超市风险，从华润万佳巨亏说起
自从2000年底，万佳登陆广州，在荔湾区中山八路开出第一家分店至今，万佳已在广州拥有六家分店，其中天河区四家，荔湾区一家，海珠区一家。万佳每开一家分店，便频频祭起价格屠刀，燃起一轮轮战火。在去年下旬万佳天河北店的开业过程中，与相距不到一千米的百佳打起了“1元火鸡”大战，一时吸引了众多的消费者前往捧场助阵。时隔数月，万佳突然爆出巨亏的消息，在业内再次引起强烈的震动！这有点令人难以置信，万佳的巨亏似乎与平日里人头涌动的热闹营业场景相去甚远！记得在今年年初全国（2002）十大零售商排行榜上，华润万佳以85.9亿元的销售额赫然跃居第七！业界不禁要问：如此一家经营红火的零售企业，怎么可能在一夜之间就巨亏了呢？然而在笔者看来，华润万佳的巨额亏损正是意料之中的事情，如果不亏损，反倒成了奇迹！究其原因，有如下分析：
一、 盲目的高速扩张动作，规模利器终酿恶果。
万佳百货在徐刚时代，从94年至2000年，六年时间仅开了六家分店。万佳模式在业内一直为人所称道。但自从2001年开始，万佳百货并入华润旗下，万佳模式便被用来高速复制，分店扩张的步伐一再加快，2002年一口气兼并了南京苏果，手笔之大，令人惊叹！短短数年间，华润万佳旗下在全国的总店数已接近400余家！另外，据称万佳原计划在本年度还将在全国开设大约70余家大型超市！
规模效应带来的是营业额的高速攀升，但并未给企业带来规模利润！我们可以通过一家营业面积为两万平方米的超市需要多大的投资成本和营运成本来进行粗略的分析：
1、 营业面积：2万平方米；
2、 员工人数：10平方米/人，总计200人左右；
3、 商品数：1个SKU/平方，总计至少需2万个SKU商品数；
4、 固定投资（包括店租、装修、设备等）：300元/平方，总计需600万元；
5、 日常运营成本（损耗、折旧、水电、物流、工资等）：50元/平方/月，总计需100万元/月；
6、 固定投资和其他日常开支，开一家新店，需具备800-1000万元的投资总额；
如果按2002年国内零售业平均8%的毛利率进行计算，则一家超市按每天正常30万元的销售额统计，月销售额为1000万元左右，则营业毛利为80余万元！尚不足以支付日常100万元/月的运营成本开支！超市要想完成赢利，则必须将销售额提高到1500万元/月的销售水平，尚可刚刚产生微薄的获利！
而据了解，2000年年底，华润万佳广州第一家店：荔湾店隆重开业，在初开业的首月前两个星期，尚可以每天达到60-70万元的营业额，而在第三个星期之后，每天的营业额仅维持在20-30万元左右，如果不计部分空余门面的招商出租收入，这样的营业状况，能不亏损吗？
另外，综合型的超市卖场正愈来愈遭遇到来自专业性大卖场的竞争冲击。如专业家用电器连锁大卖场：国美和苏宁等。这种专业大卖场正逐步削弱传统综合型超市卖场的营业毛利，抢走了相当多的顾客！尤其频频掀起的家电价格战，让广大超市叫苦不迭！
在今年3月20日的广州苏宁分店开业期间，国美和苏宁发动了2003年夏季攻势。苏宁在开业前三天的营业额达到了1200万元！国美也有1500万元之巨。这令传统的综合型超市卖场又惊又急又眼红！家电、手机、电脑这三大件正逐渐从传统超市的强势毛利排行榜上悄悄退出。
尤其危险的是，相当多的超市卖场在规模扩张的政策指引下，在本身自有资金并不雄厚的情况下，铤而走险，利用月结60天或90天这种信用帐期，大量挪用供应商的货款来实现高速扩张的目的。这种资金链的脆弱性一旦在某个环节的经营过程中出现问题，则必将突然断裂，从而导致超市迅速走向破产倒闭！
高速度的扩张政策，在困窘的经营现状之下，超市正在默默承受规模利器给自己的刺伤。华润集团虽然有一定的资金实力，但长此下去，如不改变经营策略，又能支撑多久？！
（分析：超市卖场并不是不需要规模，但规模的建立必须是有品牌和实力作为前提！实力包括资金实力和经营能力等，如果在自身条件不并完全适合大规模扩张的情况下，企业应摒弃这种盲目的扩张策略，踏踏实实，做好基本功，做好、做精、做透区域市场方为上策！）
二、 选址误区，导致投资成本增大。
万佳百货在广州市天河区的开店布局来看，明显存在重大的失误。万佳在天河区的各分店布局如下：天河北一家，五羊新城一家，天河南二路一家，天河公园一家。
我们先看天河北店的商圈情况，与万佳比邻而居的是百佳超市这个老对头，两家相距不到一千米。从开业伊始，双方在价格战上打得难解难分。然而，与双方不到一千米远的距离尚有龙口西路另一家零售巨头---好又多，营业面积也在2万平方米以上，这个商圈从2002年的下半年开始因这三家超市的加盟，其间的空气变得异常的炽热；
