验。如果真向外界猜测的那样，与盛大结盟，尽管网游具有广阔的市场前景，但在产品开发上，3C也将面临着市场细分的问题，面临着资本、增长双重压力的长虹能否经受住这种时间的煎熬。
差异化经营
在赵勇为长虹动的第三个手术就是，打通长虹产业关节之后，如何实现增长，差异化经营战略是赵勇的另一个大手术——心脏搭桥，显然长虹的造血功能在逐步得到恢复，但要想在市场上发力，只有做了心脏手术，才能发动一场头脑风暴——通过差异化经营为长虹的增长带来动力。
一直以来长虹在市场上通过集约化规模效益做大彩电业，，而在差异化经营战略下，“向技术要利润，用新技术吸引用户抢占市场”是实现差异化的核心竞争力。以彩电业为例，国内彩电企业基本上是以规模制胜，在上游产业链上基本上没有作为，而虹微软件科技公司尽管定位在为长虹配套的集成电路开发设计、关键器件、软件战等的研发，这种涉足上游关键产业链的投资，一旦出了成果，在产品竞争上对其竞争对手将形成巨大的杀伤力。而彩电业平板时代的到来，加上3C融合以显现的产业和市场前景，企业之间的竞争将体现在产品的差异性上，而实现产品差异性竞争力的核心是软件的应用性能，这也是通过产业差异化实施赵勇技术变革长虹的核心。
应该说在差异化经营上，长虹实施了一些动作，比如说，围绕彩电市场的“虹色十月”、“平板风暴”“感官评价师”等以体验经济为特点的营销手段，基本上全是围绕着产品力的常规营销手段，借着这种产品力消除长虹亏损在人们心中造成的负面影响，这对长虹提升其产品形象具有一定的推动作用。
如果说差异化经营在核心产业以产品力来体现的话，在其它的战略产业和新兴产业上，通过整合上游产业链，进军关键器件、包括软件、集成电路设计开发等，这从6月30日成立的虹微软件科技公司可以窥出赵勇改变的长虹的一个具有战略性的举措。
赵勇精心为长虹动的这几个大手术，显然是要在核心产业上增加长虹与上游产业供应商溢价的主动权，而突破口也是长虹新近成立的虹微软件科技有限公司，延伸产业链将大大压缩长虹在制造规模上的生产成本，本质上并未走出规模效益下的比较优势模式。
笔者无意否定赵勇为长虹制定的多元化战略。但在多元化战略实施过程中的信息模糊，并不能让人们看出长虹真的走出了增长乏力的困境。
而更核心层面的手术——企业价值，至今赵勇并没有为长虹画出坐标。
长虹的核心价值是什么？
应该说，在产业发展方向上、企业经营策略上赵勇为长虹规划了具有很强操作性的架构，但在关系到长虹基业的企业文化和价值观上，并未在人们眼前展现。
如果说倪润峰时代的长虹，是一种天人合一的企业文化，这种文化在长虹具体的体现了倪润峰以个人魅力形成的企业文化价值，“谁砸长虹的饭碗，长虹就在谁的饭碗”这句具有典型的倪润峰个人魅力的霸气。
到了赵勇时代，赵勇为长虹定义了企业文化，用赵勇的话说“‘与企业利益相关者的共同的价值观’就是企业文化。所以，我们要将员工、顾客、股东这三者与长虹的利益联系起来，才能长久发展。这个利益纽带的起点是员工、终点是股东。”
显然这种企业文化在倪润峰专制的“天人合一”企业文化的影响下，并未得到长虹上下的认可。在长虹的网站上，人们可以看到长虹的产品、技术、服务、战略等介绍，但长虹的价值观、企业文化等这些长虹百年立业的根基未见踪迹。
就像《基业常青》一书所说“一个企业要有超乎利润之上的追求”，这种追求就是企业的价值观，通过企业价值观形成企业在市场上的核心竞争力，这是企业得以百年立业的根基。
从赵勇的一系列动作来看，产业架构、经营策略、引进人才等都是为解决长虹增长的必要手段，但如何塑造长虹的价值观，仅有“员工、顾客、股东这三者利益与长虹联系起来，才能长久发展”是不够的。
在人才上，不管是人们熟知的万明坚加盟长虹通讯也好，还是初次显现在人们视线中的巫英贤、林贸祥、杨刚等，这些人作为赵勇实现长虹转型的中坚力量，肯定会在长虹的转型中发挥重要的功能性、实质性作用。但是一个不容忽视的问题是，拥有3万多名员工的长虹，企业文化转型时期的新旧文化的冲突，将是赵勇带领长虹走出低谷的真正考验。
在企业文化和价值观上的断层，必然导致赵勇实施变革长虹战略的执行力。特别是企业价值观，是潜移默化贯穿在企业员工日常的生产过程之中，也是企业创新的原动力。
以现有的资料显示，赵勇所提倡的“员工满意、顾客满意、股东满意”的“三满意”的企业文化，尽管突破了倪润峰时代的“天人合一”的专制，但在具体的利益上如何体现，如何执行显然并没有具体的操作、贯彻、执行模式。而“三满意”中的“股东满意”，面对长虹不断下挫的股价，和增长乏力的经营窘境（尽管采取了财务的技术手段，填平了倪润峰时代留下的债务），如何让股东满意，满意的标准是什么？这些具体的内涵并没有具体的体现和阐述。
引进外援只能帮着长虹完成产品在市场上的推广，而着这个能够是长虹再度崛起的根本，是赵勇如何塑造长虹的价值观。
倪润峰塑造长虹“天人合一”的企业文化，随着倪润峰的消失，这种文化压将彻底退出长虹，这也是长虹多年人治的必然结果。而对赵永来说，如何塑造一种具有制度性的企业价值观和企业文化，使之成为赵勇之后依然保障长虹“长红”，这将是赵勇变革长虹的最大贡献。
这也将是长虹再度崛起的原动力。
其实对于中国企业来说，如何将企业价值观和企业文化的塑造形成制度性的，具有很强的执行力和长期的保障性，并不是长虹和赵勇面临的问题，这是一个带有普遍性的问题，但愿赵勇能为中国彩电业、乃至中国的企业为这种企业价值观和文化的塑造探索出一条有价值的新路来。
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