长虹，赵勇元年是黑洞
“太阳最红，长虹更新”，这句上世纪九十年代的广告语曾经铺天盖地地响彻神州大地。虽然这句话在人们的印象中已然依稀变得模糊，但不可否认的是，当年稚嫩的长虹在经历了几多沧桑与挫折之后已经蜕变成为一个庞大无比的彩电王国。
2005年4月16日长虹公告，2004年亏损36.8亿元，也就是说长虹上市10年来总赢利的44%全给亏掉了。从昔日的“中国彩电大王”、“民族工业标杆”、“老牌绩优股”，到今天的巨大亏空，以及企业发展的众多不确定性：海外营销受阻，产业升级乏力，改制一再破灭，即使行业排名也由电子行业的龙头被排挤在第十名，长虹近年来的经历令人唏嘘不已。
人们也在思索：长虹的问题究竟出在哪里，长虹这轮“太阳”真的会日落西山吗？长虹，还能更新吗？作为国有企业，我们无意分析产权制度对长虹发展的掣肘，绕开产权改革的“坎”，我们只是将目光对准长虹的经营机制，正如长虹新帅赵勇上任后，为扭转长虹困局就是从经营机制入手的。
“赵勇新政”的三板斧：一是消除历史包袱，二是进行内部调整，三是对外施行“实用主义合作”。在某种程度上，赵勇正颠覆着老帅倪润峰的所有策略，初步显示了一个企业家进行创新和组织合作的才能，至于此举能否借助强势资源，把长虹的优势产业或潜力产业集中重组，打造出一个新的 “联合舰队”，人们将拭目以待。
即使是世界上最优秀的企业，也无法保证一直以均匀的高速发展。这正如射箭，再强的弓也无法保证射出的箭永不低头，波浪式前进才是人类社会发展的规律。因此，对于长虹这样的企业，出现一点起伏，是正常的，我们期望长虹走得更好。
策略之错：都是坚持价格战的错
上个世纪80年代，中国消费者开始对彩电消费释放出需求，而以日资为首的外来品牌占据着中国彩电业的商端市场，价格高昂，以飞跃、熊猫为代表的国产品牌却依然徘徊在黑白世界里，彩电领域难觅民族品牌的踪影。此时，长虹用“长虹以产业报国、民族昌盛为已任”树立了具有鲜明个性的“民族名牌”的品牌形象，并赢得了消费者的普遍尊重。
家电企业采取哪种竞争策略，一部分取决于企业在历史中所处的特定环境，另一部分取决于企业家的战略远见。以广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘的观点认为：“长虹的成功正是抓住了消费者刚刚释放的消费需求机遇和民族情结，加上倪润峰的价格屠刀，使得长虹在前期发展过程中气势如虹。”
价格战成就霸主地位
谈起价格战，这可是长虹老帅倪润峰一直以来最为青睐的市场手段。正是凭借着在中国彩电业策动的多番价格战，成就了长虹，也成就了倪润峰。
1989年，长虹打响了价格战的第一枪，降价幅度为600元。通过这次价格战，长虹走向了全国。在战火中长虹也迅速成长，特别是在以熊猫、黄河等为代表的十几个品牌的夹缝中，长虹的市场占有率迅速扩大到了8%，其利润总额也随之提高。第二次价格战是在1996年，其目的是挑战在关税由35%下降到23%以后蜂拥而入的洋货，这次价格战降价幅度为700-800元，使长虹的市场占有率达到了35%，成了名副其实的彩电第一品牌，虽然利润摊薄，但由于销量增加，总利润并未受到影响。依靠接连不断的价格战，长虹从只有三四千万资产的规模，发展到2002年的全球彩电销量亚军。
由于价格战并不背离市场竞争规律，也正是扬了长虹之长，因此，长虹是价格战的最大胜利者。某种程度上，长虹正是靠价格战一举成为行业老大，而且市场占有率不断攀升。没有人否认，长虹是通过挥舞价格屠刀而登上江湖大佬的宝座。
过度价格战自残形象