天河南二路店位于天河区城市中心，与天河城相距一千米左右，与未来的正佳广场、广州新城市国际广场则在千米距离之内，与石牌天河电脑城相距八百米左右，与龙口西路的好又多相距亦在此距离范围内。这还不算，在其身后不到百米远的距离内尚有一家经营面积在四千平方米左右的民润岛内价超市。这家超市在华南地区也可说是名气不少的了！预计天河南二路分店从开业的那天起由于对未来商圈发展估计不足，将在此后三至五年左右的时间内经历竞争对手所带来的重重市场压力！
五羊新城店是唯一一家开得比较成功的分店，由于避开了天河商业圈白热化的竞争，在未来相当长的时间内，这家分店在广州万佳中将扮演重要的角色。
天河公园店相较天河南二路店和天河店来说，也算是开得较为成功的一家，在社区商圈的选择上，切入了华景新城和华润花园的社区消费中心。但其下方两公里范围内有棠下好又多超市一家，万客隆会员店一家，在其后面的员村四横路有家谊超市一家，随着天河城市重心的东移，这一商圈也将越来越热！
万佳如此高密度地布局天河区，其用意为何？另外，万佳的另一分店：前进店，位于海珠区的前进路，此一地带的周围分布了好又多、家乐福、世纪联华等超市，如此之多的超市卖场位处同一地段区域，竞争之激烈，自是不言而喻。
（分析：在业界，选址是超市卖场的生命！可见选址在整个超市的营运过程中何其重要！随着零售市场业态的竞争益发激烈，超市在选址上的难度越来越大。通常好的地段大都已经名花有主，因此，相当多的超市在扩张性的战略指引下，急于求成、求多、求大、求全，从而导致心态浮躁，失去了理性的分析和判断思维，匆忙杀入，结果在激烈的竞争中苦苦挣扎。还有一种情况是：某些企业的高层有着所谓的“危机感”，生怕莫被外资同行抢了头筹。因此急于实施圈地运动，以图在日后的竞争中拥有足够的筹码。其实，这些人思路已明显走入误区了，企业盲目扩张，最终还是害了自己！未等到对手来打你，你已提前先倒下了，可叹的是，你千辛万苦拼下的规模全为他人而建！）
三、 低价策略，恶性竞争。
一方面，万佳选择了积极的扩张性圈地运动；另一方面，素有“价格杀手”之称的万佳，在各商圈与对手的竞争中，频祭价格利器，扰得硝烟弥漫，杀声四起。从营销一道来看，价格利器在刺伤对手的同时，也削弱了企业的毛利率，并刺伤了自己！在金庸的《倚天屠龙记》中有一种叫“七伤拳”的武功，威力巨大。但在伤人之前必先伤己！每使用一次便伤己一次，且愈伤愈深，长此下去，两败俱伤在所难免，实不为高明之招！
生意场上，判断高手的准则是：低买高卖真高明，低买贱卖人人会！当然，超市卖场自诞生的第一天起，就奉以平价质优的经营策略，成了亘古不变的圣律。这里面的代表有沃尔玛、家乐福、麦德龙、普尔斯玛特等。但低价、平价的经营策略必然是建立在健全的运营机制和低成本高效的管理系统的基础之上！目前，国内的零售业普遍不具备这一优势，大多是高成本开店，低价格竞争，形成恶性循环，不亏损往哪里走？虽然有某单一企业高喊低成本经营，但实际情况并非如此，家家有本难念的经，苦水只有往自己肚里倒了！
（分析：价格战目前在国内似乎已成了一种时尚。企业竞争动则必提价格利刃。实际上，这是一种最为庸俗低能的营销行为！企业启动价格战，从短期来看，销售量有所增长，但从长期来看，是不利于企业发展的。在消费者的心里，企业的品牌效应会大打折扣。这在国外，已有前车之鉴了。企业应在服务上作文章，和供应商站在平等的角度来看待消费市场，为消费者提供质优价平的商品和高质量的服务，这才是正道！为什么沃尔玛会成功？大家应该去好好想一想吧。）
四、 内部管理机制不健全，行业心态浮躁，专业人才匮乏。
超市卖场在高速扩张过程中，并未专注于企业自身素质的修养、营销队伍的教育培训、营运系统的开发、机制的健全等工作。在企业大规模扩容时代，行业内心态浮躁，专业人才游离不定，给企业的经营造成了极为不利的负面影响。继去年万佳总经理徐刚辞职之后，何志东副总经理也即将辞职，而在今年三月份，包括华润万佳财务副总罗琼、华东财务经理邹进生在内的财务部约有八名中层以上管理干部辞职。在这之前，继徐刚的辞职，已有多名中层管理干部辞职绝尘而去。这些中层管理干部的出走，为华润万佳的经营造成了极大的不利影响。
企业未专注于基础建设，盲目扩张所带来的经营困境自然为日后的经营埋下了隐患。从万佳此次巨亏来看，与其说是企业单一个体的亏损，还不如说是整个行业的风险已经开始显现。这种风险如果进一步扩大漫延，则就像“非典型性肺炎”一样，不得不令人警惕，令人担忧了！