刘步尘指出，根据波特理论，当市场行情呈现出消费者钟情于产品质量这一趋势时，企业就不要过于强调产品的价格与成本；然而当消费者对价格过于敏感时，那企业的重点应放在尽可能降低产品的价格及成本。
1999年以前，彩电还是卖方市场，是奢侈消费品，价格还非常敏感，因此，为了适应市场的需求，占有一定的市场份额，长虹采取了价格策略，降低价格、提供高质量的服务，左冲右突，给长虹带来了大量的利润。但是2001年后，市场竞争的加剧，彩电市场已经由卖方市场转变为买方市场。此时，企业应该注重品质，尤其是2002年彩电全行业亏损后，长虹惯用的价格策略已经不再见效。在TCL、海信等企业都把目光转向技术研发、3C融合时，长虹的高端产品很少，甚至连液晶电视和等离子电视都没有涉足，没有技术优势的长虹应该改变竞争策略才不会在市场上显得被动。
但此时的长虹无视外部环境的变化，仍然高举价格屠刀，连年发动价格战的结果却是，伤害品牌形象，造成“长虹产品档次低”的消费者印象。刘步尘指出，应该承认，近年来长虹品牌形象提升乏力，甚至出现某种颓势，这一点从长虹在中国“最具价值品牌排行榜”中位置的下降体现得最为充分。事实上，社会公众对长虹的评价更能反映问题的本质。说到长虹，许多人会使用“这个品牌比较土”、“产品档次不是很高”、“市场主要在农村”之类的表述，这说明长虹的品牌美誉度在过度价格战之下已经自残。
企业发展后继乏力
2001年，长虹发动了一场强力度的价格战，但长期与长虹共进退的TCL、康佳、创维等“四大家族”却并意外未跟进，致使活动效果受到影响。刘步尘表示，“这一场价格战标志着长虹由盛而衰，是长虹一场声势浩大的江湖宝座告别仪式。”
长虹曾是中国股市的领头羊，效益最好时，每股收益达2.97元，但到2001年中报每股收益仅为1分钱，下降了差不多300倍，让人感到长虹大势已去。其实，长虹产品销量并未下降，而是逐年上升，但由于其无休止的价格战，使销售额降低，利润则更是直接下滑。1998年利润29亿元，但几次价格大战，1999年就降为8亿元，2000年降为7亿元。利润的丧失，使长虹的新产品研发和推展缺乏充裕的资金保障，长虹的可持续营销受到严重挑战。
价格安全理论要求企业的竞争策略必须以不引起营销危机为基础，一切可能导致当前和未来营销危机的策略都是不安全的营销策略。长虹自1999年接下来的几次价格战，就成了长虹的致命伤，只见价格降，不见销量增，利润则几乎消失殆尽，长虹迅速陷于危机之中。四川省政府为了使长虹走出低谷，对长虹人事进行了适当调整，但新人上任8个月仍未见起色，倪润峰重新复出。他复出后的第一个动作又是再次掀起价格战，使彩电价格跌到了成本线上，彩电终于变成了一个无利可图的鸡肋产品，长虹股票的每股收益也跌到了1分钱的尴尬境地。
广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘指出，一个企业发动价格战必须考虑五个基本问题：一是降价能否扩大本企业产品销量，占领更多市场；二是降价是否以牺牲利润为代价，如果要牺牲利润，是否有新的利润产品接替来支撑企业的利润缺口；三是能否成功淘汰竞争对手；四是是否引起恶性价格战导致全行业亏损；五是价格战是否是以特殊服务为代价，是否影响企业品牌形象。很显然，长虹在发起一轮又一轮价格战的时候，没有认真考虑这五大问题。
渠道之乱：终端一线没有充分授权
营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。一个制造商利用营销中间机构可以更有效地推动商品广泛地进入目标市场，产生巨大的经济效益。
家电企业分销渠道大部分沿袭了如下几种主要的分销模式：（1）由批发商主导的分销体系；（2）向大终端直接供货；（3）家电企业建立自己的分销网络；（4）实行全面代理制。
广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘指出：“在渠道上，长虹似乎一直没有找到适合自己的模式，从1996年到2000年渠道架构和营销人员的频繁变更就可以看出来。渠道的动荡，对销售的影响是显而易见的。”他告诉记者，在彩电行业，流传一种说法，“长虹以量取胜、康佳以质取胜、TCL以渠道取胜。”长虹渠道高度集权的特性，使这个渠道失去灵活性。
选择性分销傍大款
由于长虹采取低成本加规模的价格竞争策略，集中精力扩大生产规模，因此，长虹早期的渠道策略采取的是选择式分销模式，主要依靠批发大户来批销长虹产品，长虹称之为“傍大款策略”。
这样做的好处有：第一，生产厂家在其发展的初期财力有限，无法在全国单独设立直接销售部门，经销商的存在就解决了这一问题。第二，即使厂家财力雄厚，它也宁愿将钱投在生产设备上，而不愿投资于费用高昂的分销渠道上。第三，经销商在分销上可以享有规模经济，而且它与销售网点接触面广，还具有进货批发的专门技术。因此，经销商的分销效率高，使厂家愿意与之合作。第四，由于经营品种繁多的零售商都愿与经销商打交道而不愿意与单个生产商打交道，因此，产品种类有限的生产厂家更需要批发商为其解决产品销售难题。在这些因素的支配下，长虹在市场推广之初选择大的批发企业来做自己的经销商可以说是很明智的举措。如长虹与当时中国的十大批发商之一郑百文结合，使郑百文在1996年长虹彩电的销售额超过长虹总收入的30%。
那时，郑百文从长虹进货不需支付现金，由银行向长虹开具6个月的承兑汇票，用于支付郑百文所欠货款，郑百文在售出长虹产品后再向建行还款。1997年，建行郑州分行为郑百文出具的承兑总额超过50亿，而当年最具煽动性的一笔交易则是郑百文一举买断长虹两条生产线的经营权。当1998年郑百文问题暴露之时，这条渠道的销售收入占长虹总营业额的30%。当然，除了郑百文之外，长虹在全国各地还设立了若干家大的经销商，如北京中联、南宁百货批发站等。
大中小并用的营销体制
刘步尘指出：“走大户可以使刚进入市场的产品迅速到达终端，但厂家受控度高，依赖度强，货款也容易受压，并有可能导致渠道内斗，到处窜货。”
长虹正经历着大户的折磨，郑百文在确立了自己在全国的总经销地位之后，各自的弱点日益暴露出来，在许多方面不受长虹控制，并大大限制了长虹彩电的全方位市场推进。作为长虹，在其产品投放市场的前期考虑的是铺货速度的快慢，所以要借助经销商的力量。一旦产品在市场上打开知名度后，它关心的是怎样缩短流通渠道，使产品尽快到达消费者手中。“但由于长虹对大户制陷得太深，以至于无力自拔。”刘步尘分析道。
直到1998年郑百文事发之后，长虹才不得不重新整合长虹的销售系统，对销售策略做出重大调整，放弃单纯依靠大批发商的营销体制，改为大中小并用，专卖店结合的办法，全方位进军市场。而为了克服渠道瓶颈，长虹开始构建自己的终端网络，在全国600个市县建设销售网点、专卖店。
此时长虹已走向了密集性分销，来增加市场覆盖面和销量，但这个决定并没有带来预期的实效，到1999年，长虹销售业绩同比下滑14.5%，销售成本反而上升25.5%。原因就在于长虹这种新型直营模式和原有的经营模式在市场上起了冲突，而长虹并没有解决这个问题。很明显，当彩电由成长期进入成熟期，价格成为抢夺市场的主要手段的时候，长虹未能及时调整渠道策略，也未利用先进的渠道控制手段协调好分销商之间的关系。而长虹在渠道建设和管理上的失误，使长虹的产品流通严重不畅，长虹产品出现严重积压就在所难免。