今年三月，本人在出差天津的过程中，考察了天津当地一家鼎鼎有名的连锁超市：天津家乐超市。考察的原因：这家超市已经有至少两个月未向本公司支付货款了！本人去的时候刚好是三月八日星期六，既是周末，又是“三八妇女节”，按常规来说，超市应是最忙乱的时机。然而我在家乐超市见到的情景并非如此。笔者走访了该超市平常生意最好的三家店：天津龙城店、南开店和南楼店，发现在正常的营业日内，该超市的大部分货架商品短缺严重。在生鲜部门，冰柜内的冷冻食品异常的匮乏，饮料和食品不是缺这就是少那，笔者随手拿来一瓶饮料，发现生产日期竟然是去年七月份出厂的！在经历了一个红火的春节之后，如此规模的超市怎会出现这样的现象？而在化妆品专柜，包括雅芳、宝洁在内的名牌产品均已留下空空的货架，营业员无所事事，见到顾客前来也懒得打招呼了。据超市营业员介绍：这是因为超市在3月12-14日将进行盘点结算，所以未摆多少货物。然而这种统一口径的措词，在专业人士面前显得尤其脆弱。空空如也的货架反映的是超市经营的窘迫和已陷入困境的无奈。笔者当即指示当地销售主管：必须全力以赴将货款在短期内追讨回来，否则，按公司制度处理相关管理和业务人员责任！ （注：据天津分公司反映，家乐超市目前的运作已基本归于正常，也许，在三月份出现的现象是内部管理调整的结果。但愿如此吧！）
实际上，规模经济早诞生于欧美国家的二、三十年代，并于五、六十年代盛行。进入六十年代后期，由规模经济所带来的风险性逐步显现，至七十年代全面爆发。规模经济在国外已成了风险经济的代名词。
在营销界，规模经济仅仅是企业或国家强势经济体形成的初级阶段。说穿了，规模经济必须是企业凭借其雄厚的实力和超长期的战略目标一步一步逐步实现和形成的，而不是心态上想当然的“战略裂变”。这就好象吹气球，在球体逐步变大的初级阶段，大家一片叫好之声，人人或自豪或眼红于这种逐步增大的“利益”；当球体越来越大，其破裂的风险也就越大，在球体的外衣无法隐藏掩盖内部巨大的风险之时，破裂也就成了必然的趋势！
零售巨头沃尔玛自96年进入中国大陆以来，一直小心谨慎面对大陆业态的变化。在系统化、标准化、程序化的低成本管理机制之下，六年时间，沃尔玛在中国的分店数才不过十八家。这还尚包括山姆会员店在内。相形其他国内企业，沃尔玛稳健的经营风格令人敬佩！
记得今年元月份，曾在某媒体上听到上海某超市的负责人叫嚣：要在未来三年时间内开出6000分店！这是多大的魄力，好大的口气！！！我不禁想试问：同志，你说这句话，凭什么呀？！
国内零售业的现状，令我想起三十年前美国当时最大的连锁超市：阿安皮公司的经营故事。从全美最大到最后濒临破产倒闭，其经营过程是令人扼腕叹息的！（详见《销售与市场》今年第二期第36页之《连锁大鳄：价格攻势事与愿违》一文，由张谦、达今所作。）
行业内弥漫的这股浮躁之风，令人不安！
根据分析，在未来近到三至五年时间内，中国大陆本土的零售业将全面进入到一个战略整合时代。这种整合，将是一个汰弱留强的过程。所谓物竞天择，适者生存，这是大自然的规律。我估计，将有30%的超市卖场会面临破产和倒闭，有接近40%的超市卖场会被外资和内资兼并，而余下的30%则可成为民族本土零售企业之本。然而，这余下的30%幸存者们会是谁呢？
超市风险的不断加大，令供应商们陷入一种痛苦而又茫然的境地。是继续选择和这类零售终端合作还是放弃、撤场作壁上观？这样的结局似乎令整个业态（生产、供应、物流、销售）均进入一个类似于“赌博”的游戏当中。
对于供应商，从终端战略的角度出发，其实大可不必如此忧虑。思路决定出路！企业当务之急是应尽快建立起与之相对应的完善的重点终端运营管理机制。通过系统专业的终端管理来排除和抵御这种潜在的风险，并和终端完成“双赢”的运作模式。
沃尔玛不会永远地沉默。在默默耕耘了六年之后，他将必然向国内零售业发起突然的冲击！这种冲击将加速业界的整合！跟随在沃尔玛之后，如欧尚、麦德龙、普尔斯玛特、家乐福、易初莲花等，必将掀起地一浪又一浪的扩张兼并浪潮。
因此，本人认为，未来零售业态的全面整合不是供应商和零售商风险的总爆发，反而是风险的终结和新机遇的再现。行业内通过这种重新洗牌和定位，将确定中国大陆未来零售业态的格局，有利于整个行业和国民经济的健康发展！
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