先天性缺陷的营销体系
另一方面，从长虹管理渠道的营销系统来看，长虹一直执行的营销系统则是以公司式垂直营销系统为主。公司式垂直营销系统是由一个所有者名下的相关的生产和分配部门组合成的，又称垂直一体化，具有高度集权性。2003年以前，长虹的营销体系是按照“营销管理本部——管理处——分公司——工作站”这种模式来建立的，最基础的营销机构是各地分公司。各地分公司经销长虹所有产品，主要包括彩电、空调、背投、视听等。分公司非完全独立核算的，大部分货款必须汇到总部，总部再依据营销政策给予下面分公司一定额度的费用和各种开支。
曾长期服务于国内某家电龙头企业的营销实战人士魏明指出，从长虹现有的营销体系来看，还存在许多先天性的、危害性极大的问题。首先是营销体系没有规范化，没有“战略”层面的考虑，各个管理层次缺乏清晰的核心职能定位。
其次，营销体系中缺乏市场策划部门，这对于任何一个稍有规模的企业来讲，都是一个天大的缺陷和错误。总部很少制定出较有成效的市场促销活动，每年的五一、十一和元旦春节等黄金期，长虹很少有全国统一的、行之有效的、声势浩大的市场促销活动，把责任全部“下放”到了各地销售分公司。而在下面分公司，基本上全凭销售经理的经验和直觉来做事，活动主题、形式、礼品、人员安排等往往脱钩，或者是跟在竞争对手的屁股后面行事。
再次，频繁的机构和人事调整，军心不稳，经销商跟不上“改革”的步伐。每年的春节前后，长虹都有一次较大规模的机构和人事调整，而且这种调整很可能会一直持续到年底。导致人心难定，经销商也觉得烦心，尤其是部分经销商刚从这个经理拿到一个优惠政策，人一换，政策就没了，这种情况的发生必然对长虹产品的销售有一定的负面影响。
最后，长虹营销体系管理不力，销售一线授权过小，削弱了对市场的快速反应能力。许多时候，分公司并不能得到总部及时、有效的支持；而总部对分公司也处于不闻不问的状况（除了发货、汇款外），总部与分公司的关系还是如同80年代那种粗俗的销售关系。
上兵伐谋的刘步尘也指出，“其实，这些问题可以归结为长虹企业体制与治理结构的不合理，高度集权与非市场机制，一直是长虹企业的两大痼疾。正是因为诸多因素的综合影响，使长虹在行业的影响力、竞争力逐年下降。”
产品之误：长虹筐中只有彩电一个蛋
长虹的初期定位是彩电行业的领导者、中国彩电名牌，并且大获成功，曾一度占领了国产彩电35%的市场份额，成了名副其实的彩电大王。提及长虹，人们想到的就是彩电，这就是消费者心目中的长虹品牌定位。
抛不开的彩电情结
这与长虹长期执行的产品战略有关，在主导产品开发上，长虹结合自己的实际，从80年代中期开始，集中有限资金，围绕彩电上规模。采取填平补齐、梯度推进的技改方式，从前端到终端，又从终端到前端，轮番推进，滚动发展。为此，从80年代中期到90年代中期，长虹都没有分散资金和技术力量的投向，而是集中在彩电的技术、设备和生产能力上，持续加大投入。
广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监刘步尘认为，正是这一优生优育的“独生子”战略，使长虹创出了今天的名牌产品。但是，随着彩电由投入期、成长期发展到成熟期后，长虹这一单一化产品战略的可持续营销隐患便暴露无遗，此时的长虹才意识到“独生子战略”的问题，并推出了VCD、电池和空调。
但长虹并未从彩电情结中走出来，营销重心也并未转移到这些新产品上，没花大力气培育这些新的经济增长点产品，致使VCD和空调都错过了销售的黄金时间。以空调销售为例，长虹的整个营销体系是以彩电为核心，同时包容空调、背投、视听、电池、液晶等众多产品，而这其中，空调业务并不是公司营销部门的工作重心。在大多时候，公司总部只有少数三四个人负责空调的市场营销工作。而长虹对下属分公司或分公司经理的考核虽然是将彩电、空调、背投、DVD、电池等所有产品纳入统一考核之中，但如果一个分公司的空调销售特差，而彩电销售情况良好，那么，这个分公司最终很可能会得到嘉奖，而不是得到“下台”的惩罚。长虹空调往往是将全年的希望寄托在旺季的短短几天冲锋中，对于日渐重要的淡季市场却置若罔闻，视而不见。
因此，长虹新产品未能及时接替彩电成为长虹的新支柱产品，造成支柱产品青黄不接，企业缺乏新经济增长点，陷入困境就在所难免。
产品升级步骤太慢
“即使是彩电本身，长虹也没有把握住产品升级的节奏。”曾服务于TCL五年的刘步尘深切感觉到长虹产品的市场反应太慢。
这些年，长虹在新产品开发方面显然落在了TCL、创维等企业的后面，创新产品少，产品线相对单一，款式陈旧，产品严重缺乏竞争力。据刘介绍，在赖以生存的彩电产品战略上，长虹近年来踩准鼓点的不多，除了2002年进入CRT背投领域取得重大胜利之外，在数字电视和平板电视产业上，长虹再次落在竞争对手后面。拿平板电视来说，目前，整个社会基本上已经形成“平板电视代表彩电未来”的共识，但是，恰恰在这一产业领域，长虹再次落在了别人后面。TCL、创维、康佳等主流企业在2003年甚至更早时候就已经全面进入平板电视领域，并且占据了一席之地，作为中国彩电的主流企业之一，长虹竟然迟至2004年底才宣布进军这一产业，显然比别人晚了将近一年时间。
再说背投电视，长虹把背投作为战略产品对待，但是，恰恰在这一产品升级上没有把握住机会，当竞争对手大力推广DLP背投、LCD背投等新型背投产品的时候，长虹却在极力维护CRT背投这一落后技术，固守在CRT背投为自己能带来的利益上，从而给人留下抱残守缺的印象。
要走出彩电时代
忽视产品结构安全和发展战略失误，是长虹走入低谷的重要原因，在危机压力下，长虹也在尝试多元化扩张。空调是长虹着力培育的另一战略产业，但是，依据长虹自己的说法，在投入30多亿人民币，经过近五年的运作，仍然连第三集团军行列也未能挤入，未来三年能否进入三强还是个未知数。
四川长虹最新数据显示，长虹彩电业务仍占其80%的主营业务收入，空调、电池等其他业务合计才占总收入的20%。显然，这就是长虹长期奉行“独生子”政策的结果。
在此影响下，彩电作为长虹赖以发展的看家产品，自2001年以来，其领导地位基本上已经被TCL取而代之，甚至长虹彩电有可能失去第二位置的趋势。虽然长虹不甘心这样一种事实，并始终以“彩电大王”自居，但毕竟“城头变幻大王旗”。长虹老矣，需要补充新鲜血液进来，只有使企业重新焕发勃然生机，才有继续领军中国彩电企业之可能，仅仅沉湎于昨日的辉煌于事无补。因此，长虹想要走出困境，重要出路是快速培育新的支柱产品，走出其“彩电时代”。
长虹目前最强调的是企业产品发展战略，博士后少帅赵勇的走马上任让我们看到了长虹新生的希望，在一系列被喻为“赵勇新政”的令人眼花缭乱的大手笔中，调整产业结构放在了战略高度，以3C产品作为主营业务，高调进军通讯和科技信息产业，终结倪润峰的“独生子”产业政策。
然而，多元化并不是一用就灵的灵丹妙药，而是一柄双刃剑。长虹将面对着相当多的挑战，但长虹已义无返顾地走上了这条坎途。
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